De controller van ... Defensie

Hoe bent u bij Defensie terecht gekomen?
“Ik ben niet specifiek opgeleid tot controller, maar ik ben van huis uit algemeen econoom. Mijn loopbaan als rijksambtenaar ben ik begonnen bij Financiën, als econoom. Daarna heb ik verschillende directeursfuncties gehad bij diverse ministeries. Financiën waren steeds een belangrijk bestanddeel van de functie. Omdat rouleren verfrissend is, voor mezelf en voor de rijksdienst, wilde ik graag een nieuwe uitdaging aangaan. Defensie is resultaatgericht en heeft een cultuur van handen uit de mouwen. Dat spreekt me erg aan. Inmiddels ben ik hier nu twee jaar werkzaam.”

Welke uitdaging biedt Defensie u?
“De uitdaging ligt op mijn eigen vakgebied. Defensie heeft een omvangrijk budget van 8,5 miljard euro per jaar. In tegenstelling tot sommige andere ministeries waar een deel van de besteding wettelijk vastligt, hebben de bewindslieden bij Defensie zelf bestedingsmacht over het budget. Dat betekent dat er veel keuzes gemaakt worden op het gebied van materieel en personeel. Die beslissingsruimte maakt het voor mij heel aantrekkelijk, omdat er altijd financiële implicaties zijn. Defensie heeft grote investeringsprojecten op het gebied van materieel. Iedere keer ligt dus de vraag voor: ‘Wat hebben we hieraan?’ ‘Wordt het geld goed besteed?’ Ook op personeelsgebied – we hebben 65.000 medewerkers – zijn er grootschalige keuzes met financiële gevolgen, zoals op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Dat maakt het voor mij heel breed.”

Wat is dan uw rol?
“Als controller hebben we altijd twee invalshoeken. De eerste en gemakkelijkste is: hebben we het geld? Bij de overheid is nooit geld over, dus dat betekent herschikken. Voor nieuwe initiatieven zal er iets anders geschrapt moeten worden. De tweede invalshoek is de doelmatigheid. Als we het geld aan een project op het gebied van defensiemateriaal of van personeel besteden, leidt dat er dan toe dat we beter gaan presteren? Gaat het resultaat erop vooruit met deze injectie? Dit soort vragen stel ik tijdens het overleg met de commandanten. Ik voel me dan een luis in de pels. Dat is mijn rol als extern geweten. Bij de andere actoren komt het niet altijd op om de afweging te maken of er wel geld voor is. Ik ben degene die de vraag stelt of het wel in de begroting past. Ik zeg het ook wanneer ik een initiatief niet doelmatig vind. Controllers moeten die afweging maken. Dat is ons vak.”

Hoe vindt u het om altijd de waakhond voor anderen te moeten zijn?
“Bij Defensie ziet men in dat het een professionele rol is die ik moet vervullen. Niemand rekent het me persoonlijk aan als ik op de rem moet trappen. Maar het vervelendste vind ik als ik collega-directeuren moet wijzen op budgettaire onmogelijkheden in een overleg waar bewindslieden bij zijn. Ik vind het veel prettiger om aan de voorzijde van een beslissingsproces te werken. Dan bespreek ik van tevoren een plan met een collega en geef hem mijn visie. Ik merk dat dat gaat werken. Collega’s beginnen steeds meer uit zichzelf mij te betrekken bij de opzet van hun plannen. Maar in die rol van waakhond sta je wel alleen. Daarom is het goed dat we in het veld van controllers bij het Rijk ook ons eigen netwerk en onze eigen gremia hebben. Om ervaringen uit te wisselen, om van elkaar te leren en elkaar te steunen. Ik ontmoet mijn collega-controllers van andere departementen in een georganiseerd werkoverleg dat door de DG Rijksbegroting wordt voorgezeten. Maar ook binnen Defensie ontmoeten de controllers van hoog tot laag elkaar regelmatig. Want de luis in de pels die ik op mijn positie ben voor commandanten van defensieonderdelen en bewindslieden, is ook de controller op een luchtmachtbasis ten opzichte van zijn directe commandant. We hebben dezelfde rol en delen dezelfde eenzaamheid. In ons overleg steken we elkaar een hart onder de riem, maar praten natuurlijk ook over de gemeenschappelijke thema’s en dilemma’s, bijvoorbeeld hoe je om gaat met escalatiemogelijkheden.”

Moet de positie van de controller zich nog uitkristalliseren?
“Ja, het vakgebied als zodanig is sterk in ontwikkeling. Vroeger deden de controllers de klassieke boekhouding. Die is gelukkig geautomatiseerd. Nu komt de informatie uit het systeem en is er veel meer ruimte voor advies en strategie: wat doen we met de informatie? De ondersteuning van het management wordt steeds belangrijker. Controllers zijn bij ons ook een onmisbare schakel geworden in het transparant maken van de organisatie richting de Kamer en de samenleving, Ze dragen zorg voor de volledigheid en juistheid van de informatie in de begroting, het jaarverslag en in de kamerbrieven. Toen ik bij Defensie binnenkwam, was er al een breed rapportagesysteem om maandelijks de bewindslieden te informeren hoe Defensie er in de breedte voor staat. In die rapportages geven we ook aanbevelingen waar bijgestuurd zou moeten worden, Ik vind het enorm belangrijk dat bewindslieden goed geïnformeerd zijn. Ze willen en moeten ook weten wat er speelt. Transparantie is eigenlijk gewoon uitleggen waar je mee bezig bent. En de Kamer legt er dan terecht de vinger op als we zaken niet op orde hebben. Aan de binnenkant van de organisatie is transparantie van belang om goed de risico’s met elkaar te delen en bijvoorbeeld de betekenis van de financiële crisis te bespreken. Je probeert de onzekerheden in beeld te krijgen. Transparantie voelt soms ongemakkelijk, omdat het je gevoelsmatig kwetsbaar maakt, maar uiteindelijk word je er sterker van.”

Op welke manier heeft u te maken met de Algemene Rekenkamer?
“De Algemene Rekenkamer heeft een bezwarenonderzoek gedaan naar de bedrijfsvoering bij Defensie. Dat is een soort vooronderzoek om te kijken of het nodig is een bewaar te maken. Dat bezwaar is niet gemaakt, maar er zijn wel aanbevelingen uit voortgekomen om zaken op orde te brengen. Er waren enkele ‘onvolkomenheden’, zaken die verbeterd moesten worden, anders zou daar in de toekomst wel een bezwaar over kunnen komen. Daar zijn we nu druk mee bezig. Dat zit in het beheer, het materieel en de managementinformatie. Een bezwarenonderzoek is best een heftig traject, maar ik zie het positief. Het is feedback van een externe partner om een verbeterslag op ons gebied te kunnen maken. Een voorbeeld van wat we hebben aangepast is de risiconorm voor het zoekraken van goederen voor missies in Afghanistan. We hadden daarvoor eigenlijk dezelfde risiconorm als voor de kazernes op de Veluwe, zoals op het gebied van wapen- en munitiebeheer, maar ook van kleding en allerlei soorten producten. Voor twee heel verschillende situaties stelden we dezelfde hoge normen, maar de Rekenkamer gaf ons aan dat we het ons daarmee ook erg lastig maakten. Dus zijn we in onze normatiek meer gaan differentiëren. Wat wapens en munitie betreft blijven we natuurlijk even streng. Die mogen nooit zoekraken. Maar de norm voor het missen van pakken hagelslag hoeft in Afghanistan natuurlijk niet zo hoog te zijn. Naast dit soort feedback van de Rekenkamer helpt ook het contact met andere departementen ons om onze processen te verbeteren. Bijvoorbeeld bij de introductie van een nieuw logistieke informaticaproces hebben we veel steun gehad aan Verkeer en Waterstaat, omdat daar ook veel ervaring is met grote IT-projecten.”

Wat zijn werkpunten voor de komende jaren?
“Het eerste is het wegwerken van die onvolkomenheden. Het is een uitdaging om die zaken structureel op orde te krijgen, zodat die in het systeem en het gedrag van mensen verankerd zijn. Ik wil op dat gebied echt iets kunnen nalaten. Daarnaast zijn we ook bezig met de toekomstverkenningen. We bereiden een advies over de toekomst van Defensie voor dat bedoeld is voor de volgende kabinetsperiode. Dat advies heeft natuurlijk ook een zware financiële component. Wat zouden we kunnen bereiken als er bijvoorbeeld budget toegevoegd zou worden? Daar gaan we scenario’s voor maken. Op het vakgebied van de controller vind ik het ook mijn taak en opdracht om het werkveld meer Schwung en zelfvertrouwen bij te brengen. Met de vakkennis zit het wel goed, maar om die adviesrol te nemen en om de luis in de pels te zijn, daar is meer voor nodig. Controllers moeten schapen met vijf poten zijn. Vakkennis is de basis, maar communicatie, netwerken en de informatiepositie worden steeds belangrijker. Dat vraagt wel veel van mensen, maar al die kwaliteiten hoeven niet altijd in één persoon verenigd te zijn. In teams kun je ook prima een mix hebben van mensen hebben die vanuit hun eigen sterkte elkaar aanvullen. Maar dan moet je wel borgen dat ze elkaar echt ondersteunen. Zulke kwaliteitsimpulsen zie ik als mijn opdracht.”

Hoe laat u zich daarbij inspireren?
“Ik haal mijn inspiratie niet zozeer uit de vakkennis op het gebied van controllers, maar veeleer uit het vakgebied management. Ik vind het intrigerend hoe je enerzijds medewerkers de ruimte kunt geven om hen in alle ruimte en zelfstandigheid een ontwikkelingsproces door te laten maken, terwijl je anderzijds als manager zelf ook op een richting blijft koersen. Literatuur over die spanning vind ik boeiend. Maar ook contacten met mijn collega’s bij andere departementen zijn een bron van inspiratie. We praten veel met elkaar hoe we het vak kunnen moderniseren.”

Wat ziet u als knelpunten voor controllers?
“Gelukkig hebben we er de afgelopen jaren minder last van gehad, maar wat het vak lastig maakt zijn externe schokken. Zoals een bezuinigingsronde halverwege het jaar, terwijl je bezig bent met het uitvoeren van je begroting. Vroeger kwam dat heel vaak voor, het kon zelfs op elk moment het hele jaar door plaatsvinden, totdat minister Zalm een andere begrotingssystematiek invoerde. Zo’n onverwachte overval is heel vervelend voor een bedrijfsmatig departement als Defensie, want dan moet je constant bijsturen. En het neemt veel tijd, totdat je zoiets diep in de organisatie hebt uitgerold.
Een ander knelpunt kan natuurlijk ook het gebrek aan goed personeel zijn, want in de financiële wereld ondervind je als overheid sterke concurrentie van de markt. Maar mijn staf is gelukkig goed bezet.”

Tot slot: hoe vindt u het om voor de publieke zaak te werken?
“Wat ik altijd sterk gevoeld heb in mijn werk op de verschillende departementen is de verantwoording richting de belastingbetaler. Doelmatigheid van overheidsgeld vind ik belangrijk, omdat het geen gratis geld is. Miljoenen Nederlanders moeten er hard voor werken dat wij hier bij Defensie 8,5 miljard te besteden hebben. Niet dat dat me afremt, maar ik vind het wel goed om daar aandacht voor te hebben. Met mijn achtergrond zou ik ook prima in het bedrijfsleven kunnen werken. Ik heb geen afkeer van de winstgevendheid van bedrijven, integendeel. Daar voel ik me immers teveel econoom voor. Ik ben door een toevalligheid in de rijksdienst terecht gekomen en heb het er sindsdien erg naar mijn zin. Wat de publieke sector voor mij boeiend maakt is de complexiteit. De publieke dimensie met de politiek-bestuurlijke kant maakt het voor mij heel dynamisch. In een baan bij het bedrijfsleven zou ik die dynamiek missen, want die vind ik erg interessant.”