Professionalisering van gemeentelijke samenwerking

De meest vergaande vorm van samenwerken is het samenvoegen van de gemeentelijke organisaties. De BEL-Combinatie was hierbij de voorloper en veel gemeenten, zoals De Waard en de OVER-gemeenten2 hebben dit voorbeeld gevolgd. Naast samenwerking met andere gemeenten wordt het samenwerken met publieke en private ketenpartners steeds belangrijker. Rondom gemeenten ontstaat langzaam maar zeker een gestaag uitdijend netwerk van samenwerkingsverbanden en ketenpartners. Het management van samenwerking wordt in gemeenten echter niet als een vak apart gezien. In navolging van ontwikkelingen in het bedrijfsleven en elders in de publieke sector, pleiten wij ervoor om ook op gemeentelijk niveau de professionaliteit van samenwerking te verhogen. Daartoe bespreken we een gestructureerde aanpak, die op gemeenten is toegesneden.

Het opstarten en onderhouden van een goede samenwerking is niet eenvoudig en lang niet altijd succesvol. Onderzoek in het bedrijfsleven toont aan dat meer dan de helft van de samenwerkingsverbanden (allianties) haar doelen niet of onvoldoende realiseert.3 Deze lage score heeft bedrijven ertoe aangezet om bewuster en professioneler om te gaan met hun alliantiepartners. Problemen bij samenwerkingsverbanden binnen de lokale overheid ontstaan vaak door verschillende verwachtingen, geen goede afspraken over het oplossen van problemen, vragen over de aansturing, een te zelfstandige positie van het samenwerkingsverband en het ontbreken van afspraken over het uittreden van een van de partners. Veel van deze problemen kunnen worden voorkomen door heel gestructureerd met samenwerken om te gaan.
De volgende vragen zijn daarbij aan de orde:

• Moeten we als gemeente gaan samenwerken en zo ja, waarom?
• Welke samenwerkingsvorm past het beste bij onze doelstelling en welke partners passen daarbij?
• Hoe richten we de samenwerking in?
• Hoe maken we de samenwerking zo goed mogelijk?
• Hoe verbeteren we de bestaande samenwerking?

In dit artikel geven we gemeenten een handvat voor effectieve, efficiënte en duurzame samenwerking op basis van de levenscyclus van samenwerken (zie figuur 1). In de volgende paragrafen gaan we in op de vijf fasen.

Figuur 1. De samenwerkingscyclus (Klik op figuur voor vergroten)

De eerste drie fasen gaan vooraf aan de samenwerking. Fase 4 gaat over het samenwerken zelf. Om de samenwerking goed te houden is het noodzakelijk van tijd tot tijd te evalueren, dit is de vijfde fase. De eerste drie fasen worden afgesloten met een formele go-no go-beslissing van het college. Op deze manier wordt voorkomen dat een gemeente een samenwerking ‘inrommelt’ en zijn alle doelstellingen, risico’s en kosten vooraf bekend.

Het strategisch plan
Waarom willen we samenwerken en wat moet de samenwerking opleveren? Welke taakgebieden of beleidsterreinen komen in aanmerking voor samenwerking? Aan welke criteria moet de samenwerking voldoen? Is er een strategische partner?

De eerste stap van de samenwerkingscyclus bestaat uit het beantwoorden van de bovenstaande vragen. De kern hierbij is dat er van te voren goed wordt nagedacht over de beoogde samenwerking.

Als de verwachtingen niet expliciet geformuleerd zijn, is de kans op teleurstelling groot. Door het opstellen van een strategisch plan wordt het risico daarop beperkt. Voor alle betrokken partijen is daarmee duidelijk wat de samenwerking op gaat leveren. De samenwerking kan vervolgens ook aan de doelstellingen en randvoorwaarden uit het strategisch plan geëvalueerd worden.

De aanleiding om samen te gaan werken kan voor iedere gemeente anders zijn. Voor een goede samenwerking is duidelijkheid over de motieven en verwachtingen belangrijk. Er zijn vier hoofdcategorieën te onderscheiden:

• Strategische argumenten. Deze argumenten komen voort uit een visie van de gemeente op de wijze van werken en de organisatie van het werk. Indien een gemeente ervoor kiest om vooral regie te voeren en zo min mogelijk taken zelf uit te voeren is dat op zich al aanleiding de samenwerking op te zoeken en te (gaan) organiseren.
• Economische argumenten. Economische argumenten hebben betrekking op het financieel voordeel dat is te behalen met samenwerking en op de continuïteit. Per saldo kan samenwerken goedkoper zijn dan zelf uitvoeren, maar daarbij gelden wel randvoorwaarden, zoals het stellen van doelen en heldere kaders. Bepalend aspect is de schaalgrootte van een samenwerkingsverband. Continuïteit van de uitvoering van een taak is een tweede economisch argument. Voor een kleinere gemeente kan dit zwaarwegend zijn omdat de eigen omvang te beperkt is om de continuïteit te waarborgen
• Kwalitatieve argumenten. Bij de kwalitatieve argumenten gaat het om het niveau van de uitvoering. Binnen een samenwerkingsverband gaat het veelal om de uitvoering van één taak of een pakket aan samenhangende taken. Daardoor is er meer focus, kan het samenwerkingsverband zich specialiseren in de uitvoering van het takenpakket en innovatief zijn.
• Vermijdende argumenten. Deze argumenten gelden als alternatief voor een ontwikkeling die een gemeente niet wil. Bijvoorbeeld als alternatief voor de outsourcing van taken of een gemeentelijke herindeling.

In het verlengde van het zichtbaar maken van de verwachtingen kunnen ook de voordelen van de samenwerking worden bepaald. Daarbij geldt dat hoe meer die expliciet zijn, hoe beter erop gestuurd kan worden. Voor de partners is het goed wederzijds duidelijkheid te hebben over elkaars verwachtingen en de gezamenlijke doelen.
De keuze voor bepaalde taakgebieden of beleidsterreinen kan per gemeente verschillen. Er is een duidelijke trend om bij steeds meer gebieden en terreinen samen te werken. Bij een steeds uitbreidende samenwerking met verschillende partners dreigt het gevaar van onoverzichtelijkheid en kunnen problemen met de aansturing ontstaan. Door te kiezen voor een of meer strategische partners wordt dit voorkomen.

Samenwerkingsvorm en partnerkeuze
Welke criteria gelden voor de samenwerkingsvorm? Welke partner past het beste?

Uit de antwoorden van fase 1 zijn de criteria te halen die gelden voor de gewenste samenwerkingsvorm, de keuze van de partner(s) én de inrichting van het samenwerkingsverband. In fase 2 gaat het onder meer om het bepalen van het type relatie (los, flexibel of duurzaam), het type samenwerking, het type partner dat nodig is en de gewenste mate van (bestuurlijke) invloed.

Voor het uitvoeren van operationele werkzaamheden, zoals het beheer en onderhoud van de openbare ruimte of de exploitatie van bijvoorbeeld sportvoorzieningen ligt de keuze voor een overheidsgedomineerde nv meer voor de hand dan een gemeenschappelijke regeling. In een dergelijk samenwerkingsverband zijn korte lijnen en snel kunnen inspelen op de markt belangrijk. Een verkeerde vorm, waarbij dit niet zo is, heeft een nadelig effect op de samenwerking, bijvoorbeeld doordat de besluitvorming via een Algemeen Bestuur vertragend werkt.

Qua vorm zijn er grofweg twee hoofdvarianten te onderscheiden: ketensamenwerking en uitvoeringssamenwerking. Bij ketensamenwerking worden verschillende onderdelen van een probleem door gespecialiseerde organisaties aangepakt. Samen vormen zij de schakels van een keten, die hun activiteiten op elkaar afstemmen. Bij ketensamenwerking zijn gemeenten voor de realisatie van maatschappelijke doelen dus afhankelijk van derden. Gemeenten fungeren als schakels in verschillende ketens, zoals de sociale zekerheidsketen, de jeugdketen, de onderwijsketen, de veiligheidsketen, de vreemdelingenketen en de gezondheidszorgketen.4 In veel gevallen is de gemeente bij ketensamenwerking niet vrij in de keuze van haar ketenpartner(s). Deze fase dient dan vooral om invulling te geven aan de ambitie en de vorm van de ketensamenwerking. Vaak hebben partners in ketens de neiging te veel doelen tegelijk te willen bereiken, waardoor de samenwerking in een latere fase onbestuurbaar wordt. Ketensamenwerking is niet de enige vorm waarmee gemeenten maatschappelijke problemen aanpakken, maar bij de andere vormen5 (subsidierelatie of uitbesteding) is naar onze mening geen sprake van zuivere samenwerking, omdat er normaliter in dit soort relaties geen sprake is van gedeelde kosten, baten en risico’s.

Op uitvoeringsniveau zijn er bij gemeenten tal van samenwerkingsverbanden, die variëren van samenwerking op een beleidsterrein of een taak tot een bijna gehele samenvoeging van de gemeentelijke organisaties. De meest voorkomende vormen zijn: een openbaar lichaam, de centrumgemeente, stadsregio’s, het overheidsbedrijf, de coöperatieve vereniging, het contract en de stichtingsvorm (zie kader).

Veelvoorkomende vormen van samenwerking Een openbaar lichaam Deze vorm is gebaseerd op de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) en wordt veel gebruikt voor de intergemeentelijke samenwerking op het gebied van Sociale Zaken, de Sociale Werkvoorziening, de Gemeenschappelijke Gezondheiddienst, Milieu, de Rekenkamer en Belastingen. De uitvoering van de taken is ondergebracht in een aparte rechtsvorm (het openbaar lichaam6), die wordt bestuurd door vertegenwoordigers van de deelnemende gemeenten. De kosten worden onderling verdeeld veelal naar ratio van het aantal inwoners. Een specifieke toepassing is die van de ‘BEL’-gemeenten.7 De gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren hebben de uitvoering van de taken gebundeld in één werkorganisatie. De centrumgemeente Gemeenten hebben afspraken gemaakt over de uitvoering van taken binnen een cluster van twee of meerdere gemeenten. De gemeenschappelijk uit te voeren taken zijn verdeeld over de deelnemende gemeenten, die de taak vanuit de eigen organisatie op basis van een mandaat ook uitvoeren voor de andere gemeenten. Bijvoorbeeld op het gebied van ICT, Juridische Zaken, Inkoop of meer beleidsmatige taken zoals Jeugdbeleid. De betreffende medewerkers zijn in dienst van de gemeente die de taak uitvoert. De kosten worden doorberekend aan de andere gemeenten op basis van productieafspraken of ook weer inwonersaantal. Een specifieke toepassing van dit model is dat van de gemeenten Groningen en Ten Boer, waarbij Groningen alle taken voor de gemeente Ten Boer uitvoert. Stadsregio’s Stadsregio’s zijn bijzondere samenwerkingsvormen die zich voornamelijk bevinden rond de grootste gemeenten van Nederland. De wettelijke basis is de zogenaamde Wgrplus. De stadsregio’s verschillen van de samenwerkingsvormen op basis van de Wgr zelf omdat de samenwerking niet vrijblijvend is, het territoir wordt door de provincie bepaald. Gemeenten nemen op basis van de indeling verplicht deel. Een ander verschil is dat het Rijk taken kan toebedelen aan de stadsregio, zoals: het Regionaal verkeers- en vervoersbeleid.8 Overheidsbedrijf Voor de uitvoering van taken voor meerdere gemeenten kan een privaatrechtelijke vorm worden gekozen, een Naamloze of Besloten Vennootschap. De deelnemende gemeenten zijn de aandeelhouders. Deze variant wordt veel toegepast bij samenwerking op het gebied van afvalinzameling en beheer en onderhoud van de openbare ruimte. De deelnemende gemeenten benoemen de leden van de raad van commissarissen. De kosten worden in rekening gebracht bij de deelnemende gemeenten op basis van de geleverde prestaties. Coöperatieve vereniging De uitvoering van taken of de behartiging van belangen kan worden ondergebracht in een coöperatieve vereniging. De deelnemende gemeenten zijn de leden van de vereniging. Dimpact, een coöperatieve vereniging van gemeenten, is hiervan een voorbeeld. Dimpact koopt voor de aangesloten leden via aanbesteding diensten en services in en laat deze ontwikkelen op het gebied van e-dienstverlening. Een tweede vergelijkbaar model op het gebied van e-dienstverlening is dat van GovUnited, een zelfstandig programma onder de stichting ICTU. Stichtingsvorm De uitvoering van taken op het gebied van kunst, cultuur en welzijn is in veel gemeenten in handen van particulier initiatief in de vorm van een stichting. Voorbeelden hiervan zijn schouwburgen, bibliotheken, muziekscholen en buurthuizen. Het contract Contractuele samenwerking wordt steeds populairder met name bij ketensamenwerking. Het voordeel van contracten is dat zij flexibel zijn en dat afspraken heel precies kunnen worden toegesneden op de behoeften van de partner. Door afspraken te maken over risicodeling, kosten/baten en besluitvorming gaan contracten verder dan simpele klant/leverancierrelaties en kunnen zij worden ingezet om (keten)samenwerking juridisch vorm te geven.

Wanneer duidelijk is welk type partner de gemeente nodig heeft kunnen potentiële partners geselecteerd worden aan de hand van selectiecriteria, zoals: kwaliteit van dienstverlening, governance, karakter van de samenwerking, financiën, personeel, duurzaamheid, complexiteit, geografische ligging en toekomstperspectief. Belangrijk bij de partnerkeuze is om goed te kijken naar de ‘fit’ tussen partijen, niet alleen qua doelstellingen, verwachtingen en benefits, maar ook naar bestuurscultuur, reputatie en het type organisatie.

Ontwerp en inrichting van de samenwerking
Hoe gaat de samenwerking eruit zien en hoe wordt die vormgegeven?

In de derde fase wordt de samenwerking geëffectueerd. Daarbij gaat het om het ontwerp en de inrichting van het samenwerkingsverband. Bij een uitvoeringssamenwerking ‘stollen’ de gemaakte afspraken binnen het samenwerkingsverband. Bij ketensamenwerking blijft elke partij als schakel zelfstandig. Hierbij treedt tevens de complexiteit op dat er sprake is van verschillende bestuurslagen. Daarnaast vallen de diverse ketenpartners soms onder verschillende departementen of is er sprake van privaat bestuur. Reden te meer om ook bij ketensamenwerking bewust om te gaan met de inrichtingsvraagstukken. De wederzijdse afhankelijkheden van de samenwerkende partijen is daar continue aan de orde en onderwerp van discussie.
De effectuering van de samenwerking wordt bij voorkeur systematisch opgepakt met behulp van een projectgroep en op basis van een implementatieplan. Alle noodzakelijk acties worden gestructureerd uitgevoerd. Ook hierbij geldt, dat er zoveel mogelijk aan de voorkant geregeld moet worden (bijvoorbeeld afspraken over monitoring en besturing) om daar achteraf geen gedoe over te krijgen.

Verschillende inzichten in de wijze waarop de besturing in de samenwerkingsorganisatie wordt ingericht kunnen leiden tot verstoorde verhoudingen. Als de ene partner gedetailleerde informatie wil om grip te houden op de samenwerking en de andere partner de samenwerking juist ruimte wil geven en op afstand wil sturen ontstaan problemen. Het samenwerkingsverband heeft daar last van.

Een hulpmiddel bij het bouwen van het samenwerkingsverband is het Klaverblad, een organisatieanalyse-instrument waardoor alle aspecten van de organisatie gestructureerd aan de orde komen. De kerngedachte bij het Klaverblad is dat een samenwerkingsverband succesvoller is als er balans aanwezig is tussen de processen, de (IT-) infrastructuur, de medewerkers en organisatie.

Figuur 2. Het Klaverblad

De projectorganisatie bouwt het samenwerkingsverband op basis van ontwerpcriteria. Deze criteria zijn onder andere richting gevend voor de besturing van de samenwerking, de processen binnen het samenwerkingsverband en de relaties met de ‘moederorganisaties’, ICT, mensen en cultuur.
Bij het besturen gaat het om de wijze waarop de partners invloed hebben en hoe de zeggenschap over het samenwerkingsverband is geregeld. Wat hierbij niet mag worden vergeten, is hoe partijen eventueel afscheid van elkaar kunnen nemen. Bij het inrichten van de besturing gaat het niet alleen om prestatie-indicatoren, maar vooral ook om de vraag hoe er op basis van de cijfers gehandeld gaat worden. Hierbij zijn er twee benaderingen te onderscheiden: de controlbenadering en de trustbenadering (zie figuur 3). In het eerste geval staat de formele kant van besturing centraal. Er worden uitgebreide (contractuele) afspraken gemaakt over de te behalen doelen, eventuele escalatiemechanismen en winst- en risicoverdeling.

	Control	Trust
Probleem	Voorkomen van opportunisme Controle van employees	Exploiteren van verschillen Motiveren van employees
Nadruk	Planning & control Contracten Regelgeving Formele mechanismen	Visie Normen & waarden Intrinsieke motivatie Informele mechanismen

Figuur 3. Control versus trust

De trustbenadering is gebaseerd op het wederzijds vertrouwen dat de samenwerkende partijen gezamenlijk zullen optrekken om de doelen te realiseren en in elkaars belang zullen handelen. De keuze voor een control- of trustbenadering hangt af van de situatie. In een omgeving met een hoge mate van (politieke) onzekerheid waarin de relatie tussen de partijen nog niet goed is uitgekristalliseerd is een controlbenadering waarschijnlijk. In het geval van een stabiele relatie tussen de partijen en een omgeving met weinig onzekerheid ligt een trustbenadering meer voor de hand.

Om te kunnen samenwerken moeten organisaties informatie uitwisselen. Dit betekent dat er in deze fase over processen, gegevensuitwisseling en de ondersteuning met ICT wordt nagedacht. Er wordt bekeken welke invloed de samenwerking heeft op de processen, definities en systemen van de betrokken organisaties. Bij een nieuw op te starten samenwerking kan bijvoorbeeld gekozen worden om aan te sluiten bij de standaarden van een van de moederorganisaties. Dit heeft dan echter vrijwel altijd gevolgen voor de processen en systemen van de overige betrokken organisatie(s).

Het aangaan van een samenwerking kan natuurlijk ook personele consequenties hebben. Het is erg belangrijk daar zorgvuldig mee om te gaan en goede afspraken te maken over de gevolgen voor de betrokken medewerkers. Goed overleg en afspraken maken met de medezeggenschapsorganen spreekt voor zich.

Als laatste, maar zeker niet onbelangrijkste aspect, moet er aandacht zijn voor de organisatiecultuur in het samenwerkingsverband. Daarbij kunnen er verschillen zijn tussen de nieuwe en bestaande culturen. Als daar onvoldoende aandacht aan wordt besteed kan dat binnen de samenwerking tot problemen leiden. In ketens is dit extra belangrijk: de verschillen in werkwijze tussen de partners is vaak groter dan bij samenwerking tussen gemeenten. Deze moeten dus in kaart worden gebracht en besproken, om vervolgens af te spreken hoe partijen met elkaar zullen omgaan.

Bovenstaande zaken worden in een beslisdocument uitgewerkt. Hierin zijn ook de geschatte transitiekosten en het migratiepad opgenomen. Het college van B&W neemt op basis hiervan de uiteindelijke go-no go-beslissing.

Het onderhouden van de samenwerking
‘The proof of the pudding is in the eating’

Wanneer de samenwerking eenmaal is ingezet komt het meest uitdagende (en tevens meest onderschatte) facet van de samenwerking aan bod: het onderhouden van een effectieve en efficiënte samenwerking. Essentieel hierbij zijn de relatie tussen de partners en de samenwerkingsvaardigheid van de partners.
Uiteindelijk is samenwerken mensenwerk. De gedragscomponent is dus belangrijk. Sommige mensen begrijpen beter dan andere wat je in een samenwerkingsverband wel en niet kan doen. Zonder empathie (je verplaatsen in de ander), geven en nemen, openheid en heldere communicatie loopt een samenwerking snel vast. De keuze voor de juiste alliantiemanager is daarom cruciaal.

Een goede relatie is cruciaal
Een goede relatie tussen de partners speelt niet alleen een belangrijke rol in de besturing van de samenwerking. Het is ook een van de factoren die ten grondslag liggen aan succesvolle samenwerkingsverbanden. Bij de relatie tussen partners gaat het om zaken als strategie, vertrouwen, cultuur en betrokkenheid. Dit wordt ook wel aangeduid als de ‘fit’9 tussen de organisaties. Op strategisch vlak gaat het hierbij om de vraag in hoeverre langeretermijndoelstellingen van de samenwerkende organisaties op elkaar aansluiten en wat het belang is van de samenwerking voor de partijen. Als er veel op het spel staat voor beide partijen zal de betrokkenheid groot zijn. Is het belang voor de samenwerking voor een van de partijen marginaal dan kan dit invloed hebben op de fit. Daarnaast moet worden voorkomen dat medewerkers het belang van de eigen organisatie voorop stellen zonder rekening te houden met de samenwerking.

Organisaties veranderen voortdurend, waardoor ook de fit tussen de partijen kan veranderen en organisaties ongemerkt uit elkaar groeien. De mate waarin organisaties bewust aandacht besteden aan de fit is van groot belang voor het slagen van een samenwerking.

Samenwerkingsvaardigheid
Welke ervaring, kennis, processen en instrumenten heeft een organisatie om de samenwerking tot een succes te maken? Deze vaardigheid staat in de literatuur over allianties bekend als alliance capability of alliantievaardigheid.10 Samenwerkingsvaardigheid of alliantievaardigheid kan worden omschreven als het vermogen van een organisatie om succesvol samenwerkingsverbanden te managen. Het opbouwen van kennis en ervaring speelt hierbij een cruciale rol. Belangrijke hefbomen voor het vergroten van alliantievaardigheid zijn:

• Het aanstellen van een of meerdere alliantiemanagers:
  Een alliantiefunctie dient zowel intern als extern als primair aanspreekpunt voor de aangegane samenwerkingsverbanden. De alliantiemanager speelt een belangrijke rol bij het monitoren en onderhouden van de samenwerking, kan gemakkelijk interne bronnen en middelen aanspreken en speelt een centrale rol bij de opbouw en verspreiding van kennis en ervaringen.
• Het gebruik van methoden en technieken om de samenwerking vorm te geven en te besturen:
  Hierbij gaat het om bijvoorbeeld het gebruik van beoordelingscriteria voor het kiezen van partners, prestatiecriteria voor het monitoren van de samenwerking en het opzetten van een periodieke evaluatiestructuur.

Figuur 4. De alliantieradar (Klik op figuur voor vergroten)

Het evalueren van de samenwerking
Hoe blijft de samenwerking waardevol?

Een essentieel onderdeel van de samenwerkingslevenscyclus bestaat uit het op gezette tijden evalueren van de samenwerking.11 Voldoet de samenwerking (nog)aan de verwachtingen? Zijn er knelpunten ontstaan of zijn er mogelijkheden voor verbeteringen? Door regelmatig dit soort vragen te stellen voorkomen samenwerkende partijen dat ze uit elkaar groeien.

Bij een samenwerking kan slijtage optreden. Incidenten, zoals bijvoorbeeld een overschrijding van de begroting, kunnen dan opeens aanleiding zijn de samenwerking te heroverwegen. Vaak zijn er dan al eerder aanwijzingen dat de samenwerking niet meer optimaal is. Ook in dit geval geldt dat voorkomen beter is dan genezen.

Een hulpmiddel bij het evalueren van de samenwerking is de alliantieradar. De alliantieradar is een meetinstrument waarmee de kwaliteit van de samenwerking helder in beeld wordt gebracht. De kenmerken van een succesvolle samenwerking zijn als meetpunten in de radar opgenomen. Zo wordt er onder andere gekeken naar transparantie, de mate waarin de doelen van de diverse partners met elkaar overeenstemmen en het vertrouwen tussen de partijen.
De meetpunten worden door de partners in de samenwerking gescoord. Tevens wordt aangegeven hoe verbeterpunten opgepakt kunnen worden. Op basis van de uitkomsten van de meting kunnen partners de samenwerking waar nodig aanpassen.

Tot slot
Goed samenwerken is niet eenvoudig, maar door een samenwerking transparant en gestructureerd voor te bereiden, in te richten en te onderhouden is de kans op succes vele malen groter. Juist nu de uitdagingen op samenwerkingsgebied voor gemeenten complexer worden door de opkomst van het ketendenken, is een professionelere aanpak van samenwerking nodig. De levenscyclus die hierboven beschreven is, kan hiervoor een goede leidraad vormen. Essentieel hierbij is dat de betrokken partijen bereid moeten zijn om te blijven investeren in een succesvolle samenwerking. Samenwerken is immers niet voor niets een werkwoord!

Aad Wessel, drs. Egbert-Jan Koekkoek en Prof. dr. Ard- Pieter de Man zijn allen als principal consultant werkzaam bij Atos Consulting. Ard-Pieter de Man is daarnaast verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam, waar hij zich bezig houdt met onderzoek en onderwijs op het gebied van allianties en innovatie.

Noten
1 Als definitie van ‘samenwerken’ hanteren we de volgende omschrijving: een langdurige relatie tussen twee of meer onafhankelijke organisaties gericht op het realiseren van een gezamenlijk doel, waarbij gezamenlijke besluitvorming plaatsvindt en kosten en baten worden gedeeld door de partners.
2 De BEL-combinatie is de samenvoeging van de ambtelijke organisaties van Blaricum, Eemnes en Laren; De Waard van Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland; OVER-gemeenten van Oostzaan en Wormerland.
3 A.P. de Man, Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie instrument, Assen: Van Gorcum, 2006.
4 Zie voor een beschrijving van de ketens Vermeulen, E., Bothof, W., Van den Brink, T. en Van Hartingsveldt, C., Vraaggestuurde ketens: Integrale klantbenadering sleutel voor succesvol samenwerken in de publieke sector, Den Haag: SDU Uitgevers, 2008.
5 Gemeenten kunnen ervoor kiezen bepaalde taken niet zelf uit te voeren, maar dit over te laten aan een maatschappelijke organisatie. Daarbij kan gekozen worden voor een subsidierelatie of uitbesteding op contractbasis.
6 De Wgr kent ook een lichtere vorm, een gemeenschappelijk orgaan.
7 Deze verregaande vorm van samenwerking staat bekend als het SETA-model (Samen en toch apart).
8 Zie ook het rapport ‘De stille kracht van de commissie Toekomst stadsregionale samenwerking’, onder voorzitterschap van drs. E.H.T.M. Nijpels, VNG, juni 2009.
9 Douma, M.U., Bilderbeek, J., Idenburg, P.J. and Looise, J.K., 2000, ‘Strategic alliances: Managing the dynamics of fit’, Long Range Planning, Volume 33, No. 4, pp. 579-598.
10 Draulans, J., de Man, A.P. en Volberda, H.W., 2003, ‘Building alliance capability: management techniques for superior alliance performance’, Long Range Planning, Volume 36, No. 2, April, pp. 151-166.
11 Futrell, D., Slugay, M. and Stephens, C. H., 2001, ‘Becoming a premier partner: Measuring, managing and changing partnering capabilities at Eli Lilly and Company’, Journal of Commercial Biotechnology, 8, 1, 5-13.