Van prestatiemeting naar prestatieverbetering

Waarom meten we prestaties aan de hand van prestatie-indicatoren? Om te kijken of we nog op de goede koers zitten en zo niet, deze koers bij te sturen. We meten dus prestaties om deze te verbeteren. Maar wat nu als er geen relatie blijkt te zijn tussen het sturen op prestatie-indicatoren en (financiële) prestatieverbetering? Schieten dan de stuurmethodieken tekort of is de huidige manier van prestatiemeting ongeschikt? Onderzoek wijst uit dat er geen sterke positieve relatie bestaat tussen het sturen op prestatie-indicatoren en financiële prestaties van verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorgorganisaties, de VVT-sector (De Looij, 2011). Veel onderzoeken stellen dat het sturen op prestatie-indicatoren juist wel bijdraagt aan betere prestaties (Velimiroviç, Velimiroviç & Stankoviç, 2011; Van den Berg et al., 2006; Venkatraman & Ramanujam, 1986) Om deze reden lijkt de huidige manier van prestatiemeting ongeschikt. Daarom moeten we afwijken van de huidige methodieken om prestaties te meten en de begrippen ‘prestatie-indicator’ en ‘sturen in een nieuwe context plaatsen.

Verontrustend beeld
De VVT-sector bestaat uit zorgorganisaties die zorg aanbieden, gericht op patiënten met een chronische zorgbehoefte. Deze zorg wordt intramuraal geleverd in verpleeghuizen en verzorgingshuizen en extramuraal door middel van thuiszorg. In onderzoeken naar de financiële positie van de VVT-sector wordt een verontrustend beeld geschetst (PWC, 2010a). Dit beeld wordt bevestigd door het aantal organisaties dat in financiële problemen zit. Hier komt nog eens de negatieve publiciteit van een aantal kwalitatief slecht presterende organisaties bovenop. Al met al lijkt de sector er niet best voor te staan. Oorzaken voor deze situatie kunnen gezocht worden in veranderingen in de financieringsstructuur en versterkte marktwerking in de sector. Hierdoor lijkt het sturen op verbetering steeds belangrijker te worden. Maar waar moet je als VVT-organisatie op sturen om ook daadwerkelijk betere financiële prestaties te realiseren?¹ Kan er een set prestatie-indicatoren aangedragen worden, welke een positieve invloed hebben op de financiële prestaties?

Conclusie na vijf maanden onderzoek was dat er geen positieve relatie aantoonbaar was tussen het sturen op bepaalde prestatie-indicatoren en financiële prestaties van organisaties in de VVT-sector. Een uitzondering was de prestatie-indicator ‘capaciteit’, welke gedefinieerd was als ‘het aantal verzorgingsplaatsen in intramurale instellingen’. Hoewel de relatie zwak was, kwam naar voren dat VVT-organisaties die op deze indicator stuurden financieel gezien ook beter presteerden. Verder bleek uit het onderzoek dat VVT-organisaties die meer stuurden op financiële prestatie-indicatoren juist op financieel gebied slechter presteerden. Dit lijkt op het eerste gezicht een reactie te zijn om de financiële prestaties juist te verbeteren. Aanvullend onderzoek toonde echter aan dat er geen relatie was tussen het financieel slecht presteren en sturen op de financiële prestatie-indicatoren (De Looij, 2011).

Hierdoor kan worden aangenomen dat het sturen op financiële prestatieindicatoren geen oorzaak-gevolgrelatie heeft met slechte financiële prestaties. De focus van de sturing moet dus liggen op niet-financiële prestatie-indicatoren. Geïnspireerd door deze bevindingen wordt hier een voorstel gedaan voor een nieuwe methodiek van prestatiemeting in de VVT-sector. De methodiek is weergegeven in de vorm van een model welk een raamwerk bevat met de basiselementen voor een nieuwe manier van prestatiemeting (zie figuur 1).

Figuur 1. Voorstel voor een aangepaste methodiek voor prestatiemeting

Een nieuwe methodiek van prestatiemeting
De grootste aanpassing ten opzichte van de huidige manier van prestatiemeting is dat deze methodiek niet uitgaat van het meten van individuele prestatie-indicatoren. Het model is namelijk opgebouwd uit verschillende stuurclusters die gekoppeld zijn aan één prestatie-indicator, genaamd een succesindicator. Het feitelijke sturen vindt hierbij plaats op de stuurthema’s binnen de clusters. De stuurthema’s in de clusters zijn mede bepaald aan de hand van literatuuronderzoek.

Het eerste cluster is ‘personeel’. Hiervoor is gekozen omdat personeel een van de belangrijkste randvoorwaarden is om zorg te leveren in de VVT-sector. Het cluster is opgebouwd uit stuurthema’s waarop binnen de VVT-sector al veelvuldig wordt gestuurd.
Het volgende cluster is ‘zorgverlening’. Omdat zorgverlening het primaire proces is van VVT-organisaties, is deze keuze niet verwonderlijk. Binnen dit cluster is een aantal stuurthema’s opgenomen welke essentieel zijn voor de zorgproductie. Hierbij mag het stuurthema capaciteit uiteraard niet ontbreken. Op de kapitaallastenratio wordt momenteel weinig gestuurd door VVT-organisaties. Toch zal deze een belangrijke rol gaan spelen, wanneer de transitie naar de nieuwe situatie omtrent de vastgoedfinanciering (overgang naar integrale tarieven) een feit is. De mate waarin VVT-organisaties hun kapitaallasten kunnen voldoen is dan afhankelijk van de hoeveelheid geleverde zorg en hiermee de totale zorgproductie. Ook zal dit stuurthema een belangrijke rol gaan spelen bij strategische investeringenbeslissingen in vastgoed. Ook op productmarktontwikkeling wordt binnen de VVT-sector weinig gestuurd. Maar om de productie te verhogen is productmarktontwikkeling wel degelijk een belangrijke factor. De reden hiervoor is dat de concurrentie in de VVT-sector toeneemt. Hierdoor moet de focus meer komen te liggen op het vergroten en versterken van het marktaandeel. Dit kan door nieuwe (zorg)producten te lanceren en nieuwe markten te betreden.
Het laatste cluster is ‘exploitatie’. Een goede exploitatie is belangrijk voor de continuïteit van een VVT-organisatie. De eerste twee stuurthema’s in dit cluster zijn nettomarge (op productniveau) en resultaatratio (op concernniveau). Uit onderzoek blijkt dat lang niet alle organisaties in de VVT-sector de nettomarge, oftewel het rendement, uit kunnen splitsen per product (PWC, 2010b). De nettomarge op productniveau gaat door toenemende concurrentie en de groeiende behoefte aan maatwerkproducten een steeds belangrijkere rol spelen bij de bedrijfsvoering van VVT-organisaties. De resultaatratio en de vermogensratio worden in de literatuur gezien als zeer belangrijke financiële indicatoren (Actiz, 2010; PWC, 2010c). Om deze reden zijn ze in het cluster exploitatie opgenomen.

Eén enkele succesindicator
Het meten van het behaalde succes binnen een cluster wordt gedaan aan de hand van één enkele succesindicator. Deze succesindicator is representatief voor het behaalde resultaat van het hele cluster. Alle verbeteringen door sturing op de stuurthema’s worden zichtbaar via deze indicator. Zo zal sturing binnen de thema’s in het cluster personeel leiden tot een daling van de personeelskosten. Omdat de personeelskosten veruit de grootste kostenpost is in de VVT-sector, zal meting van deze indicator zeer nuttig zijn. Sturing binnen het cluster zorgverlening zal zichtbaar zijn in een verhoging van de zorgproductie. Omdat dit het primaire proces is van VVT-organisaties, is het meten van deze succesindicator zeer belangrijk. Als laatste zal sturing op zowel de thema’s binnen de clusters personeel en zorgverlening als de thema´s binnen het cluster exploitatie leiden tot een verhoging van de succesindicator bedrijfsresultaat.

Figuur 2. Deming-cyclus voor de sturing per cluster

Op elk cluster wordt gestuurd aan de hand van een Deming-cyclus (zie figuur 2). Deze cyclus wordt gebruikt omdat organisaties dankzij de continue terugkoppeling steeds opnieuw verbeteringen kunnen doorvoeren. Het stuurproces binnen het cluster bestaat uit vier onderdelen. Het begint bij het bepalen van een streefwaarde van de succesindicator. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de doelstellingen van de organisatie. Een succesindicator dient immers bij te dragen aan actieve realisatie van de organisatiedoelstellingen. Vervolgens moet de succesindicator regelmatig gemeten worden. Deze waarde moet vervolgens gerapporteerd worden aan het management. De gemeten waarde dient hierna zorgvuldig geëvalueerd te worden. Hierbij staat uiteraard de vraag centraal: ‘Komt de gerapporteerde waarde overeen met de streefwaarde? En zo niet, waarom niet?’. De laatste stap is het ondernemen van actie, het sturen, om de waarde van de succesindicator weer op het gewenste niveau te krijgen. Daarna begint het hele proces weer opnieuw. Het steeds opnieuw vaststellen van een streefwaarde van een succesindicator heeft als voordeel dat deze per periode aangepast kan worden aan veranderende situaties. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de personeelskosten, die tijdens de zomerperiode hoger zullen liggen dan in andere periodes in verband met de externe inhuur van personeel. Zoals hierboven al aangegeven zal, doordat de clusters zich in hiërarchische volgorde bevinden, het succes het eerst zichtbaar zijn in de clusters personeel en zorgverlening en zich later uitbreiden naar het cluster exploitatie. Om efficiënter te kunnen sturen moet de stuurinformatie (managementrapportages) van alle drie de clusters beschikbaar worden gesteld aan de verantwoordelijke managers voor die clusters.

Verschuiving in aanpak
Wat betekent dit model voor de dagelijkse praktijk? Het model kan gemakkelijk worden geïmplementeerd in de al bestaande planning- en controlcycli van VVT-organisaties, omdat het grotendeels overeenkomt met de huidige manier van prestatiemeting en sturing. Het verschil zit hem in de keuze voor de stuurthema’s, die momenteel gezien worden als individuele prestatieindicatoren waarop gestuurd kan worden. Dit vergt dus een verschuiving in de aanpak en de manier van denken richting het begrip prestatie-indicator. In plaats van een set losse prestatie-indicatoren, gaat deze methode uit van een aantal stuurthema’s binnen een cluster. Deze thema’s staan met elkaar in verband doordat ze allen betrekking hebben op het cluster waarin ze geplaatst zijn en de succesindicator die ze beïnvloeden. Dit betekent dat individuele sturing op prestatie-indicatoren plaats moet maken voor sturing binnen clusters, waarbij rekening moet worden gehouden met elk stuurthema binnen het cluster. Per cluster moet één verantwoordelijke manager worden aangewezen die een clusterprojectteam aanstuurt. Deze manager bepaalt, in samenwerking met zijn team, welke verbeteracties worden ondernomen en hoe deze worden geïmplementeerd. Deze manier van sturen komt overeen met de in de praktijk getoetste projectmatige sturing van het 10 Punten Plan (Groot, 2010).

Zoals eerder aangegeven hebben de stuurthema’s een gemeenschappelijk karakter, doordat ze betrekking hebben op één hoofdthema (personeel, zorgverlening of exploitatie). Hierdoor kunnen (primaire) processen binnen het cluster makkelijker gestroomlijnd en verbeterd worden. Uiteraard worden aan de stuurthema’s waarden verbonden om ze te meten en onderling op elkaar af te stemmen. Deze waarden worden echter niet gebruikt om de prestaties van het cluster te bepalen. Om deze reden zijn het geen losse prestatie-indicatoren, maar een groep stuurthema’s met een gezamenlijke doelstelling. Bij het cluster personeel kan bijvoorbeeld de doelstelling zijn om de personeelskosten te verlagen tot een bepaald niveau, bij het cluster zorgverlening om de productie te verhogen en bij het cluster exploitatie om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Op deze manier wordt veel meer het uiteindelijke resultaat van een organisatie gemeten in plaats van losse prestatie-indicatoren die maar een deel van het resultaat meten. Hierdoor wordt dus een beter algemeen overzicht verkregen over de mate waarin de organisatie aan zijn doelstellingen voldoet. Een bijkomend voordeel is dat managementrapportages overzichtelijk blijven, omdat er maar drie indicatoren gemeten worden.

Compleet beeld
Het doel van dit artikel is om een nieuwe kijk te bieden op prestatiemeting binnen de VVT-sector. Waar momenteel sturen en prestatie-indicatoren als één worden gezien, wordt met dit model een scheiding van beide begrippen voorgesteld. Hierbij wordt gestuurd op een aantal gemeenschappelijke thema’s binnen een afgebakend cluster die betrekking hebben op één aparte succesindicator, welke wordt gemeten. De drie voorgestelde succesindicatoren geven een compleet beeld van de belangrijkste prestatiedomeinen binnen een VVT-organisatie. De genoemde stuurthema’s komen naar voren uit literatuurstudie en praktijkonderzoek en vormen zo een stevige basis van elk cluster. Hierdoor zijn ze actueel en toegespitst op het turbulente ondernemingsklimaat waarin VVT-organisaties zich bevinden. Ook hebben de stuurthema’s binnen elk cluster een sterke onderlinge samenhang. De processen binnen de clusters zijn hierdoor beter op elkaar af te stemmen, te regisseren en uiteindelijk te verbeteren dan wanneer gestuurd wordt op afzonderlijke prestatieindicatoren. Hierdoor valt te verwachten dat sturing op de voorgestelde clusters in tegenstelling tot het sturen op losse prestatie-indicatoren zal leiden tot financiële verbeteringen. Dit zal uiteindelijk zichtbaar worden in het bedrijfsresultaat van organisaties binnen de VVT-sector.

De aanleiding voor het maken van dit model zijn de bevindingen van eerder onderzoek. Hierin werd geconcludeerd dat er geen relatie was tussen het sturen op bepaalde prestatie-indicatoren en financiële prestaties van organisaties in de VVT-sector. Het voorgestelde model lijkt een verbetering ten opzichte van de huidige manier van prestatiemeting. Of dit ook daadwerkelijk het geval is, zal moeten blijken uit de praktijk. Hopelijk vormt het voorgestelde model in dit artikel de grondslag voor een sectorbrede discussie over veranderingen in de huidige manier van prestatiemeting.

Michiel de Looij heeft zijn afstudeeronderzoek gedaan bij adviesbureau Public Impact, in het kader van de masteropleiding Science and Business Management aan de Universiteit van Utrecht.

Noot
¹ Deze vraag stond centraal in mijn afstudeeronderzoek bij adviesbureau Public Impact.

Literatuur

• Actiz (2010). Transitie naar toekomstbestendige zorg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2010. Utrecht, Actiz i.s.m. PricewaterhouseCoopers.
• De Looij MJP (2011). Van prestatiemeting naar prestatieverbetering: de relatie tussen het sturen op prestatie-indicatoren en financiële prestaties van organisaties binnen de sector verpleging, verzorging en thuiszorg. Utrecht, Universiteit Utrecht.
• Groot WD (2010). Financieel gezond in de zorg met het 10 Punten Plan. Den Haag, Public Impact.
• PWC (2010a). Persbericht, PricewaterhouseCoopers. ‘Financiële situatie verpleeg- en verzorgingshuizen blijft zorgelijk’ (http://www.pwc.com/nl/nl/persbericht/financielesituatie-verpleeg-en-verzorgingshuizen-blijft-zorgelijk.jhtml; geraadpleegd op 2/2/2011.
• PWC (2010b). Brancheanalyse gezondheidszorg 2010. Amsterdam, PricewaterhouseCoopers: public sector.
• PWC (2010c). Brancheanalyse gezondheidszorg 2010. Amsterdam, PricewaterhouseCoopers: public sector.
• Van den Berg, J., Boumans, F., Capelle, H., Kooij-IJkema, D., Leenaars, H., Peet, E. & Stel, W. (2006). Best practices in logistieke prestatie-indicatoren. Amersfoort, vLm.
• Velimirovic, D., Velimirovic, M. & Stankovic. R. (2011). ‘Role and importance of key performance indicators measurement’. Serbian journal of management, Vol. 6 Issue 1, p 63.
• Venkatraman, N. & Ramanujam, V. (1986). ‘Measurement of business performance in strategy research: A Comparison of Approaches’. The Academy of Management Review, Vol. 11, No. 4, pp. 801-814.