Actuele ontwikkelingen bij agentschappen

De vragenronde was de opmaat tot twee inleidingen over SSC’s. In de kern zijn SSC’s niets anders dan samenwerkingsverbanden voor dienstverlening zoals we die binnen een organisatie kennen in de vorm van afdelingen ICT of Facilitaire zaken. De innovatie zit in het verleggen van de grenzen van de samenwerking buiten het eigen organisatieverband om. In de presentaties van Geijzers (EZ/BIE) en Jägers (JUS/DJI) waren twee benaderingen van het vraagstuk van oprichting van SSC’s te beluisteren.
Geijzers benadrukte de mogelijke efficiëntieverbeteringen en het algemene organisatiebelang terwijl Jägers het accent legde op het implementatietraject en de te verwachten positieve effecten voor de lijnmanagers.

Er zijn ten minste vijf argumenten te noemen waarom SSC’s kunnen worden opgericht. Ten eerste efficiëntie. Geijzers stelt terecht dat delen van faciliteiten tot kostenbesparingen kan leiden. Het tweede argument is dat de eigen mogelijkheden om activiteiten te ondernemen zijn uitgeput. Een voorbeeld is het oprichten van callcenters voor publieke dienstverlening. In veel gevallen is een organisatie te klein om een dergelijke faciliteit op te zetten. Door samenwerking tussen organisaties kan het draagvlak worden vergroot, waardoor het wel mogelijk is een nieuwe vorm van dienstverlening aan de burger te leveren. Het derde motief is te vinden in kwaliteitsverbeteringen. Dit sluit aan bij het tweede motief, omdat een goed functionerend call-center positieve invloed heeft op de kwaliteit van de publieke dienstverlening. Kwaliteitsverbetering is ook mogelijk bij interne werkprocessen, bijvoorbeeld doordat het kennisniveau binnen het SSC hoger kan liggen dan in de kleinere organisatiegebonden ondersteunende diensten. Het vierde argument is van een andere orde. Integraal management is ongelijk aan alles in eigen beheer uitvoeren. Volgens Jägers gaat uitvoering in eigen beheer ten koste van de noodzakelijke aandacht voor het beheersen van het primaire proces in de organisatie. SSC’s kunnen de lijnmanager de ruimte bieden om zich met zijn echte kerntaak bezig te houden. Een vijfde en laatste punt dat naar voren werd gebracht is dat organisaties van elkaar kunnen leren. Dit argument sluit aan bij ideeën over benchmarking, waar organisaties zich spiegelen aan die organisatie die op een bepaald gebied de beste prestaties levert.

In de afsluitende discussie kwam de vraag aan de orde of de burger nu beter wordt van SSC’s. Zoals zo vaak is het antwoord tweeledig. Ja, er zijn zaken denkbaar waar de burger direct voordeel kan hebben van het inrichten van SSC’s, denk bijvoorbeeld aan goed functionerende call-centers. Voor ondersteunende diensten is er indirect een relatie omdat de bestuurlijke aandacht van het management zich kan concentreren op het bereiken van de doeleinden die door burger en politiek worden gesteld.
Het tweede hoofdonderwerp van het congres was een voorstel voor een typologie voor agentschappen, ontwikkeld door Smullen en Van Thiel. Kort gezegd komt die typologie erop neer dat wordt geprobeerd agentschappen naar taakveld te groeperen, met het oog op een mogelijke differentiatie in de beheersregels. De voorgestelde typologie kent vijf categorieën, gebaseerd op de primaire taak van agentschappen volgens het instellingsbesluit.
Er is behoefte aan differentiatie in de beheersregels voor agentschappen. Dit bleek uit de discussie eerder op de dag over de thans geldende norm voor de algemene reserve. Die norm neemt efficiëntieprikkels weg en houdt onvoldoende rekening met risicoprofielen voor de verschillende agentschappen. Van Thiel gebruikte de metafoor van het kind dat op eigen benen moet staan, maar daar niet de ruimte voor krijgt. Vanuit de positie van de agentschappen is die reactie begrijpelijk, maar er zijn ook voorbeelden bekend dat substantiële vermogenscomponenten bij instellingen ongebruikt blijven liggen.
Het laatste deel van het congres bestond uit workshops waarbij typische problemen uit agentschappen werden bediscussieerd. Daarbij is geprobeerd om via de groepering uit de typologie onderwerpen te bespreken waar deelnemers van andere agentschappen van kunnen leren. Het meest opvallende onderwerp was dat stakeholders van agentschappen bang waren dat hun belangen minder zouden worden gewaarborgd. De bij het RIVM toegepaste constructie om een stuurgroep in te stellen die zeggenschap heeft over missie en strategie, is er een die ook voor andere agentschappen perspectieven biedt. Dit voorbeeld is één uit velen waaruit blijkt dat de scheiding tussen opdrachtgever en eigenaar problematisch blijft.

De praktische toegevoegde waarde van dit congres zat in de kop en de staart. Ontwikkelen van nieuwe samenwerkingsrelaties in SSC’s kan een win-win situatie opleveren, in die zin dat én efficiëntiedoelstellingen worden gerealiseerd én de effectiviteit van dienstverlening wordt verbeterd. De praktische adviezen in de workshops zullen menigeen nog stof tot nadenken geven. Het is tenslotte aan het ministerie van Financiën om samen met de agentschappen invulling te geven aan de behoefte aan gedifferentieerde beheersregels, waarbij de typologie van agentschappen een hulpmiddel kan zijn.

Drs. Johan A.M. de Kruijf, Universiteit Twente
Met dank aan Adrie J.M. Kerkvliet RE RA van het Bureau Industriële Eigendom voor zijn bijdrage.

Noot
De typologie staat uitgebreid beschreven het boek Agentschappen: innovatie in bedrijfsvoering van A. Kraak en R. van Oosteroom, Sdu Uitgevers, Den Haag 2002.