Lean Six Sigma bij de gemeente Amersfoort

Uit recent onderzoek blijkt dat de 25 grootste gemeenten in 2014 een gezamenlijke bezuinigingsopgave hebben van 1,2 miljard.¹ De effecten van het Lenteakkoord komen daar nog bovenop. In hetzelfde onderzoek wordt gememoreerd dat gemeenten drie strategieën hebben om invulling te geven aan de gewijzigde financiële doelstellingen: personeelsreductie, taakreductie en continu verbeteren. Het overgrote deel van de gemeentes kiest voor de eerste twee strategieën, slechts drie gemeenten kiezen voor continu verbeteren als voornaamste strategie.
De gemeente Amersfoort heeft inmiddels twee omvangrijke bezuinigingsoperaties achter de rug en een nieuwe is op komst. Bij de twee recente rondes ging het om een takenreductie met daaraan gekoppeld een formatiereductie, in combinatie met een efficiencyoperatie.² Om aan dit laatste invulling te geven wordt binnen de gemeente Amersfoort gebruik gemaakt van Lean Six Sigma, vaak afgekort tot LSS. Dit is een methodiek voor procesverbetering, waarbij het gaat om het effectief én efficiënt uitvoeren van bedrijfsprocessen. Op die manier wordt er gewerkt aan de verbetering van de dienstverlening, terwijl er tegelijkertijd wordt gekeken naar vermindering van de kosten.

Achtergronden van Lean Six Sigma
Lean Six Sigma is niet nieuw. De methodiek is gestoeld op principes en methoden van productiemanagement en kwaliteitsmanagement die zich bewezen hebben in de loop van de twintigste eeuw. Oorspronkelijk werden Lean en Six Sigma gezien als twee verschillende procesverbetermethodieken.
Lean Thinking heeft zijn oorsprong in de auto-industrie. Al in de vijftiger jaren werd de basis gelegd bij Toyota in Japan. Taiichi Ohno, bedrijfsleider bij Toyota, bedacht dat alleen de bedrijfsprocessen die waarde creëren voor de klant, nuttig zijn. Met dit denkbeeld legde hij de basis voor het Toyota Productie Systeem (TPS).³
Lean probeert de ‘waardestroom’ in een organisatie zo groot mogelijk te maken. Dit betekent dat zo veel mogelijk tijd en geld wordt besteed aan het creëren van meerwaarde voor een klant. Voor elke activiteit geldt de vraag: ‘Zou een klant hier voor willen betalen?’ Alles wat geen waarde heeft voor een klant wordt in principe gezien als verspilling, en wordt zo veel mogelijk teruggedrongen. Lean onderkent 7 soorten verspillingen⁴, die in figuur 1 staan opgesomd.

Figuur 1. 7 soorten verspillingen (Lean)

De term ‘Six Sigma’ komt uit de statistiek en staat voor 6 keer de Standaarddeviatie, weergegeven met het symbool σ (sigma). Het verwijst naar een foutkans van slechts 0,00034%. Dat betekent dat van elke één miljoen producten er maximaal 3,4 fout zijn! Six Sigma is midden jaren 80 ontwikkeld in de Verenigde Staten door Bill Smith, een ingenieur bij Motorola.⁵ General Electric heeft de methode vervolgens volwassen gemaakt en daarmee enorme besparingen gerealiseerd. Het doel van Six Sigma is het reduceren van variatie in bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans zo groot mogelijk dat een product of dienst in overeenstemming is met wat een klant verwacht. Het aantal foute producten, en daarmee de faalkosten, kunnen op deze manier drastisch worden teruggedrongen.

Lean en Six Sigma zijn complementair aan elkaar en worden dan ook in samenhang gebruikt, de onderliggende methodes en technieken sluiten goed op elkaar aan.⁶ De wijze waarop er met een Lean Six Sigma-bril naar een organisatie en de bedrijfsprocessen wordt gekeken verschilt echter beduidend van onze traditionele manier, zoals figuur 2 illustreert.

Figuur 2. Kijk op bedrijfsprocessen

De Japanse oorsprong van Lean is nog te herkennen in de vele Japanse termen die worden gebruikt, zoals Muda (verspilling), Gemba (werkvloer) of Kaizen (continu en stapsgewijs verbeteren).
Ook in de judotermen waarmee een Lean-organisatie wordt aangeduid zijn de Japanse wortels te herkennen. Zo worden de trekkers van de verbeterteams aangeduid als Green Belts, terwijl medewerkers die getraind zijn in de basiskennis van Lean Six Sigma en een bijdrage leveren in de verbeterteams Yellow Belts worden genoemd.
Black Belts zijn de interne coaches bij Lean Six Sigma. Ze begeleiden Green Belts bij de uitvoering van de verbetertrajecten en zijn verantwoordelijk voor de statistische analyses. Ook geven ze leiding aan complexe verbeterprojecten. Black Belts houden zich voor het grootste deel van hun tijd bezig met Lean Six Sigma binnen de organisatie. Voor de andere rollen is het deelnemen aan een verbeterteam een parttime bezigheid in aanvulling op de reguliere werkzaamheden.

Toepassing binnen de gemeente Amersfoort
Lean Six Sigma is eind 2009 geïntroduceerd bij de afdeling Burgerzaken. Een belangrijk advies bij de start van Lean Six Sigma is klein te beginnen⁷, met een bescheiden project om de methode zich te laten bewijzen. In Amersfoort is er daarom gekozen voor een Learning by doing-traject. De deelnemers hebben verspreid over een periode van drie maanden een Green Belt-opleiding gevolgd, en zijn daarbij parallel aan de slag gegaan met een tweetal pilotprojecten op het gebied van Verhuismutaties en Wachttijden bij de balies Burgerzaken.
De aansprekende resultaten van deze projecten en het enthousiasme van zowel betrokken medewerkers als het afdelingshoofd Burgerzaken hebben ertoe geleid dat in de loop van 2010 de methodiek breder is toegepast in een vijftal vervolgtrajecten. Het gaat daarbij om grote maar ook kleine processen, met zowel interne als externe klanten. Hierbij is er een bewuste keuze gemaakt de benodigde LSS-organisatie van binnenuit op te bouwen, dus door het opleiden van eigen medewerkers. De overtuiging is dat dit de enige manier is om de methode écht te laten landen binnen de organisatie. Door de betrokkenheid van eigen medewerkers wordt een beter rendement binnen de projecten behaald, bovendien blijft de kennis in huis zodat de methode door de eigen mensen verder kan worden toegepast op andere processen. Deze aanpak vraagt bij de opstart meer tijd en inspanning, maar de tijdsinvestering verdient zichzelf terug bij volgende processen.
Tot op heden zijn er ruim tien trajecten afgerond.
Op dit moment lopen er gemeentebreed een tiental trajecten bij diverse afdelingen, zoals Burgerzaken, Economie & Wonen, Communicatie, Facilitaire Zaken en Personeel & Organisatie.

Voor uitvoering bij de trajecten wordt gebruik gemaakt van de DMA IC-cyclus. Dit acroniem staat voor de opeenvolgende fasen in een LSS-traject: Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Het probleem wordt zo stapsgewijs afgepeld naar een aantal basisoorzaken. Vervolgens worden er voor deze oorzaken oplossingen bedacht en uitgevoerd. Ten slotte wordt gecontroleerd welke verbetering er is bereikt.
In figuur 3 wordt deze opvolging van fasen schematisch weergegeven.

Figuur 3. Opvolging van fasen (DMAIC-cyclus)

Zoals ook in de tweede figuur is aangegeven, worden bij veel organisaties oplossinggerichte strategieën gehanteerd voor het verhelpen van problemen of het realiseren van verbeteringen. Voor elk probleem of gewenste verbetering wordt dan direct een oplossing bedacht die zo snel mogelijk wordt geïmplementeerd. Maximaal 20% van de tijd en energie gaat dan zitten in probleemanalyse. Het resterende gedeelte van de tijd en energie, zo’n 80%, wordt vervolgens besteed aan de uitvoering. Vaak werkt de oplossing niet direct en moeten er tijdens de uitvoering nog verbeteringen worden aangebracht. Uiteindelijk werkt de oplossing voldoende en gaan we direct door naar het volgende probleem met bijbehorende oplossing.
Kenmerkende voor deze strategie is dat er relatief veel tijd gaat zitten in discussie over de verschillende mogelijkheden voor oplossing en de wijze van uitvoering. Ook blijkt vaak dat de bedachte oplossingen niet robuust zijn. Als deze strategie wordt gelegd op de Lean Six Sigma verbetercyclus, ontstaat een aanpak zoals in het bovenste gedeelte van figuur 4 wordt getoond.

Figuur 4. Oplossingsgerichte vs. probleemanalyse-strategie

Lean Six Sigma kiest voor een andere aanpak, zoals het onderste gedeelte van figuur 4 laat zien. De DMA IC-structuur dwingt echt stil te staan bij het probleem en de analyse daarvan. 80% van de tijd gaat dan ook zitten in de Define-, Measure- en Analyse-fases. In het begin lijkt het dan ook of het traject niet opschiet; het duurt relatief lang voordat er zaken concreter worden. Als echter eenmaal het probleem en de basisoorzaken helder zijn, liggen de oplossingen vaak voor de hand.
De ervaring is dan ook dat de uitgevoerde verbeteringen vaak ‘open deuren’ zijn die relatief weinig inspanning kosten om uit te voeren. In de Improve-fase gaat dan ook nog maar zo’n 10% van de tijd zitten. De overige 10% ten slotte is voor de Control-fase om te bepalen of het probleem voldoende verholpen is of dat er nog een volgende verbetercyclus nodig is.

Behaalde resultaten
Met Lean Six Sigma zijn inmiddels aansprekende resultaten geboekt binnen de gemeente Amersfoort. Zo is bij Burgerzaken de forse extra toeloop dit voorjaar in verband met de vervallen bijschrijvingen in het paspoort zonder problemen opgevangen, waarbij de wachttijd op vrije inloop zelfs met 25% is teruggebracht, is bij Belastingen de afhandeling van Kwijtscheldingsverzoeken teruggebracht van drie maanden naar drie weken en is bij het Klant Contact Centrum het aantal gevonden voorwerpen dat aan de eigenaar terug kon worden bezorgd gestegen met ruim 25%. In de tabel zijn voor een aantal afgeronde trajecten de resultaten op de drie deelgebieden opgenomen.

Tabel 1. Resultaten op drie deelgebieden

Opvallend is dat bij alle trajecten een verbetering is te zien in doorlooptijd, bewerkingstijd én kwaliteit. Traditioneel gezien gaat een verbetering op een van de gebieden vaak ten koste van (een van) de andere twee. Met Lean Six Sigma worden alle drie de aspecten positief beïnvloed. ‘Wat wil de klant’ is het uitgangspunt is van elk LSS-traject en ook letterlijk de eerste stap in de verbetercyclus. De gerealiseerde verbeteringen hebben daarom zonder uitzondering een positief effect op de dienstverlening. Doorlooptijden of wachttijden zijn (aanzienlijk) verkort, uitvraag van gegevens is minder complex geworden en controles zijn tot een minimum beperkt.

Het blijkt dat de betrokken medewerkers (erg) enthousiast zijn over de methode. Ook de meeste afdelingshoofden zijn gaandeweg enthousiast geraakt, vooral omdat ze zien dat het iets oplevert, er worden échte resultaten bereikt. De werkwijze in een LSS-traject vraagt een initiële investering in tijd, een verbeterteam van 4 tot 6 medewerkers besteedt in totaal 150 tot 200 uur aan de uitvoering van een traject. Afdelingshoofden zijn bereid deze investering te doen, omdat gebleken is dat de tijd snel wordt terugverdiend met de in het proces bespaarde uren, soms al binnen enkele maanden.
Omdat de medewerkers die bij een proces betrokken zijn, samen aan de verbeteringen werken, ontstaat er begrip voor elkaars werk en wordt er nagedacht over de eigen (afdelings)grenzen heen. De kracht van de samenwerking wordt ervaren, het snel en doeltreffend realiseren van werkbare oplossingen geeft op die manier veel energie!

Lessen uit de Amersfoortse praktijk
De ervaring van de afgelopen jaren Lean Six Sigma bij de gemeente Amersfoort heeft een goed inzicht gegeven in de belangrijkste succes- en faalfactoren van deze methodiek in een gemeentelijke organisatie. Tijdens de trajecten en de evaluaties kwamen een aantal thema’s regelmatig naar voren, deze dienden zich vaak aan in de vorm van (schijnbare) tegenstellingen:

• Bezuinigen of kosten besparen? Bij Lean Six Sigma wordt aan medewerkers gevraagd kritisch naar de verspillingen in de processen waaraan zij zelf uitvoering geven, te kijken. Als het doel hiervan is de behaalde besparingen direct in te boeken als fte-reductie, lijkt het op de kalkoen die wordt gevraagd zijn eigen kerstdiner te bereiden. Lean Six Sigma als belangrijkste instrument om bezuinigingen te realiseren zal dan ook niet succesvol zijn, medewerkers zullen niet bereid zijn hieraan mee te werken.
  Toch is onze ervaringen dat medewerkers niet graag verspilling produceren. Zoals een van de deelnemers aan een Lean-conferentie voor de overheid het uitdrukte: “Ik heb een hekel aan geld verbranden!” Als de directe dreiging van inkrimping van het eigen budget wordt weggenomen, gaan medewerkers enthousiast aan de slag om het eigen proces te verbeteren. Overigens hebben we gemerkt dat het ook in dat geval nog steeds lastig blijft de behaalde besparingen in bewerkingstijd (uren van medewerkers) te kwantificeren, iets waar andere overheidsorganisaties ook tegenaan lopen.⁸
• Tools zijn belangrijk, maar uiteindelijk bepalen gedragsaspecten het succes. Lean Six Sigma bevat een schat aan tools. Hoe handig (en in de praktijk bewezen) deze ook zijn, ze zijn een middel en geen doel op zich. Bepaal dus vooraf of de methode zich leent voor het op te lossen vraagstuk, of de probleemstelling helder is en of het vraagstuk ook werkelijk aangepakt moet worden. Als het probleem geen ‘pijn in de buik’ geeft, er dus niemand écht last van heeft, is er geen urgentie om het aan te pakken en zal het verbetertraject uiteindelijk vastlopen.
  Betrokkenheid van de medewerkers is cruciaal, waarbij alle in het proces voorkomende rollen in het verbeterteam moeten zijn vertegenwoordigd. Dit geldt zeker als het proces over afdelingsgrenzen of zelfs organisatiegrenzen heen gaat (ketens). Alleen zo ontstaat bij een gezamenlijke probleemanalyse begrip voor elkaars werk en inzicht in eigen handelen. Uiteindelijk leidt dat tot de benodigde veranderingsbereidheid en acceptatie van de gezamenlijk gekozen oplossingen.
  Ook is het belangrijk alle bij het proces betrokken medewerkers al tijdens het verbetertraject mee te nemen in de probleemanalyse en de oplossingsrichtingen. De ervaring is dat er anders een risico is op een tweedeling in het team of de afdeling, tussen de medewerkers die nog op de traditionele manier naar hun activiteiten kijken en collega’s die actief zijn in het verbeterteam en met een andere blik de processen bezien. “Nu ik verspillingen heb leren herkennen, zie ik ze overal in ons proces, maar ook thuis!“ aldus een van de medewerkers uit een verbeterteam.
• Een ‘waarom’-cultuur in plaats van een ‘wie’-cultuur. Verbeteren vanuit een gedetailleerde probleemanalyse betekent ook bereidheid tot transparantie over het huidige functioneren, zowel op individueel niveau als afdelingsniveau. Dat is niet altijd vanzelfsprekend. Bij problemen wordt er (te) vaak nog naar een schuldige gezocht in plaats van een oorzaak, de ‘wie’-vraag is dan belangrijker dan de ‘waarom’-vraag.
  Dit vraagt om een omslag van denken vanuit hiërarchie en producten/ taken naar procesgericht denken. Om medewerkers mee te nemen in deze verandering is het niet voldoende alleen voortrekkers voor de trajecten op te leiden. Er is ook kritische massa op een afdeling nodig om ervoor te zorgen dat Lean Six Sigma een logisch onderdeel wordt van het dagelijks werk. Onze ervaring tot nu toe leert dat dit pas gebeurt, als minimaal de helft van de medewerkers binnen een team of afdeling basiskennis bezit op het gebied van Lean Six Sigma. Hiervoor is binnen de gemeente Amersfoort een eendaagse interne training ontwikkeld.

Ten slotte
De belangrijkste conclusie na ruim twee jaar ervaring met Lean Six Sigma bij de gemeente Amersfoort is dat de principes goed toepasbaar zijn binnen overheidsorganisaties. Het levert concrete resultaten op in doorlooptijd, bewerkingstijd én kwaliteit. Dit is in lijn met ervaringen bij andere overheidsorganisaties, waar ook aansprekende resultaten zijn geboekt met Lean Six Sigma.^8,9
Medewerkers krijgen met de methodiek goed inzicht in de eigen processen en de mogelijkheden voor verbetering. Bovendien zijn ze zelf in staat die verbeteringen bij de hand te nemen en tot resultaten te laten leiden. Hierdoor ontstaat enthousiasme bij de direct betrokkenen.
De ervaring van de afgelopen jaren heeft een goed inzicht gegeven op welke onderdelen aanpassingen nodig zijn voor toepassing bij een gemeentelijke organisatie. Ook is gebleken dat gedrags- en cultuuraspecten cruciaal zijn voor het succes van de methode. Met name de benodigde investering in het trainen en begeleiden op het gebied van procesdenken en -handelen heeft een veel grotere inspanning gevraagd dan bij de start is voorzien.
Binnen de gemeente Amersfoort wordt de methodiek inmiddels gemeentebreed toegepast, bij een steeds groter groeiend aantal bedrijfsprocessen, ook over afdelingen en organisatiegrenzen heen. Het type vraagstuk is daarbij leidend voor de wijze waarop het verbetertraject wordt uitgevoerd en voor de tools die worden toegepast. Op deze wijze wordt een praktisch invulling gegeven aan de binnen de gemeente toegenomen focus op doelmatigheid, om zo binnen de in deze tijd beschikbare financiële en personele mogelijkheden een optimale dienstverlening te kunnen aanbieden.

Ir. J.C. (Joost) Klein Velderman en drs. M. (Marieke) van Donge-Kwakernaak zijn beide werkzaam als Black Belt/ adviseur bedrijfsvoering bij de afdeling Concernfinanciën van de gemeente Amersfoort.

Noten
¹ Bezuinigen binnen gemeenten – whitepaper House of Performance & Universiteit Twente, oktober 2011.
² Zie bijvoorbeeld: Terug naar de essenties van planning en control – Derk de Jonge en Merlijn Ballieux, in B&G nummer 3, mei/juni 2011.
³ The Machine That Changed The World – James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roos.
⁴ Praktisch Lean Management – Bas Lohman & Jeroen van Os.
⁵ Six Sigma: the Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations – Mikel J. Harry & Richard Schroeder.
⁶ Lean Six Sigma for Service – Michael L. George.
⁷ Website Lean Enterprise Institute: www.lean.org
⁸ Lean voor de overheid; streven naar perfectie in overheidsorganisaties – Bert Teeuwen.
⁹ Building High Performance Government Through Lean Six Sigma – Hundley M. Elliotte, Walter Mores & Mark Price.