Opdrachtgevers zetten zichzelf vaak buitenspel

Het meest in het nieuws komen die grote strategische projecten waar publiek geld bij is gemoeid, zoals de Noord/Zuidlijn in Amsterdam, of grote (ICT-)implementatietrajecten, zoals bij het UWV en het ministerie van Defensie. Maar ook in de private sector mislukken veel projecten of worden de geraamde kosten ruimschoots overschreden, zoals in het recente verleden het geval was bij de ERP-implementaties bij Van Lanschot Bankiers en het handelshuis Hagemeyer.

Nog steeds in de schijnwerpers
De aandacht voor het mislukken van grote (ICT-) projecten bij de overheid kwam eind 2006 serieus los. Uit de eerste breed uitgevoerde onderzoeken kwam het beeld dat ruim een vijfde van dit soort strategische projecten volledig mislukt en dat slechts 40% naar tevredenheid wordt afgerond.
Kamervragen aan de toenmalige minister van BZK leidde tot het onderzoek van de Algemene Rekenkamer1, waarin eind 2007 werd geconcludeerd dat de complexiteit van ICT-projecten door de overheid sterk wordt onderschat en dat opdrachtgever en leverancier elkaar gevangen houden in het neerzetten van een zo ambitieus en daadkrachtig mogelijk project waarbij groot, groter, grootst een belangrijke drijfveer is.

Nog steeds gaat het niet veel beter met het succesvol afronden van strategische projecten. Amerikaans onderzoek van de Standish Group constateerde in 20092 nog dat projecten met een begroting van meer dan 10 miljoen dollar een kans van slagen hebben die zeer gering is. Los van de hierboven genoemde voorbeelden kan gedachten worden aan de aansluiting van het UWV en de Belastingdienst, P-Direct het samenwerkingsverband op de personeel- en salarisadministratie tussen 12 ministeries, het Elektronisch Kinddossier of het Basisvoorziening Handhaving (BHV)-systeem van de Politie. Naast dat projecten in het nieuws blijven komen, worden er aan het lopende band onderzoeken gepubliceerd naar de verklarende oorzaken en mogelijke oplossingen voor het mislukken van grote projecten. Wat opvalt in deze onderzoeken is dat bij de schuldvraag ongeveer even vaak de opdrachtgever wordt aangekeken als de opdrachtnemer (programmamanager of projectleider) en de leverancier.

Deze schuldvraag is voor ons in deze echter niet van belang evenmin als het kunnen duiden van de meest voorkomende exacte oorzaak van mislukken. Er is maar één persoon die kan, maar ook moet managen dat het project goed wordt gemanaged en dat is de opdrachtgever. Zaak is om deze persoon een instrument in handen te geven zodat het project voorspelbaar (of beter: voorspelbaar onvoorspelbaar) verloopt.

Expecting the Unexpected
Het onverwachte verwachten is de kern van volwassen opdrachtgeverschap. Binnen grote strategische projecten gebeuren per definitie onvoorspelbare dingen. Het aantal stakeholders, de politieke belangen en de complexiteit zijn te groot om voor een voorspelbaar verloop te kunnen zorgen. Ongeacht of het nu gaat om een strategisch project in de hoek van infrastructuur zoals de Betuwelijn of in de hoek van het bedrijfsleven zoals de mislukte JD Edwards implementatie bij Vopak. Voorbereid zijn en adequaat kunnen reageren op het onvoorspelbare is nodig om een strategisch project op een beheerste manier succesvol af te ronden. Ingrediënten die dat mogelijk maken zijn onder andere een gezonde dosis continue wantrouwen, scherp onderscheid maken tussen waarheid en informatievoorziening en kunnen leven met de wetenschap dat het precieze verloop van bepaalde projectfases vooraf onbekend is.

Instrument voor volwassen opdrachtgeverschap

Een checklist?
Gezond wantrouwen, zoeken naar waarheid en leven met onzekerheid? Vermoedelijk zijn dit geen uitspraken waar een opdrachtgever vrolijk van wordt en serieus iets mee kan. Wat voor houvast kan aan opdrachtgevers dan gegeven worden om te zorgen dat de opdracht tot een voorspelbaar en succesvol einde wordt gebracht?
Een checklist biedt deels uitkomst. Zeker bij de minder complexe programma’s of projecten ontstaan mankementen op tijd, budget of inhoud, vaak doordat eenvoudige ‘must haves’ over het hoofd zijn gezien. Een aantal voorbeelden die wij in de praktijk tegenkomen:

• De risicoanalyse is niet voor alle fases uitgevoerd.
• De projectstructuur is niet volledig ingevoerd waardoor niet alle rollen zijn benoemd.
• De planning is niet met alle betrokkenen doorgesproken waardoor de haalbaarheid niet vaststaat.
• De impact voor bepaalde groepen stakeholders is niet volledig gecommuniceerd.
• Etc.

Voorbeelden van mankementen in het project die niet nodig waren geweest, maar ook eenvoudig te voorkomen waren door een checklist af te werken alvorens de opdrachtgever groen licht geeft om van de voorbereidingsfase naar de opstartfase van een project te gaan. niet voor niets wordt aan ziekenhuizen sterk geadviseerd om checklisten te gaan gebruiken om het aantal sterfgevallen bij operaties met de helft terug te dringen3 en gaat er gelukkig nauwelijks meer een vliegtuig de lucht in voordat de verantwoordelijken alle punten van een checklist hebben afgetekend.

Hoe noodzakelijk ook, toch neemt een checklist lang niet alle problemen en dilemma’s weg die de oorzaak zijn van het uitlopen of mislukken van zoveel grote strategische projecten. Daarvoor is een meer fundamentele wijziging nodig. Bovenstaande voorbeelden behoren meer tot de noodzakelijke hygiëne van een project of programma, waar opdrachtgever en projectleider/programmamanager in overleg invulling aan geven.

Een nieuw basisdenkmodel
Succesvol opdracht geven aan een strategisch project of programma begint met een nieuw soort bewustwording gestoeld op de volgende uitgangspunten:

• Een project van aanvang tot afsluiting is net een mensenleven: periodes van voorspoed en tegenspoed zullen elkaar afwisselen.
• Murphy komt minimaal één keer langs.
• Eigenbelang is het allersterkste belang: de persoonlijke doelen van de betrokken spelers verschillen van elkaar.
• Dat zaken mooier voorgesteld zullen worden dan ze zijn is begrijpbaar, menselijk en onontkoombaar. Dit is lang niet altijd erg maar bij cruciale beslissingen is bewustwording hiervan noodzakelijk.

Het houvast dat de opdrachtgever nodig heeft om met deze uitgangspunten om te gaan, bestaat uit een aantal elementen die hieronder worden toegelicht. Het is de taak van de opdrachtgever om te managen dat deze elementen goed worden ingevuld.

1 Resultaatbehoefte
De opdrachtgever moet vooraf verifiëren en vaststellen dat het beoogd resultaat van het project voorziet in een concrete behoefte. De aanleiding om te starten moet onverkort helder zijn. als de resultaten van het project een deel van de behoefte invullen, hoeft dit geen probleem te zijn mits dit van te voren goed is afgestemd en alle betrokkenen hiermee hebben ingestemd. gevaarlijker wordt het als het beloofd resultaat meer is dan nodig is. De opdrachtgever moet dan durven ingrijpen en de scope en deliverables van het project weer terugbrengen naar de oorspronkelijke opdracht. Zoals ook de Rekenkamer al constateerde in het eerder genoemde rapport is dit een veel voorkomend fenomeen: opdrachtgever en opdrachtnemer/ leverancier hebben elkaar gevangen in het realiseren van een steeds groter wordende ambitie, waardoor de daadkracht van de opdrachtgever groter en groter wordt net als de hoeveelheid werk die de leverancier mag verzetten. Dit fenomeen is een belangrijke reden waarom zoveel projecten aan complexiteit en onbeheersbaarheid ten onder gaan. niet meer dan logisch is het vervolgens dat in een businesscase duidelijk wordt gemaakt wat de baten en lasten (financieel én niet-financieel) zijn van het beoogd resultaat, welke inspanning de weg ernaartoe kost en hoe de tussentijdse deliverables eruit zien. moeilijker blijkt het in de praktijk om deze businesscase ook gedurende het project of programma voor ogen te houden, waarnodig deze tussentijds bij te stellen en de betrokken spelers te belonen of straffen naar gelang de tevredenheid over de voortgang.

2 Complexiteitsanalyse
Bewustwording over en inzicht in de karakteristieken van de organisatie en omgeving waarbinnen het project wordt uitgevoerd is noodzakelijk. De doelen, aansturing en inrichting van het project moeten aansluiten bij de cultuur, leiderschapsstijl en strategie en doelen van de organisatie zelf. als deze alignment ontbreekt is het misschien nog wel mogelijk maar zeer lastig om het project tot een voorspelbaar en succesvol einde te brengen. Bij een zeer top-down gerichte en masculiene organisatiecultuur is een participatief, iteratief verandertraject vrijwel gedoemd te mislukken. Het is aan de opdrachtgever te zorgen voor een projectorganisatie, wijze van aansturing en participatie van gebruikers die aansluit bij hoe de ‘going organisatie’ eruit ziet. De keuzes voor projectleider, doorlooptijd en tussentijdse voortgangsmonitoring zijn hier dus van afhankelijk.

3 Governance
Het is aan de opdrachtgever om zijn of haar eigen kritiek te organiseren. Kritiek op het eigen functioneren en op de prestaties van het project. Dit is wellicht het belangrijkste onderdeel van het organiseren van de governance van het project: het regelen van gevraagde en ongevraagde kritiek en feedback.
Ook al is de aangetrokken programmamanager zeer kundig en betrouwbaar, er komt vrijwel altijd een moment dat zijn of haar persoonlijke doelen anders zijn dan de overkoepelende doelen van het project of programma. Dit is menselijk en niet erg, maar de opdrachtgever moet in de governance hier rekening mee gehouden hebben door regelmatig een onafhankelijke toets te laten uit voeren op doelcongruentie en de voortgang van de businesscase.

Naast een dergelijke ‘zekering’ in de projectomgeving is het uiteraard zaak goed na te denken over de overige governance-entiteiten. Hoe zijn de gebruikers vertegenwoordigd, vind de aansturing plaats vanuit een stuurgroep of vanuit het hoogste managementteam, welke rol heeft de reguliere internal auditafdeling, hoe zijn de overige stakeholders betrokken? enzovoorts. Deze laatste zaken passen echter weer beter bij opname in een checklist om te zorgen dat er qua projecthygiëne niets wordt vergeten. Wel moet de opdrachtgever zich afvragen of de keuzes die hij maakt rondom de governance van het project passen bij de onder punt twee genoemde karakterisering van de organisatie.

Ten slotte is het van belang te benoemen dat onder governance ook het organiseren van de relatie met de leverancier hoort. Hoe betrokken is deze? Is een ‘no cure no pay’-constructie mogelijk? en de belangrijkste vraag is wellicht wel of de relatie met de externe partij goed genoeg voelt of dat een extra zekering nodig is om te zorgen dat de doelen van het project gelijk opgaan met de doelen van de externe partij.

4 Kwaliteit van mensen en middelen
We hebben nu gezegd dat het de taak van de opdrachtgever is om 1) het resultaat scherp te krijgen en te valideren of hier behoefte aan is, 2) de governance en daarmee de eigen kritiek te organiseren en 3) te zorgen dat de keuzes rondom projectorganisatie, sturing en doelstellingen aansluiten bij de rest van de organisatie (alignment). De vierde taak is meer down to earth en komt ook het meest in de buurt bij wat de meeste onderzoeken zeggen over de rol van de opdrachtgever: zorgen voor de beste mensen en de juiste middelen. Bij strategische projecten moet de opdrachtgever zich zeer de vraag stellen, als hij of zij niet de juiste man/vrouw op de juiste plek krijgt en al van te voren moeizame budgetdiscussies moet voeren, het wel zin heeft om van start te gaan. Teveel projecten en programma’s zijn de afgelopen jaren mislukt omdat er de druk was om te beginnen zonder dat alle voorwaarden juist waren ingevuld. Ook het scherp zijn op het gebruik van de juiste, bewezen, programma- of projectmanagementmethodes hoort bij deze taak.

5 Externe invloeden
Ten slotte is het aan de opdrachtgever om het project tijdens de uitvoering de rust te geven die het nodig heeft. met name publieke projecten lopen vaak het risico dat er tussentijds vanuit de politiek of door maatschappelijke druk wijzigingen worden verlangd. De opdrachtgever moet zich zeer bewust zijn van deze functie als poortwachter en steeds weer de keus maken of een externe invloed van belang is ‘om door te laten’ of dat deze bij het project weggehouden moet worden.

Vervolg
Bovenstaande vijf elementen zijn in ieder geval noodzakelijk voor volwassen opdrachtgeverschap, maar eigenlijk nog geen model te noemen. Daarvoor is het nog niet volledig en te summier ingevuld. en daar is meer onderzoek en validatie voor nodig. Op basis van zulk vervolgonderzoek kan de precieze keuze en invulling van deze elementen verder uitgebreid worden.4
Wel maken bovenstaande elementen van dit ‘voorzichtige’ model duidelijk dat de opdrachtgever een sleutelrol heeft, maar bovendien zelf de sleutel heeft om weer in de juiste positie komen: aan de bal met voldoende afspeelmogelijkheden in een wedstrijd met een voorspelbaar eind.

Vertrouwen is in deze vijf elementen een belangrijke rode draad. en daarmee een blijvend gezond wantrouwen, hoe moeilijk ook. Want, zoals gezegd: Murphy komt altijd langs, eigen belang mag maar is niet altijd hetzelfde als het projectbelang en het is menselijk dat de waarheid in het zonnetje wordt gezet.

Frans den Boer (f.den.boer@bisnez.com) is algemeen directeur van Bisnez Management. Hij zette Bisnez Management in 2003 op. momenteel zijn daar 35 projectmanagers en adviseurs werkzaam.
Peter-Willem van Lindenberg (pw.van.lindenberg@bisnez.com) werkt als organisatieadviseur bij Bisnez Management. Daarnaast is hij docent Sturing en Beheersing aan de Erasmus universiteit en schrijft hij daar zijn proefschrift over het besturen van flexibele organisaties.

Noten
1 http://www.rekenkamer.nl/Actueel/Onderzoeksrapporten/Bronnen/2007/11/Lessen_ uit_ICT_projecten_bij_de_overheid/Rapport_Lessen_uit_ICT_projecten_bij_de_overheid_Deel_A
2 http://www1.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
3 http://nos.nl/artikel/197419-minder-sterfgevallen-door-checklist.html
4 Bisnez Management is inmiddels gestart met een uitgebreid onderzoek om de genoemde kritische elementen voor een succesvol project om te zetten in een breed gevalideerd model inclusief onderliggende aanpak. Ruim 150 opdrachtgevers, programmadirecteuren, programmamanagers en projectleiders worden hierbij betrokken uit zowel het bedrijfsleven als de publieke sector. Kortom, de auteurs van dit artikel komen bij u terug.