'Meer doen met minder' vergt meer

Bezuinigingsmaatregelen
Uit analyse1 van de collegeakkoorden blijkt dat de dertig grootste gemeenten de komende periode gezamenlijk een ombuigingsopgave van minimaal 900 miljoen euro willen realiseren. De meeste colleges richten hun focus voor de bezuinigingen vooral intern, door zich te bezinnen op de gemeentelijke taken en het functioneren van het eigen ambtelijk apparaat. Het voeren van een kerntakendiscussie staat in veel gemeenten dan ook hoog op de bestuurlijke agenda. Via deze maatregel proberen colleges inzichtelijk te krijgen op welke gebieden de dienstverlening versoberd kan worden, welke taken voortgezet dienen te worden en waar uitbesteding of (regionale) samenwerking schaalvoordelen kunnen opleveren. Door de resterende werkprocessen vervolgens te herstructureren en te digitaliseren, hoopt men een besparing op de eigen organisatie te realiseren zonder dat burgers negatieve gevolgen hiervan ondervinden. Om een dergelijke efficiencyslag te bereiken, wordt ook het personeelsbeleid onder de loep genomen. De meeste gemeenten zetten de komende jaren dan ook in op afslanking van de ambtelijke formatie, onder meer door het instellen van vacaturestops en het afvloeien van medewerkers. De colleges zijn daarnaast van plan de inhuur van externen stevig te beperken.

Tabel. Overzicht van voorgenomen bezuinigingen in collegeprogramma's en het aandeel van het ambtelijk apparaat daarin, voor zover vermeld
1 Tot 2018
2 Tot 2017

Ambities
Praktisch alle colleges uiten de wens om participatie van burgers, op zowel bestuurlijk als sociaaleconomisch vlak, te vergroten. Om participatie op bestuurlijk vlak te bevorderen, worden voornamelijk maatregelen voor (digitale) interactieve beleidsvorming voorgesteld. De gemeente Groningen wil bijvoorbeeld burgers betrekken bij besturing van de stad door hen inspraakmogelijkheden te bieden (via internet, twitter, spreekgestoelte en ideeënbussen) op het gebied van onder andere duurzaamheid en de inrichting van de binnenstad. Om participatie op sociaaleconomisch gebied te vergroten, wordt door de meeste gemeenten vooral aandacht besteed aan bespoediging van terugkeer van werklozen op de arbeidsmarkt. Zo stelt de gemeente Haarlem zelf 50 participatiebanen en 80 stageplaatsen beschikbaar om de participatie te verhogen. De gemeente Enschede tracht de arbeidsparticipatie te bevorderen door te verlangen dat bij aanbesteding minimaal 5% werkzoekenden worden betrokken en dat burgers met een uitkering worden ingezet voor taken binnen de Wmo.

Duurzaamheid wordt in veel akkoorden eveneens aangemerkt als belangrijk thema voor de komende collegeperiode. Niet alle gemeenten zijn echter duidelijk over de hieraan gekoppelde maatregelen. Utrecht is een van de weinige gemeenten die wel concrete voorstellen uit op dit gebied. Zij plaatsen duurzaam bouwen, reductie van autoverkeer in de stad en stimulatie in het gebruik van elektrische auto’s hoog op de bestuurlijke agenda.

Ook innovatie is een thema waar meerdere gemeenten zich de komende jaren op willen onderscheiden. Zoetermeer is hiervan wellicht het beste voorbeeld, met onder andere voorstellen voor de ontwikkeling van een Innovatiefabriek, die een broedplaats voor de creatieve industrie dient te vormen, waar starters een eigen bedrijf kunnen beginnen en waar bedrijven onderling en met het onderwijs kennis uit kunnen wisselen.
Tot slot uiten veel colleges, ondanks de geplande formatieafname, het verlangen om de komende collegeperiode hun dienstverlening te verbeteren, onder meer door het terugdringen van bureaucratie, deregulering, begrijpelijk taalgebruik in communicatie met burgers en het invoeren van een één-loket-concept voor ondernemers.

Kanttekeningen
Hoewel de onderzochte collegeakkoorden de richting aangeven die de nieuwe colleges de komende jaren willen inslaan, ontbreken vooralsnog de concrete maatregelen die hier invulling aan moeten geven. Bij de vertaling van deze bestuurlijke wensen naar concrete plannen zullen gemeenten rekening moeten houden met het feit dat sommige speerpunten op gespannen voet met elkaar staan. Om bepaalde diensten uit te besteden of de levering via samenwerking te realiseren, is op korte termijn bijvoorbeeld vaak meer inspanning en (externe) expertise vereist.
Het is dan ook van belang dat colleges onderkennen dat het noodzakelijk kan zijn eerst te investeren om de gestelde ombuigingsopgave te verwezenlijken. Zo vraagt het voornemen ‘meer doen met minder’ onder meer om een productiviteitsstijging van het ambtelijk apparaat. Om dit te bereiken, kunnen gemeenten zich onder andere richten op investering in ICT-oplossingen en in de opleiding en ontwikkeling van medewerkers, zodat zij in staat zijn de benodigde additionele werkzaamheden te verrichten. Omdat in het verleden is gebleken dat herstructureringen niet noodzakelijk leiden tot zichtbare opbrengsten, zullen gemeenten er bovendien alert op moeten zijn dat deze maatregelen daadwerkelijk leiden tot het realiseren van de voorziene besparingen.

Aanbevelingen
Om het verlangde ‘meer doen met minder’ te realiseren kunnen gemeenten zich onder andere richten op verdere toepassing van ICT in de bedrijfsvoering. Door primaire en secundaire processen te herstructureren en digitaliseren kan de arbeidsproductiviteit immers verhoogd worden. Dit vraagt om slimme investeringen. Gebruik maken van best practices kan gemeenten hierbij voordelen opleveren.

De organisatieveranderingen die de geformuleerde bezuinigingsmaatregelen met zich meebrengen, stellen de gemeenten ook voor de uitdaging een strategisch HRM -beleid te voeren. Om de voorgenomen beperking van externe inhuur te realiseren en te garanderen dat het ambtelijk apparaat na de verlangde herstructurering inderdaad efficiënter functioneert, is het noodzakelijk dat HRM waarborgt dat medewerkers over de juiste competenties beschikken om additionele werkzaamheden te kunnen verrichten. Dit kan bijvoorbeeld bereikt worden door te investeren in de opleiding en ontwikkeling van medewerkers op het gebied van onder andere resultaatgerichtheid, programmamanagement en persoonlijke effectiviteit.

Ook de verlangde formatieafname vraagt om een strategische aanpak. De personeelsbestanden van de Nederlandse gemeenten zijn immers zo sterk vergrijsd dat de VNG een personeelstekort vreest wanneer de verwachte dertig tot vijftig procent uitstroom de komende jaren plaats zal vinden. Het is daarom van belang dat de colleges waken voor kortetermijnoplossingen, zoals de huidige vacaturestop, die dergelijke nadelige ontwikkelingen op HRM -gebied slechts versnellen. Door te investeren in strategische personeelsplanning, het stimuleren van kennis- en talentmanagement en het voeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen gemeenten voorkomen dat de huidige bezuinigingsmaatregelen op lange termijn enkel tot grotere organisatorische en financiële problemen leiden.

Om de toegevoegde waarde van de organisatorische ingrepen te kunnen verzilveren, is het tot slot ook van belang dat sterker gestuurd wordt op het behalen van de gewenste baten. Het bewaken van de opbrengsten van een verbeterde informatievoorziening kan belegd worden door het benoemen van een Chief Information Officer (CIO). De CIO is een functionaris op het hoogste ambtelijke niveau binnen een gemeente die medeverantwoordelijkheid draagt voor een effectieve en efficiënte organisatie van de informatievoorziening in de primaire processen van de organisatie. Hoewel deze rol een betrekkelijk nieuw fenomeen is binnen de Nederlandse overheid, hebben inmiddels alle departementen, een aantal ZBO’s en de grootste gemeenten een CIO aangesteld. De CIO is bij uitstek de persoon die zorg moet dragen dat investeringen in ICT ook daadwerkelijk de op voorhand toegezegde verbetering van de dienstverlening èn de besparingen oplevert.

Op HRM -gebied kunnen dezelfde voordelen behaald worden door het aanstellen van een strategisch HRM -manager of door bestaande HR-adviseurs een meer strategische rol toe te bedelen dan de traditionele P&O-functie. Door het personeelsbeleid af te stemmen op de missie van de gemeente en het GM T te adviseren over het creëren van draagvlak voor de ophanden zijnde veranderingen, die ten gevolge van de gewenste herstructurering en digitalisering doorgevoerd zullen worden, kan strategisch HRM bijdragen aan een efficiënter en slagvaardiger functionerende gemeentelijke organisatie.

Om het gewenste veranderingsproces de komende collegeperiode succesvol door te kunnen voeren, zullen de dertig grootste gemeenten de komende maanden hun voornemens moeten gaan vertalen in beleid. De keuzes die hierbij gemaakt moeten worden, vragen om politiek en ambtelijk lef en dagen de nieuwe colleges uit na te denken over de langetermijngevolgen van hun plannen.

Jeroen Kloosterman is trainee bij Het Expertise Centrum, Christine Schellekens trainee bij RO I Opleiding, Coaching & Advies en Johannes van Veen senior adviseur bij Het Expertise Centrum.

Noot
1 HEC en ROI analyseerden de ambities van de coalitieakkoorden van de grootste dertig gemeenten op gebied van organisatie en informatie.