Loskomen uit de sleur van dagelijkse werkzaamheden

Rol van de financiële functie
In de afgelopen jaren hebben gemeenten op het gebied van de financiële functie vooral geïnvesteerd in instrumenten, processen, organisatie, management en (informatie)systemen. De ontwikkeling van de competenties van de medewerkers van de financiële functie zijn hierbij veelal achtergebleven. Dit terwijl er een tekort in de markt is aan getalenteerde financiële professionals en het voor elke gemeente een uitdaging is om talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Dualisme, BBV, integraal management, maar ook andere ontwikkelingen vragen daarbij om een verbreding van de rol van de financiële functie in gemeenten. Focus op de gewenste rol van de financiële functie binnen de organisatie met bijbehorende competenties is dus noodzakelijk.

In onze visie dient de strategie van de financiële functie onder meer helder te zijn over de gewenste rolverdeling binnen de financiële functie. De gewenste rolverdeling geeft vervolgens inzicht in de nog te ontwikkelen competenties. Dit vormt voor ons het vertrekpunt om een pilot te verrichten bij vier gemeenten, te weten: Eindhoven, Hoorn, Ede en Zeist. Het gedachtegoed van deze pilot is reeds toegepast bij het bedrijfsleven en wordt nu ingezet bij de lokale overheid.
De pilot viel grofweg uiteen in:

• het vaststellen of de strategie van de financiële functie aanwezig is en wat deze inhoudt;
• het bepalen van de huidige en gewenste rolverdeling en tijdsbesteding binnen de financiële functie;
• het analyseren van huidige en gewenste competenties (vaardigheden en gedrag) gezien vanuit de partner(s) van de financiële functie.

We onderscheiden vier mogelijke rollen van de financiële functie (zie figuur 1).

Figuur 1. Vier mogelijke rollen van de financiële functie

Uit diverse (internationale) onderzoeken komt naar voren dat de toegevoegde waarde van de financiële functie vooral noodzakelijk is in het professioneel meedenken in beleid en organisatie. De vier rollen kunnen als volgt bondig worden samengevat:

• Financieel expert
  De financiële functie wordt in de praktijk het meest direct geassocieerd met deze rol. De financiële functie als financieel expert (reactief, focus op vakinhoud) verwerkt financiële transacties en geeft een getrouw en volledig beeld van de financiële positie van de gemeente.
• Financieel adviseur
  De financiële functie als financieel adviseur stelt zich meer proactief op, maar houdt de focus gericht op het financiële vakgebied. In deze rol fungeert de financiële functie feitelijk als ‘het geweten’ van de organisatie. Zij anticipeert en adviseert de organisatie op het gebied van interne afspraken/richtlijnen (bijv. verordeningen) en externe regelgeving (bijv. BBV).
• Financieel performer
  De financiële functie als financieel performer (reactief, focus op beleid en organisatie) fungeert als de ‘matchmaker’ tussen financiën en prestaties/maatschappelijke effecten. Te denken valt hierbij aan het vormgeven van managementrapportages en dashboards, waarbij zowel financiële als niet-financiële kritische prestatieindicatoren met elkaar worden verbonden, zodat de organisatie hierop kan gaan sturen.
• Beleid en organisatie partner
  In deze rol zit de financiële functie proactief aan tafel bij het management/de directie. De financiële functie geeft gevraagd (en ongevraagd) advies op strategische besluiten, legt verbanden over afdelingen heen, maakt de koppeling met externe ontwikkelingen en fungeert daarmee als strategische sparring partner.

Alle vier de rollen komen in de dagelijkse praktijk voor. Echter, het gaat om de focus (en dus ook tijdsbesteding) die in deze rolverdeling wordt aangebracht. De ontwikkelingsfase van de financiële functie is sterk bepalend voor deze rolverdeling. Zo zal, als voorbeeld, een gemeente die de basis niet op orde heeft, vooral tijd en aandacht willen besteden aan de rol van financieel expert (‘boekhouder’).

Competenties van het personeel
Focus op competenties en de ontwikkeling hiervan is van belang om in te spelen op de diverse ontwikkelingen op het gebied van de financiële functie.
Zoals eerder uiteen gezet, dient als onderdeel van de strategie van de financiële functie het ambitieniveau voor de rolverdeling binnen de financiële functie te worden bepaald. De gewenste rolverdeling geeft vervolgens inzicht in de nog te ontwikkelen competenties. In iedere rol zijn namelijk andere competenties van belang (zie figuur 2).

Figuur 2. De kerncompetenties per rol

Resultaten uit de pilot
De vier deelnemende gemeenten aan de pilot hebben de vragenlijsten laten invullen. Er is bewust voor gekozen om zowel personen van binnen als buiten de financiële functie de vragenlijst te laten invullen. Bij personen buiten de financiële functie (klanten) kan gedacht worden aan de gemeentesecretaris, de wethouder financiën en de integrale managers van de lijnafdelingen. Vooral de verschillen in scores tussen deze twee groepen (zowel qua huidige als gewenste situatie) is interessant om nader te analyseren.

Op hoofdlijnen heeft de pilot geresulteerd in de volgende constateringen:

1. Gemeenten formuleren veelal niet expliciet een strategie voor de financiële functie (“Waar staat de financiële functie over drie à jaar jaar?” en “Hoe ziet de koers er uit qua gewenste rolverdeling, tijdsbesteding en competenties?”). Men is vooral bezig met de dagelijkse werkzaamheden.
2. Alle pilotgemeenten hebben de ambitie om op alle competenties te groeien ten opzichte van de huidige situatie, waarbij de accenten verschillen per gemeente. Een voorbeeld daarvan staat in figuur 3 weergegeven, waarbij opvalt dat deze gemeente een sterke behoefte heeft aan meer discipline, beter beoordelingsvermogen van de cijfers, meer focus op kwaliteit e.d.
3. Focus in de (strategische) ontwikkelrichting van de financiële functie en koppeling met de strategie van de gemeente ontbreekt.
4. In het bedrijfsleven is duidelijk wie eindverantwoordelijk is voor de financiële functie. Dit is echter niet het geval bij gemeenten gelet op de organisatorische vormgeving. Dit kan er toe leiden dat het initiatief om een strategie te formuleren in het midden blijft liggen.

Figuur 3. Voorbeeld van een verdeling van competenties

Aanbevelingen
Op basis van de pilot kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan, door ons gedeeld met de pilotgemeenten in de terugkoppelingssessie:

• Bepaal de strategie van de financiële functie en laat deze aansluiten bij de gemeentelijke strategie. Belangrijke onderdelen van een strategie zijn:
  • externe analyse (PE ST-analyse);
  • interne analyse (SWOT-analyse);
  • concrete doelstellingen en prestaties;
  • in- of uitbesteding;
  • rolverdeling;
  • gewenste focus/tijdsbesteding;
  • taken;
  • hoeveelheid van personeel;
  • kwaliteit van personeel;
  • implementatieplan met concrete acties en trekkers.
• Maak een gedifferentieerde strategie per deel van financiële functie (bijvoorbeeld voor de financiële administratie of concerncontrol).
• Betrek belanghebbenden (gemeentesecretaris, wethouder etc.) van buiten de financiële functie bij strategieformulering en breng expliciet de koppeling aan tussen strategie en benodigde competenties.
• Bepaal het competentieontwikkelingspad per medewerker(groep). Benoem concrete verbeteracties zodat gestructureerd gewenste competenties worden verkregen c.q. ontwikkeld. Voorbeelden van mogelijke ontwikkelpaden staan zijn in figuur 4 opgenomen.
• Breng in ieder geval de basis (financieel expert; boekhouding) op orde. Dit is het eerste waar belanghebbenden naar kijken.
• Zorg voor een proactieve en expliciete focus in strategie. Focus leidt tot meer veranderkracht!

Figuur 4. Mogelijke ontwikkelingspaden

Het opstellen en implementeren van de strategie van de financiële functie geeft ruimte en richting om daadwerkelijk stap voor stap los te komen uit de sleur van de dagelijkse werkzaamheden en zodoende haar toegevoegde waarde te kunnen leveren op het gebied van (financiële en niet-financiële) inzichten en professioneel meedenken in beleid en uitvoering.

Drs. Ron Dubbeldam, drs. Andries van Rozen en drs. Johan Rijneveld zijn werkzaam bij PricewaterhouseCoopers Advisory.