Project Portfolio Management in de rijksoverheid

Naast het reduceren van (project)kosten is er rijksbreed steeds meer druk en noodzaak om effectiever en transparanter te werken. De burger heeft een toenemende behoefte aan inzicht in de effectiviteit en efficiency van het overheidsapparaat.
Dit vraagt om een scherpe, volwassen aansturing en beheersing van projecten. Een van de instrumenten om projecten in ‘control’ te hebben, effectiever te werken en beter verantwoording te kunnen afleggen is Project Portfolio Management. In welke mate wordt Project Portfolio Management nu ook daadwerkelijk toegepast?
Op basis van een onderzoek1 naar de volwassenheid van Project Portfolio Management bij de rijksoverheid, is een aantal succesfactoren voor verdere professionalisering in het managen van de projectportfolio gedefinieerd. Dit geeft een eerste opstap naar het ook daadwerkelijk kunnen boeken van zowel operationele als financiële resultaten.

PPM: wat is het en wat kan het?
Project Portfolio Management (PPM) heeft als doel om het geheel aan projecten en programma’s binnen een organisatie te analyseren en te managen.2 Hierdoor is een organisatie in staat om die projecten (nog) uit te voeren die ook daadwerkelijk toegevoegde waarde hebben. Met andere woorden, goed functionerend Project Portfolio Management zorgt ervoor dat je niet alleen de projecten juist doet, maar ook dat je de juiste projecten doet. Dus overbodige projecten worden niet gestart of gestopt en ineffectieve projecten worden verbeterd, waardoor de budgetten op een effectieve wijze worden aangewend.
Uit onderzoek is gebleken dat een goed functionerend Project Portfolio Management kan leiden tot een besparing van 30 tot 35%.3 Dit wordt vooral behaald door onnodige projecten niet te starten of voortijdig te staken. Deze kostenreductie is echter alleen mogelijk indien het Project Portfolio Management enige mate van volwassenheid kent.

Het onderzoek
In het afgelopen half jaar is onderzoek uitgevoerd naar de mate waarin organisaties binnen de rijksoverheid ook écht werken met Project Portfolio Management. Dit onderzoek is gedaan onder een aselecte en heterogene groep overheidsorganisaties, variërend van kerndepartement tot zelfstandige bestuursorganen.
Op basis van interviews met betrokken directeuren, programmamanagers en projectportfoliomanagers is per organisatie het volwassenheidsniveau van Project Portfolio Management vastgesteld. Teneinde dit op een gedegen en consistente wijze uit te voeren hebben de onderzoekers hiervoor een model gebruikt waarbij de volwassenheid van project portfolio management op basis van een vragenlijst kan worden vastgesteld. Het volwassenheidsmodel is gebaseerd op een vijftal componenten (zie tabel) en kent per component vier niveaus.

Tabel. Componenten Project Portfolio Management

De score binnen deze vijf componenten van Project Portfolio Management bepalen of de mate van volwassenheid past bij de organisatie en haar doelstellingen. Het is niet per definitie zo dat elke organisatie moet streven naar het hoogste niveau van volwassenheid. Voor een groot aantal organisaties geldt dat een pragmatische inrichting op niveau twee of drie voldoende zal zijn. De vijf componenten zullen echter wel in relatie tot elkaar ingericht moeten worden, met niet al te veel onderlinge verschillen: het is onverstandig om in een enkel component op niveau twee te blijven hangen, terwijl voor de andere componenten gekozen wordt voor het niveau vier, het hoogste niveau van volwassenheid.
De volwassenheidsfase van project portfolio management wordt bepaald door de mate waarin de componenten zijn ingevuld. Het niveau van de volwassenheid varieert van het totaal niet aanwezig zijn van PPM binnen een organisatie (niveau 1) tot een volwassen PPM waarbij er

• een projectportfolio Board is ingericht,
• projecten pas starten wanneer zij een bewezen bijdrage leveren aan de missie, visie en strategie van de organisatie,
• uniforme processen en tools worden gebruikt voor de sturing op de projectportfolio, en
• er sprake is een centrale planning van projectresources die input is voor het vaststellen en aanpassen van de projectportfolio (niveau 4).

Hoe volwassen is PPM binnen de rijksoverheid?
Uit het onderzoek blijkt dat project portfolio management in de rijksoverheid nog maar beperkt is doorgevoerd. Samengevat bevindt de rijksoverheid zich in niveau 2 van het volwassenheidsmodel. een eerste bewustzijn omtrent dit onderwerp is er, echter over het algemeen zijn de bevindingen zodanig dat zeker nog niet gesproken kan worden over een volledig ingebedde methodiek. Zo maakt men bijna geen gebruik van integrale ondersteunende tools en ligt de verantwoordelijkheid en het mandaat van de projectportfolio binnen de rijksorganisaties op verschillende niveaus, van directie tot uitvoering.
Daarbij is extra aandacht nodig voor het opstellen en beoordelen van criteria én het stellen van prioriteiten. De grootste uitdaging van de overheid ligt in het toekennen van resources aan projecten. Kort gezegd is project portfolio management in de rijksoverheid nog zeker niet volwassen waardoor er nog veel potentie op het gebied van project portfolio management in zich heeft.
In figuur 1 is de volwassenheidsfase per component weergegeven.

Figuur 1. Volwassenheidsniveau per component van de volledige populatie

Interessante dwarsverbanden
Teneinde de potentie van project portfolio management te concretiseren is het interessant om te analyseren waar de verbetermogelijkheden liggen en te leren van organisaties waar deze methodiek al een stuk meer volwassen is. Door de populatie en bijhorende onderzoeksresultaten te verbijzonderen is het mogelijk een aantal dwarsverbanden te leggen. Op basis van deze dwarsverbanden kan de relatie tussen het volwassenheidsniveau en het specifieke kenmerk worden vastgesteld. De onderzochte kenmerken zijn:

• de omvang van de organisatie (fte’s);
• het type projecten in de portfolio (ICT, beleid of een combinatie);
• de omvang van de projectportfolio (het aantal projecten);
• de mate van zelfstandigheid van de organisatie (kerndepartement of uitvoeringsorganisatie).

De omvang van de organisatie blijkt over het algemeen niet van invloed te zijn op de mate van volwassenheid van Project Portfolio Management. De volwassenheid van de componenten organisatie & aansturing en plannen van resources vormen hierop een uitzondering. Naarmate een organisatie groter is, blijkt de component organisatie en aansturing meer volwassen te zijn. Voor organisaties met meer dan 5000 fte wordt zelfs volwassenheidsniveau 3 gerealiseerd. Binnen kleine organisaties is het toekennen van resources beter ingebed dan bij grotere organisaties.
Zoals verwacht, is Project Portfolio Management binnen organisaties die voornamelijk ICT-gerelateerde projecten uitvoeren verreweg het meest volwassen binnen de rijksoverheid. De portfolio’s met sec beleidsmatige projecten zijn nagenoeg voor alle componenten het minst volwassen, zie figuur 2.

Figuur 2. Onderverdeling volwassenheid PPM naar type projecten

Daarnaast blijkt PPM verder ontwikkeld te zijn in organisaties die een meer uitvoerend karakter hebben. Project Portfolio Management is voor alle componenten minder volwassen, indien het een kerndepartement betreft dan wanneer het een uitvoerende overheidsorganisatie betreft zoals een agentschap of ZBO, zie figuur 3.

Figuur 3. Onderverdeling volwassenheid PPM naar type organisatie

In figuur 4 is de relatie tussen de omvang van de projectportfolio en de volwassenheidsfase weergegeven. Er blijkt geen eenduidige relatie tussen de omvang van de projectportfolio en de mate van volwassenheid per component te zijn. Wat wel opvalt, is dat portfolio’s met een omvang van 75 of meer projecten voor alle componenten het meest volwassen zijn.
Al met al zijn er interessante relaties tussen de mate van volwassenheid en bovengenoemde organisatie en portfoliokenmerken. De organisaties die uitvoerend van aard zijn, met een omvang van meer dan 5000 fte en een portfolio hebben met minimaal 75 projecten die ICT-gerelateerd zijn, lijken de maatstaf aan te geven. echter van belang is om te constateren dat deze organisaties slechts relatief volwassen zijn op dit gebied en dat ook daar nog vele aandachtspunten overbrugd moeten worden, alvorens Project Portfolio Management tot het gewenste operationele en financiële resultaat zal leiden.

Figuur 4. Onderverdeling volwassenheid PPM naar omvang van de projectportfolio

De ontwikkeling van PPM in de rijksoverheid
Bovenstaande conclusie geeft een algemeen beeld van de volwassenheid van project portfolio management in de rijksoverheid. De rijksoverheid is actief met de ontwikkeling en implementatie van project portfolio management aan de slag, maar de echte operationele en financiële resultaten zijn nog beperkt zichtbaar. Het nut en de noodzaak van goed georganiseerd project portfolio management is in deze sector wel bekend. met het benoemen van de Rijks-CIO en de komst van de CIO bij alle departementen heeft ppm in ieder geval een mogelijke plaats gekregen in de interdepartementale overlegstructuren van de rijksoverheid.

Echter betreft het hier voor een groot deel nog slechts woorden en weinig daden. De organisatie, aansturing en de aansluiting van project portfolio management op de strategie is binnen de rijksoverheid (relatief) ver ontwikkeld. Dit is logisch gezien het feit dat het ontwikkelen van beleid en bijhorende concepten een kerntaak van de rijksoverheid is. Het omzetten naar concrete handvatten voor project portfolio management blijkt echter lastiger, waardoor de gewenste resultaten moeizaam gerealiseerd kunnen worden en de successen nog weinig getoond zijn. De uitdaging zit in het verder operationaliseren van project portfolio management om binnen afzienbare tijd de beoogde voordelen ook werkelijk te bereiken en een bijdrage aan de realisatie van de bezuinigingen te leveren.

Concluderend kunnen we stellen dat binnen de rijksoverheid met name de componenten ‘processen & tools’, ‘plannen van resources’ en ‘Beoordelingscriteria & prioriteren’ verder ontwikkeld dienen te worden. Wanneer dit gebeurt, zal de aansturing en organisatie, en de koppeling met strategie zich makkelijker laten mee ontwikkelen. Dus eerst operationaliseren en dan de verdere structuur en koppeling met strategie invullen. Tevens wordt hierdoor voorkomen dat er een gat ontstaat tussen toplaag (CIO, project portfolio manager) en de uitvoering (projectmanagers).
Om deze operationalisering van PPM tot stand te brengen zijn praktische succesfactoren van essentieel belang. Deze succesfactoren dienen afhankelijk van de specifieke situatie van de organisatie, de politieke krachten en formele sturings- en verantwoordingsrelaties te worden ingevuld. De belangrijkste succesfactoren voor een goede operationalisering zijn:

1. een juiste inrichting van het projectportfoliomanagementproces;
2. een effectieve organisatie waarbij de projectportfoliomanager mandaat heeft om keuzes te maken die de lijnorganisatie raken;
3. beoordelingscriteria die aansluiten op de specifieke situatie van de organisatie;
4. een hiërarchische koppeling met het projectmanagement binnen de organisatie;
5. de tools die gebruikt worden, moeten praktisch zijn voor de situatie waarin de organisatie zich bevindt;
6. een koppeling met resource-management om een inschatting te maken van de capaciteit, in omvang en kwaliteit, voor het uitvoeren van projecten;
7. beginnen met kleine initiatieven waarbij de projectportfolio overzichtelijk en niet te complex is en gebruik maken van de ervaringen van andere organisaties, zowel in de publieke als de private sector. Zichtbaarheid van de successen binnen de organisatie is hierbij essentieel.

Dus indien de rijksoverheid bereid is om de opgedane ervaringen in private organisaties en een aantal organisaties uit de eigen sector tot zich te nemen en deze ook daadwerkelijk weet te operationaliseren in de eigen organisatie kan project portfolio management een uitstekende bijdrage leveren aan het realiseren van de voorgenomen taakstellingen.

Frank Wiersma is manager bij ConQuaestor en Roel van Horne consultant bij ConQuaestor.

Noten
1 ‘De volwassenheid van Project Portfolio Management binnen de rijksoverheid’, ConQuaestor bv, 2010.
2 Michelle Labrosse, ‘Project Portfolio Management’, Employment Relations Today, Vol. 37, (2), 75-79, p 75.
3 ‘Taking your PMO to the next stage’, Gartner, 2006.