Controllers en professionals bij elkaar in de leer

Mark van Twist
Foto: Robert Goddyn

Controllers en professionals staan nog teveel tegenover elkaar. Tegengestelde denksystemen verhinderen een vruchtbaar leerproces binnen organisaties. De hoogste tijd om in elkaars huid te kruipen, vindt Mark van Twist, decaan en bestuurder bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Hij pleit voor ‘betekenisvolle leergesprekken’ in de beleidsrijke verantwoording. Maar hoe geef je die vorm?

Cirkelbeweging
Het lijkt de (intellectuele) missie van Van Twist om verbindingen te zoeken. In zijn eigen leven, in de wetenschap en in het maatschappelijk veld. De manier waarop hij zijn verschillende functies combineert is daar een voorbeeld van. Van Twist is niet alleen decaan aan de NSOB, hij doceert ook aan de universiteiten van Rotterdam en Nijmegen, is buitengewoon lid van het college van de Algemene Rekenkamer, directeur Business Development bij Berenschot en hij bekleedt enkele commissariaten. Zijn agenda zou onmogelijk worden als Van Twist al die verschillende gebieden niet op de een of andere manier met elkaar kon verbinden: “Het onderwijs wordt enorm verrijkt door mijn andere functies. Vanuit mijn adviespraktijk kan ik veel praktijkkennis opdoen ten behoeve van mijn onderzoek. Via dat onderzoek kan ik soms weer bijdragen aan trajecten die lopen bij de Rekenkamer, als het gaat om de bevindingen en de conclusies die daaraan te verbinden zijn. Dan helpt het dat ik overheden en bedrijven van binnenuit ken. De verschillende functies liggen dus in elkaars verlengde. Zolang ik een mooie cirkelbeweging tussen die gebieden op gang kan houden en ze elkaar niet in de weg gaan zitten, kan ik dat redelijk ontspannen doen.”
De wetenschap is voor hem het terrein waar de schuttingen tussen de vakgebieden hoog opgetrokken zijn. Ook hier ziet hij voor zichzelf een taak als verbindingsman weggelegd. Van Twist: “Er vindt een specialisatie van werelden plaats. Als ik bij studenten bestuurskunde over de aandelenkoersen begin en omgekeerd bij studenten bedrijfskunde over Obama of Nederlandse politiek spreek, dan kijken ze me allemaal wazig aan. Vakgebieden lijken zich te verzelfstandigen. Maar ik vind die grensovergangen interessant. Over grenzen heen werken heeft zoveel meerwaarde. Ik wil graag kennis verbinden over domeinen heen.”

Botsende verhalen
De belangrijkste tool die hij voor het verbinden hanteert is openheid, de eenvoud van het luisteren naar wat er speelt. De interviewruimte bij de NSOB is op andere momenten een cursuslokaal waar onderwijs gegeven wordt aan bijvoorbeeld directeuren bij de overheid. Om hen te ondersteunen bij het formuleren van hun strategieën gaat de staf van Van Twist niet recht op het doel af, maar wil in gesprek dilemma’s blootleggen, de spanningen, de achterliggende vragen, de verhoudingen met de politiek of andere diensten hun eigen vragen, et cetera. Methodisch helpt dat luisteren hem. “Door me te verdiepen in de ander lukt het me om kennis te ontwikkelen. Ik vind het belangrijk om mensen en bedrijven niet gewapend met grote theorieën te lijf te gaan, maar te reflecteren op hun concrete praktijk. Dat gaat dus erg van binnenuit. Ik probeer gevoel te ontwikkelen voor mensen die met eigen kwesties worstelen. Daar reageer ik vervolgens op”, aldus de NSOBdecaan. Dat inlevingsvermogen gunt hij ook aan de beroepsgroep van controllers. Het kan behulpzaam zijn in de omgang met de professionals in het primaire proces. “Op het gebied van planning en control kom ik botsende verhalen tegen. Enerzijds zijn er de financiële professionals die vanuit de beste bedoelingen bezig zijn om planning en control vorm te geven en te werken aan transparante verantwoording en aan systematiek in de rapportage. Hun controllerwerkzaamheden zijn zinvol binnen hun eigen rationaliteit. Anderzijds heb je managers en professionals in het primair proces die vanuit hun eigen belevingswereld planning en control lastig vinden, ingewikkeld en moeizaam. Beide groepen hebben hun eigen verantwoordelijkheid en hun eigen logica. Daarin botsen ze vaak met elkaar.”

De diepte ingaan
De werkpraktijk van Van Twist biedt een rijke bron van voorbeelden en ervaringen. Hij vertelt dat een organisatie hem onlangs om advies vroeg in verband met de invoering van een extra quality assurance bovenop de al zware, bestaande quality control. Hij had begrip voor de argumenten en voor het voorkomen van imagoschade als doel, maar hij waarschuwde voor de onbedoelde effecten binnen de organisatie: “Professionals en managers krijgen dan het gevoel dat ze niet vertrouwd worden of niet serieus worden genomen, als nóg eens iemand hun werk onder de loep neemt. Dan ontstaat er een intern spel dat snel contraproductief wordt. De beheerslogica van de controllers zit de beleidsmensen in de weg. Zulk soort kwesties houden me erg bezig. Het perspectief en de rationaliteit van elke beroepsgroep apart is te billijken, maar samen botsen ze in een organisatie. Ik wil daarom zoeken naar arrangementen voor control die recht doen aan het perspectief van de professional en de controller én die de dienstverlening van de organisatie verbetert.”

Om te illustreren wat hem voor ogen staat, neemt Van Twist het voorbeeld van kwaliteitscontrole binnen het universitair onderwijs. Er is een tijd geweest dat functioneringsgesprekken en evaluaties niet binnen de cultuur van autonomie van hoogleraren pasten. Maar langzamerhand wordt ook het universitair onderwijs ingekaderd. Van Twist: “Deze evaluaties leveren in potentie belangwekkend cijfermateriaal op. Naast een overzicht van de resultaten kunnen studenten vaak digitaal evaluaties indienen. Docenten voegen daar een evaluatie aan toe met hun eigen visie, maar daarna gebeurt er niet zoveel meer. Terwijl dit materiaal eigenlijk de basis vormt voor een professionaliseringsgesprek. Neem al die docentenevaluaties eens samen en verdiep je er eens in via onderling gesprek. Hoe komt het dat studenten docenten verschillend waarderen? Waarom hebben ze soms minder tijd voor de studie nodig, soms meer? Waarom scoren ze soms hoog bij tentamens en soms juist niet? Zijn er achterliggende principes en hebben die misschien te maken met verschil in professionaliteit?” Voor Van Twist wordt een evaluatie interessant zodra (kwaliteits)controllers en professionals de diepte ingaan en samen op zoek gaan naar het verhaal achter de cijfers. Op deze manier kunnen ze echt werk maken van kwaliteitsverbetering. Hij constateert echter dat dit type gesprek tussen docenten of binnen een faculteit niet of nauwelijks plaatsvindt. Toch ligt hier een uitdaging voor de controller. Van Twist: “Het is de kunst om beleidsrijke controle te houden. Cijfers alléén vertegenwoordigen controledrift, terwijl beleidsrijke controle een bijdrage levert aan de professionalisering.”

Complexe realiteit
Dit type gesprek over de inhoud zou ook goed zijn voor publiekprivate initiatieven die zich niet zo gemakkelijk met de gangbare beheersinstrumenten laten toetsen. Van Twist pleit er voor dat controllers meer naar de inhoud van zulke samengestelde organisaties kijken, omdat een puur cijfermatige of financiële verantwoording geen recht doet aan het karakter van zulke organisatievormen. “In het huidige maatschappelijke veld worden allerlei nieuwe allianties gevormd: verbindingen tussen scholen en ziekenhuizen, tussen scholen en sportverengingen, tussen woningcorporaties en zorginstellingen. Allemaal grensoverschrijdend. Als vermenging van activiteiten kan zo’n verbinding synergie opwekken en voor de kwaliteit van de uiteindelijke dienstverlening buitengewoon productief zijn, maar voor de beheerskant lastige kwesties opleveren. Want bij een vermenging van geldstromen willen controllers precies weten hoe het geld in de organisatie is weggezet. Zij willen, daartoe ook gedwongen door de subsidiegever of de toezichthouder, de geldstromen kunnen volgen in verband met de toerekening van de kosten. Dan vinden er exercities plaats die op papier de zaak transparant lijken te maken, maar die geen recht doet aan de realiteit die vele malen complexer is.” Van Twist meent zelfs dat allianties die op inhoud hun dienstverlening aan elkaar willen verbinden, door de logica van de controller belemmerd kunnen worden in hun succes. “Ik denk bijvoorbeeld aan de veiligheidshuizen, een samenwerkingsverband op inhoud van gemeente, justitie, politie en reclassering. Gesteld dat een gemeente wil dat fietsendiefstal aangepakt wordt. Dan is het mogelijk dat justitie en politie niet meewerken, omdat ze andere prioriteiten hebben, die binnen hun prestatiefinancieringssystematiek veel aantrekkelijker zijn. In zo’n geval is er dus een alliantie die in termen van dienstverlening veel goeds doet en zeker betekenis heeft, maar die niet effectief kan zijn wegens een verantwoordingsarrangement dat die verbinding niet goed kan vormgeven. De logica van de controlsector is daarop niet afgestemd.”
Van Twist denkt dat zulke situaties kunnen worden getackeld door in publiekprivate dienstverlening de keten als uitgangspunt te nemen en niet de schakel van één organisatie. Daarvoor moeten controllers wel bereid zijn in de huid te kruipen van de professionals die aan de frontlinie van samengestelde dienstverlening staan. Dan kunnen ze gevoel krijgen voor de logica die professionals hanteren in het primair proces en kunnen zij het verantwoordingsarrangement daarop aanpassen. Flexibiliteit past daarbij beter dan de routine van één zaligmakend systeem. “Er zijn geen eeuwig durende succesformules voor verantwoording. Je moet je systeem durven opgeven en weer durven veranderen, steeds passend bij de situatie die er op dat moment is. De werkelijkheid is immers geen machine. Mensen veranderen, organisaties veranderen, de wereld verandert. Dat betekent niet dat we vertrouwde systemen nu allemaal zouden moeten opgeven, maar dat we wel innoveren en experimenteren met zaken die goed gaan.”

Prinsjesdag of verantwoordingsdag?
Centraal in de visie van Van Twist op het goed functioneren van beleidsrijke verantwoording blijft het gelijkwaardige leergesprek tussen controllers en professionals. Het gesprek over het verhaal achter de cijfers, over de interpretatie en analyse, over professionaliteit en verbeterslagen in de dienstverlening. In zo´n gesprek leert de controller over de werkwijze en de dilemma’s van de professional en omgekeerd krijgt de professional oog voor de zin van (kwaliteits)controle. Van Twist zou graag vanuit het vak Planning en Control zo´n gelijkwaardig en dieper gaand gespreksmodel willen ontwikkelen. Wat staat hem idealiter voor ogen? “Het gaat er om dat zo’n gesprek evenwichtig gevoerd wordt met twee gelijkwaardige gesprekspartners. De setting is in mijn ogen cruciaal. Je wilt een lerend gesprek, dus dat vraagt wel om enige vertrouwelijkheid. Je wilt een omgeving creëren waarin kwetsbaarheid de ruimte krijgt, zonder dat de ander bang hoeft te zijn om bestraft te worden. Maar dan zijn er nog vele mogelijkheden. Vindt het gesprek een-op-een plaats of met secondanten? Is het openbaar? hanteer je een vaste agenda? Houd je het low profile of omgeef je het juist met veel symboliek? Kijk eens naar de symboliek van Prinsjesdag en Verantwoordingsdag. Dat is een wereld van verschil. Hoe het gesprek verloopt, maakt heel veel uit voor het resultaat. Daarom zou het zinnig zijn wanneer we zo’n gespreksmodel niet aan het toeval overlaten, maar daarvoor specifieke professionaliteit ontwikkelen.” Maar met een cursus gesprekstechniek alléén is de sector er niet. Organisaties moeten zelf ook meer initiatief nemen om registraties en controles onderwerp van gesprek te maken, zodat deze bijdragen aan echte verbetering van de dienstverlening. Organisaties kunnen voorzieningen treffen om de terugkoppeling te organiseren. Zowel op het niveau van de individuele professional, de instelling en van de alliantie in het geval van samengestelde dienstverlening. Control kan het faciliteren en het management kan het sponsoren.
De persoonlijke drive van Van Twist om gebieden te willen verbinden is hierin duidelijk zichtbaar, maar heeft ook te maken met de analyse van de realiteit: ‘Ik wil eigenlijk af van de praktijk waarin controllers en professionals tegenover elkaar staan. Verantwoordingsgesprekken lijken vaak wel open, maar verlopen moeizaam. Mensen botsen daarin met elkaar. De manager vindt dat de controller hem hindert en de beleidsmedewerker houdt niet van formulieren, maar de controller wil dat er eindelijk zorgvuldig en volgens zijn format gewerkt wordt. Met die tegenstelling schiet niemand iets op. Het wordt dus de hoogste tijd dat controllers en professionals gevoel krijgen voor elkaars professionaliteit!”