Besturen met risico's? Duidelijke resultaten geven rust

Bestuurlijke risico’s hangen samen met uw verantwoordelijkheid. Met de Rotterdamse aanpak wordt deze specifiek en meetbaar vastgelegd. Wat betekent dit voor u als bestuurder?
‘Ik ga er zeer ontspannen mee om. Als bestuurder werk ik graag met concrete doelstellingen. Daarmee kan ik mijn activiteiten goed verantwoorden en is duidelijk waarop ik aanspreekbaar ben. Het vastleggen van doelstellingen impliceert keuzes. Met het collegeprogramma is daarop zwaar geïnvesteerd. In samenspraak met de ambtenaren en de partners in bijvoorbeeld de veiligheidsketen zijn de hoofdprioriteiten uitgewerkt in producten. Ook zijn daar gelijk de middelen voor vrijgemaakt. Hiermee is ook duidelijk waarvoor wij rekenschap afleggen.
Nu de prioriteiten, de producten, de acties en de beoogde resultaten zijn vastgelegd is het zaak met een goede control de voortgang te volgen. Op zich is het leven in bestuurlijk opzicht daarmee gemakkelijker geworden. Het geeft een zekere rust.’

De relatie tussen de acties van de gemeente en het behalen van een resultaat is geen simpele oorzaakgevolg relatie. Veel factoren zijn hierop van invloed, vaak buiten de invloedsfeer van de gemeente. Risico’s die slechts voor een deel door u te beheersen zijn. Zijn risico’s een overweging geweest bij het vastleggen van de resultaten?
‘Natuurlijk is het zo dat je zelf niet alle factoren die het resultaat beïnvloeden in de hand hebt. We lopen daarmee risico’s. Het begint met de wijze waarop de resultaten worden vastgelegd. Rotterdam heeft de resultaten precies en realistisch vastgelegd. Niet ontstellend ambitieus, mensen moeten niet ontmoedigd raken. Maar ook niet achterover gaan leunen.
Natuurlijk weten ook wij niet alles exact. Het vaststellen van de targets is daarmee een apart proces. Voor een deel is het gevoel, klinkt het redelijk? Maar het is ook een kwestie van vertrouwen dat je het kan halen.
We hebben een discussie gehad of we niet alleen de inputs moeten opschrijven, maar dat wilde ik niet. Ik wilde weten wat het allemaal oplevert. Het moet natuurlijk geen papieren tijger zijn. Ook kwam duidelijk naar voren dat uitvoering hoog op de agenda moet komen. Zonder uitvoering geen resultaat. Dit is tot uitdrukking gekomen in het programma.
Een deel van de resultaten hangt samen met prestaties van andere partijen in de regio. Met hen hebben wij dan ook afspraken gemaakt om gezamenlijk invulling te geven aan de acties die moeten leiden tot de resultaten. Zo werken wij aan risicobeheersing. De ontwikkelingen in Rotterdam worden sterk beïnvloed door de nationale politiek. Daarvan zijn wij ons terdege bewust. De gemeenteraad is dan ook geïnformeerd over de gevolgen van het regeerakkoord, zowel financieel als inhoudelijk. Per prioriteit is aangegeven hoe wij daar als gemeente mee omgaan.
Het bestuur let dus terdege op de ontwikkelingen die het al dan niet behalen van de resultaten beïnvloeden. Het is een teken van goed bestuur om adequaat te handelen. Zo, dat de resultaten uiteindelijk worden gehaald.’

De laatste jaren hebben we regelmatig bestuurders gezien die geëxcuseerd werden voor slecht presteren. Omdat zij in redelijkheid niet hadden kunnen weten dat het ambtelijk apparaat op een onderdeel steken liet vallen. Wat zijn de conclusies als de resultaten niet worden behaald?
‘Dan heb ik het niet goed gedaan, en zal ik de eer aan mezelf houden. De stad heeft dan recht op iemand die het wel kan halen. Als bestuurder ben ik verantwoordelijk. De vraag of ik het wel of niet had kunnen beïnvloeden is dan minder relevant. Het uiteindelijk oordeel is dan aan de raad. Dit is de lijn. Ik vind het van groot belang dat de vraag naar verantwoordelijkheid niet wordt verward met daadwerkelijke beïnvloeding. Publieke discussies over het al dan niet functioneren van individuele ambtenaren irriteren mij dan ook in hoge mate. Als het ergens niet goed loopt, moet men de bestuurder aanspreken. Dit is ook één van de grondslagen onder de nieuwe verhoudingen in de gemeente, van monistisch naar dualistisch besturen.
Voor de raad betekent deze nieuwe manier van werken een grote en soms lastige verandering. De raad is met het dualistische stelsel veel meer in de positie van kaders stellen en toezicht houden gekomen. Hun betrokkenheid bij de uitwerking van de prioriteiten is beperkt, de dagelijkse gang, het proces waarmee binnen de kaders invulling wordt gegeven aan de prioriteiten is de verantwoordelijkheid van de bestuurder.’

‘We moeten ook uitkijken dat de discussie niet verzandt in een zinloos gesprek over getallen en cijfers. Zeker gedurende de periode. Het moet gaan over prioriteiten en sturing, niet over de droge cijfers.
Het gaat om de grote lijnen, niet de precieze cijfers. De richting is vaak belangrijker dan het cijfer. In dat perspectief ga ik graag het gesprek aan.
Wel vind ik het van groot belang dat de cijfers transparant en valide zijn. In het openbaar bestuur moet dit altijd te traceren zijn. In geval van het aantal gebouwde woningen is dit eenvoudig meetbaar.
Voor een deel worden de prestaties ook gemeten door de mening van de bevolking. Daarbij kan het zijn dat een incident zwaar weegt in het oordeel. Dit soort zaken heb je niet in de hand. De cijfers zijn van groot belang, maar ze vertellen niet het hele verhaal.’

Als je kijkt naar de reden voor het aftreden van bestuurders, blijkt deze vaak in de uitvoering of de bedrijfsvoering te liggen. Hoe weet u waar de zwakke plekken zitten?
'Door te investeren in goede voortgangsrapportage, die bestuurlijk hanteerbaar is. Hiermee kun je de politieke risico’s managen. Van de vijftig prioriteiten krijgen wij elke maand een stand van zaken voorgelegd. Met stoplichtcodering. De uitdaging daarbij is om het kort en informatief te houden. Ik heb daarbij ook de voorkeur voor presentaties. De raad krijgt kwartaalrapportages.
Iedere wethouder heeft zijn eigen prioriteiten. Zo is cultuur niet één van de vijftig, maar is er wel veel gemeentelijke actie op dit terrein. Dit blijven natuurlijk ook onderwerpen in de begroting, de raad en commissies. Elk onderwerp is en blijft dus belegd in de organisatie.
En dan is er natuurlijk de Rotterdamse rekenkamer die ook gericht is op het beoordelen van de producten van de gemeente. Ik ben blij met een rekenkamer. Als overheid moet je je eigen tegenstand creëren. Dat daagt uit en houd je scherp. Tegenstand is onprettig als het gebeurt, maar toch is het positief. Overigens, ik kan nooit uitsluiten dat er gefraudeerd wordt. De fraude bij Boijmans van Beuningen is aanleiding geweest om alle procedures, processen en regels door te lichten. Alle rollen hebben we tegen het licht gehouden, de accountants, de controllers, et cetera. Het maakt voor iedereen duidelijk dat het van belang is om hier bovenop te blijven zitten en precies te zijn.

De nieuwe werkwijze betekent absoluut winst. Voorheen deed het er politiek allemaal niet toe. De kosten werden altijd veel hoger dan geraamd. Het duurde allemaal veel langer dan gepland. Resultaten werden deels gehaald. Sturing hierop en informatie miste. Je moet je als een manager opstellen. Natuurlijk is het publiek domein ingewikkelder en zijn er veel factoren waar je geen invloed op hebt. Je moet ook voortdurend op zoek naar transparantie en validiteit van de gegevens. Het moet controleerbaar zijn wat ik zeg. Je moet het kunnen zien, tellen. De rekenkamer helpt ons bij het op orde krijgen van de basisgegevens.’

Hoe gaat u om met signalen over misstanden?
‘Wij hebben een klokkenluidersregeling. Alleen komen er nauwelijks signalen bij mij binnen. Natuurlijk wordt er al veel door de wethouders afgehandeld. Voor burgerklachten zijn er ook regelingen getroffen. Burgersignalen zijn soms een indicatie van integriteits- en competentieaspecten.’

Heeft Rotterdam de perfecte rapportage gevonden?
‘Nee, het blijft een ontwikkeltraject. Planning en control heeft een bureaucratiserend effect, Niet alles wordt gelezen, een beperkt deel van de organisatie houdt zich ermee bezig. Wij zoeken naar mogelijkheden om de zichtbaarheid in de organisatie te vergroten.
Voor verbetering van ons interne control instrumentarium hebben wij ook gekeken in Amerika. Eén van de instrumenten die wij gaan gebruiken is CitiStat. Een dag voor een regulier overleg met bijvoorbeeld de korpsleiding en districtschefs krijgen twee chefs onverwacht het verzoek om de stand van zaken in hun district te presenteren. Daar wil ik dan alles zien: de beleidsmatige resultaten, maar ook de beheersmatige resultaten zoals het ziekteverzuim.

Die dag sturen we ook een fotograaf het district in om foto’s te maken die een beeld geven van de prioriteiten, zoals de veiligheid op straat. En tijdens de presentatie wordt de chef daarmee geconfronteerd. Zo verwachten we een levendig gesprek te krijgen waarin de presentatie, de illustraties en de ervaringen van alle aanwezigen leiden tot een goed beeld van de stand van zaken en de verbetermogelijkheden.’

U gaf net aan dat het lastig is om de nieuwe werkwijze breed te verankeren in de interne organisatie. Nemen de Rotterdamse ambtenaren meer risico’s, worden ze hiervoor beloond?
‘Ook dit is een ontwikkeltraject. Het collegeprogramma moet worden vertaald in managementcontracten met de diensthoofden. Hierin staan resultaatverplichtingen. Het zou zo moeten zijn dat de mensen die de targets halen beter beloond moeten worden. Dat gebeurt nog te weinig. De overheid is daar nog altijd terughoudend in. Je moet soms gewoon met je vuist op de tafel slaan en zeggen: “Deze vent heeft het goed gedaan. Hij moet beloond worden!”
Ik ben dit jaar afgeweken van de populaire trend om als burgemeester tijdens de nieuwjaarstoespraak de medewerkers te bekritiseren. Ik heb gezegd: “Durf risico’s te nemen, durf fouten te maken!”
Voor iedereen moet duidelijk zijn dat het bestuur de baas is, wij bepalen de targets. In elke grote organisatie zijn er altijd veel adviseurs die kunnen aangeven ‘waarom iets niet kan’. Dat wil ik niet horen. Ik wil horen hoe iets wel kan en welke risico’s daarbij spelen. Dat maakt het voor mij als bestuurder mogelijk om afwegingen te maken. Mijn verantwoordelijkheid te nemen. Korte adviezen, met scenario’s en standpunten.
Als bestuurder wil ik verbeteren, maatschappelijk relevante problemen oplossen. Soms zelfs tegen de randen van de wet. Bijvoorbeeld bij het preventief fouilleren. De problemen zijn in sommige wijken zo groot dat ongebruikelijke maatregelen nodig waren. Eén van de risico’s daarbij was dat de rechter het waarschijnlijk zou afwijzen. Maar het was niet honderd procent zeker. Deze onzekerheid heeft Rotterdam benut. We hebben doorgezet en de rechter heeft het uiteindelijk afgewezen. De discussie hierover heeft resultaat opgeleverd, in Rotterdam en in Den Haag. Met resultaten die zich binnen en buiten Rotterdam laten zien. Zo neem ik graag risico’s.’

Roel Nieuwenkamp directeur Ondernemerschap, ministerie van Economische Zaken en Anne-Marie Bruggert, directie Kunsten, ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap