De klant in control, controle over de klant
19 november 2012 om 14:28 0 reacties
De provincie Gelderland is in beweging. Letterlijk en figuurlijk. De provincie is bezig met een reorganisatie: van het dienstenmodel naar het directiemodel. Een van de doelstellingen van de reorganisatie is het professionaliseren van de interne bedrijfsvoering en het realiseren van efficiëntievoordeel.
Om de doelstelling van de reorganisatie te realiseren worden de ondersteunende functies gecentraliseerd in zeven afdelingen, waaronder de nieuw te vormen afdeling Financiën & Bedrijfsvoering. In deze afdeling komt de controlfunctie voor de organisatie.
De opdracht
De directie van de Provincie Gelderland heeft een duidelijke opdracht gegeven aan de ondersteunende afdelingen, waaronder Financiën & Bedrijfsvoering (F&BV):
- Professionaliseer de interne bedrijfsvoering en realiseer hierbij efficiëntievoordeel.
- Vorm een integraal bedrijfsbureau voor het management van de organisatie.
- Gebruik Operational Excellence en klantrelatiemanagement (KRM) als inrichtingsprincipes.
- Geef inhoud aan het ‘5 rollen-model’ (innoveren, kaders stellen, adviseren, uitvoeren en toetsen) als verbindende rollen tussen de ondersteunende afdelingen.
Deze opdracht heeft grote gevolgen voor de controllers en de controlfunctie in de organisatie. Ze gaan van decentraal naar centraal, moeten vijf rollen vervullen op basis van operational excellence en klantrelatiemanagement. En dat in een veranderd landschap, met een taakstelling onder voorwaarde van integraliteit van de ondersteunende functies.
De veranderingen
Zoals gezegd verandert er veel voor de controllers en de controlfunctie. Kern van de verandering zit in de centralisatie van de financiële en controlfunctie. De controllers en financiële medewerkers zaten tot voorkort verdeeld over de diensten. Zij werden veelal aangestuurd door een manager, met een directe verantwoording aan de dienstdirecteur. De dienstdirecteur was niet alleen opdrachtgever, maar ook degene met de hiërarchische P-verantwoordelijkheid. Dit had tot gevolg dat de financiële functie in iedere dienst net wat anders werd ingevuld en dat de loyaliteit van de medewerkers volledig bij de dienstdirecteur lag. De dienstcontroller was de trouwe vazal van de dienstdirecteur.
Met de centralisatie en de doelstelling hierachter, vervalt dit. ‘The king is dead, long live the king’. Na 1 januari 2009, het moment van kantelen, is er een geheel nieuwe situatie. Deze situatie geeft heel wat onzekerheid en roept een tal van spanningsvelden op.
De belangrijkste spanningsvelden, loyaliteit, integrale ondersteuning, relatie met de klant en afstand tot de klant, worden weggenomen door hier rekening mee te houden bij de inrichting van de ondersteunende afdelingen en hun processen. Daarnaast zullen de medewerkers, en dus ook de controllers, hulpmiddelen, training en coaching krijgen om hen te begeleiden in het veranderingsproces.
Vanuit een blik in de toekomst zal de inrichting, de werkwijze en een analysemodel beschreven worden die ondersteunende afdelingen van de provincie Gelderland in staat moeten stellen om succesvol centraal en klantgericht te gaan werken. Hierbij wordt ingezoomd op de afdeling F&BV, waar de controlfunctie is belegd.
Het streven van de provincie Gelderland
De mensen in de ondersteunende afdelingen zijn ‘partner in business’ op een zakelijke en klantgerichte manier en ondersteunen de primaire processen optimaal en waarnodig afdelingsoverstijgend. De medewerkers adviseren en ondersteunen bestuur, directie, management en medewerkers van onze organisatie.
Om het de bovenstaande doelstelling waar te maken zijn de ondersteunende afdelingen ingericht vanuit het principe van klantrelatiemanagement. Uitgangspunt hierbij is dat de klant centraal staat en deze tegen de laagst mogelijke kosten goede kwaliteit geleverd krijgt.
De ondersteunende afdelingen zijn het integrale bedrijfsbureau van de organisatie. Hierbij maakt het niet uit waar de klant zijn vraag stelt of behoefte kenbaar maakt. Alle medewerkers die direct contact hebben met de klant zijn in staat om of de vraag van de klant direct te beantwoorden, of de vraag neer te leggen bij degene die deze kan beantwoorden. Het streven van de ondersteunende afdelingen is weergegeven in figuur 1.
Figuur 1. Inrichting van de ondersteunende afdelingen (klik op de afbeelding voor een vergroting)
In deze eindsituatie bestaat er één integrale frontoffice waarin alle specialisten van de verschillende ondersteunende afdelingen samen werken voor de klant; één integrale servicesdesk waar de klant al met al zijn vragen, meldingen en bestellingen terecht kan; en verschillende gespecialiseerde backoffices waar de uitvoerende processen van de ondersteunende afdelingen plaatsvinden. Zo kunnen de ondersteunende afdelingen waarlijk het integrale bedrijfsbureau voor de organisatie vormen.
Met de bovenstaande inrichting kunnen een aantal belangrijke voordelen voor de organisatie gerealiseerd worden. De belangrijkste voor de klant is een heldere en eenduidige integrale ondersteuning bij diens bedrijfsvoering. Voor de organisatie betekent de bovenstaande inrichting dat de doelen van de reorganisatie behaald kunnen worden, doordat er meer ruimte is voor professionalisering, betere inzet van kennis en capaciteit is en afhankelijkheid aan eenmansfuncties verminderd wordt.
De door de klant ervaren nadelen, afstand tot de ondersteuning, verminderde zeggenschap, geringere binding met de eigen afdeling, worden grotendeels weggenomen door te werken met klantenteams die aan een bepaalde klant verbonden zijn.
Dit streven is niet binnen een paar maanden te realiseren. Naar inschatting zal het zeker drie jaar in beslag nemen om hier, vanaf het moment van kanteling, 1 januari 2009, naar toe te werken.
Van startpositie naar inrichting
De principes van klantrelatiemanagement zijn vertaald naar de provincie Gelderland. Alle ondersteunende afdelingen hebben hun front- en backofficerollen vertaald in hun inrichting. De frontofficerol is de adviesrol die de ondersteunende afdelingen hebben. Hier kunnen de klanten terecht met hun ondersteuningsvragen. Hierbij gaat het dan om de meer complexe vragen waarbij kennis over de klant en zijn processen noodzakelijk is.
De backofficerol is de uitvoeringsrol. Hierbij gaat het om uitvoerende, administratieve en verwerkende processen die de ondersteunende afdeling grotendeels zelfstandig kunnen uitvoeren. Deze processen moeten, om de effectiviteit en efficiëntie te optimaliseren, zo ongestoord mogelijk uitgevoerd kunnen worden. De klant moet hier feitelijk buiten blijven. Aangezien klanten toch ook vragen hebben en ‘triggers’ leveren voor deze processen, moeten zij wel een ingang hebben waar ze deze vragen en meldingen kwijt kunnen. Hiervoor zijn servicedesks ingericht: frontoffices van de backoffice. Bij de servicedesk kunnen de klanten terecht met al hun informatie- en statusvragen, hun meldingen en bestellingen. Dit zijn alle vragen die zonder kennis van de klant of diens processen beantwoord kunnen worden.
Met deze inrichting wordt direct duidelijk wie voor wat aanspreekbaar is. En door wie. De frontofficerol wordt gericht op de managers, of hun gedelegeerden. De servicedesk is er voor alle medewerkers. De inrichting per 1 januari 2009 is nog niet gelijk aan de gewenste inrichting. Hierdoor hebben alle ondersteunende afdelingen nu nog eigen frontoffices en servicedesks. In de loop van 2009 wordt, mede op basis van de ervaringen van de klantenteams een start gemaakt met het samenvoegen van de servicedesks en, daaropvolgend, de frontoffices.
Voor de afdeling Financiën & Bedrijfsvoering heeft de vertaling van de KRM principes naar de inrichting van hun afdeling geleid tot het plaatje als in figuur 2.
Figuur 2. Inrichting van de afdeling Financiën & Bedrijfsvoering
De backoffice is opgedeeld in twee teams (functiescheiding en span of control) en deze teams delen samen een servicedesk waar de managers en medewerkers terechtkunnen met hun vragen en meldingen. De backofficeprocessen worden zo niet langer door de klant verstoord.
De frontoffice bestaat ook uit twee delen: de klantenteams en de strategisch adviseurs. De klantenteams zijn het eerste aanspreekpunt voor de klant. Zij vormen de hersens en handjes op het gebied van financiën en bedrijfsvoering. Zij helpen de klant in control te zijn en te blijven. Het gaat dan om brede control. Hierbij maken zij, wanneer nodig, gebruik van de strategisch adviseurs in de Frontoffice Strategie.
Dit is een bewuste keuze om de klant een ‘eigen’ bedrijfsbureau te kunnen geven én de vijf rollen vanuit de afdeling, vanuit het Frontoffice Strategie, goed vorm te kunnen geven.
De klantenteams
In de klantenteams zitten medewerkers met financiële- en met bedrijfsvoeringkennis. Zij vormen naast het aanspreekpunt voor de klant, ook de hersenen en handen voor de financiële functie. Een klantenteam is echter meer. Er zitten niet alleen medewerkers van F&BV in, maar ook vertegenwoordigers van alle andere ondersteunende afdelingen. Zo vormt een klantenteam het integrale bedrijfsbureau voor de klant.
Binnen de provincie zijn de primaire processen verdeeld naar de taakgebieden Beleid & Strategie, Programmeren & Contracteren en Uitvoeren. Samen vormen deze één procesketen. Per beleidsveld is een dergelijke procesketen gevormd. Een klantenteam bedient dus alle afdelingen binnen één procesketen. Zo wordt een ‘cross integrale’ ondersteuning gecreëerd (zie figuur 3).
Figuur 3. Ondersteuning door een klantenteam
Voor de dagelijkse coördinatie en afstemming is binnen ieder klantenteam één coördinator onder de aansturing van één teammanager.
Werkwijze
Het doel van een klantenteam is de integraal manager die zij bedient in staat te stellen bedrijfsvoeringbreed ‘in control’ te zijn. De klant in control. Om dit tedoen, moet zij, hoe vreemd dat ook klinkt, in controle zijn over de klant.
Controle over de klant krijg je door zijn verwachtingen zo te managen dat hij intellectueel en emotioneel begrijpt en instemt met de ondersteuning die hem geboden wordt. Dit betekent niet dat de klant nooit teleurgesteld zal zijn, maar wel dat hij wat hem teleurstelt kan verklaren en accepteren.
Om de verwachtingen te kunnen managen moet het voor de medewerkers en de klant duidelijk zijn, dat altijd het succes en de doelstellingen van de organisatie voorop staan. Ook als dit conflicteert met de eigen belangen op dat moment. De loyaliteit van de medewerkers uit de ondersteunende afdelingen en de klantenteams is dus altijd aan de organisatie. Het managen van de verwachtingen gebeurt op de werkvloer door de medewerkers die het contact hebben met de klant. Zij zijn hierin de belangrijkste schakel. Zij moeten hier echter wel in gefaciliteerd worden. Het management van de ondersteunende afdelingen speelt hierin dus een cruciale rol.
Het management moet:
- medewerkers duidelijkheid geven over wat, wanneer, voor wie op welke manier gedaan moet worden;
- medewerkers faciliteren bij het opbouwen en onderhouden van hun relatie met de klant en bewaken dat deze relatie evenwichtig is;
- medewerkers steunen in hun rol en loyaliteit aan het resultaat voor de organisatie.
Productpallet en verrekening
Zoals alle organisaties die ondersteunende functies centraliseren, speelt ook bij de Provincie Gelderland de vraag welke ondersteuning dan geboden moet worden en wie dat betaald.
Om te voorkomen dat klantrelatiemanagement een vorm van contractbeheer verwordt, is afgesproken het opstellen van onderlinge services level agreements (SLA) of contracten tot een absoluut minimum te beperken. Dit geldt ook voor interne verrekening.
Alleen als het niet anders kan, worden SLA’s als middel ingezet. In alle andere gevallen kan volstaan worden met procesbeschrijvingen, ‘handshakes’ en de algemene beschrijvingen in de producten- en dienstencatalogus (PDC).
Jaarlijks leveren de ondersteunende afdelingen, waaronder F&BV, in hun jaarplan een overzicht van de producten en diensten die ze dat jaar willen leveren. Dit overzicht komt tot stand op basis van de totale ondersteuningsbehoefte van de organisatie. In dit overzicht wordt duidelijk aangegeven wat ieder(e) product/dienst is, welk volume met welke frequentie geleverd kan worden en wie wat betaalt. Producten en diensten die niet vanuit eigen capaciteit geleverd kunnen worden, betaalt de klant. De regie die nodig is bij het uitbesteden van deze producten en diensten, ligt bij de ondersteunende afdelingen en wordt vanuit de interne capaciteit geleverd.
Het overzicht van producten en diensten wordt door de directie vastgesteld. Een ‘beraad’ bestaande uit vertegenwoordiging van de directie, de klant en de ondersteunende afdelingen stelt indien nodig de prioriteiten lopende het jaar bij en herverdeelt de capaciteit.
Deze werkwijze levert heldere kaders voor de medewerkers van de ondersteunende afdelingen, het klantenteam en de klant. Eenieder weet vooraf waar hij aan toe is en wat hij wel en niet mag verwachten.
De relatie met de klant
Het werken met klanten is zeker voor controllers, hoe vreemd dit ook mag klinken, nieuw. Tot een jaar geleden, was het begrip klant nog vreemd. Er waren collega’s en managers en daar deed je wat voor of daar moest je wat van. Klanten zijn er in vele soorten en maten. Voor de ondersteunende diensten en dus ook de controllers zijn de volgende vier soorten klanten onderscheiden: bestuur, directie, management, medewerkers.
Om de relatie te kunnen schetsen zijn ook gelijk klantrollen geïntroduceerd, ‘bepaler’, ‘betaler’ en ‘genieter’. In de rol van bepaler stelt de klant de kaders en specificaties van de dienstverlening, producten en diensten vast. Een betaler is degene die deze afneemt en, binnen de gestelde kaders, invloed heeft op de specificaties. Hij stelt in ieder geval het volume en de frequentie vast. De genieter is degene die het product ontvangt en gebruikt. Hij heeft echter geen rechtstreekse invloed op de specificaties, het volume en de frequentie.
Bij het werken met klanten speelt meer dan de hiërarchische positie een rol. Een klant is een mens van vlees en bloed, met een bepaald karakter, voorkeuren en (on)hebbelijkheden. Met kennis van de klant alleen is er nog geen garantie opeen succesvolle samenwerking. Hiervoor is nog inzicht nodig in het koopproces, de vraag, het product en de interactie. Om de medewerker hier inzicht in te geven is een set modellen ontwikkeld die in samenhang een totaal beeld geven van de grootste kans op succes (zie figuur 4).
Figuur 4. Overzicht analysemodel
Dit model is te uitgebreid om hier volledig te bespreken. Dat is een artikel an sich. Wel is het mogelijk een korte schets te geven van dit deel aan de hand van een voorbeeld van de checklist voor het bepalen van de kenmerken van de klant (zie kader).
|
Gebruik van het analysemodel, een voorbeeld Bij het gebruik van het model wordt altijd uitgegaan van de vraag van een klant. |
||
| 1) Welke positie heeft de klant in de organisatie? ❏ bestuur ❏ directie ❏ manager ❏ medewerker | → | Geeft inzicht in de door de klant verwachte behandeling op basis van zijn status en geeft aan of de klant de vraag mag stellen |
| 2) Welke rol heeft de klant bij het stellen van de vraag? ❏ bepaler ❏ betaler ❏ genieter | → | Geeft inzicht in de ruimte die de klant kan eisen bij het invullen van zijn behoefte |
| 3) Hoe is het kennisniveau van de klant? ❏ hoog ❏ gemiddeld ❏ laag | → | Geeft inzicht in de aandacht die de klant nodig heeft bij het stellen en beantwoorden van zijn vraag |
| 4) Hoe is de houding van de klant? ❏ positief ❏ neutraal ❏ negatief | → | Geeft inzicht in de status van de relatie met de klant en zijn weerstand tegen het soort product of dienst waar hij om vraagt |
| 5) Hoe is de binding van de klant met het product(soort)? ❏ groot ❏ gemiddeld ❏ gering | → | Geeft inzicht in de emotionele interesse van de klant voor het soort product of dienst |
| 6) Wat is het belang van de vraag voor de klant? ❏ groot ❏ gemiddeld ❏ gering | → | Geeft inzicht in de intellectuele interesse van de klant voor het soort product of dienst |
| 7) Welke factoren beïnvloeden de tevredenheid van de klant? ❏ tastbaarheden ❏ betrouwbaarheid ❏ klantgerichtheid ❏ zorgzaamheid ❏ inlevingsvermogen | → | Geeft inzicht in waar de klant de dienstverlening op afrekent |
| 8) Welke aspecten zijn voor de klant belangrijk?❏ geld ❏ organisatie ❏ tijd ❏ informatie ❏ communicatie ❏ kwaliteit | → | Geeft inzicht in de focus van de klant |
|
Checklist bij het bepalen van de kenmerken van de klant In het voorbeeld neemt een manager contact op met de vraag voor ondersteuning bij het opstellen van zijn afdelingsplan. Zijn contactpersoon neemt de checklist door. Vanuit deze analyse ontstaat een beeld van de klant. Dit beeld dient nog aangevuld te worden met persoonlijkheidskenmerken. De manager is een mens. Als mens is hij snel afgeleid (mede door zijn lage binding en zijn houding). Hij is ambitieus en heeft de drang zich te bewijzen en is relatief kort op zijn huidige positie. Hij is naar eigen zeggen een mensenmens en heeft geen binding met cijfers en data. Hij is 37, getrouwd en heeft 2 kleine kinderen waar hij graag tijd aan spendeert. Hij is gericht op het goed houden van relaties, een allemansvriend, en mijdt conflictsituaties. Vanuit het bovenstaande profiel kan worden afgeleid dat de samenwerking met deze klant veel aandacht vergt. Veel persoonlijke aandacht bij het helpen om zijn vraag scherp te formuleren en vervolgens te beantwoorden. Er moet veel tijd genomen worden voor communicatie en in de communicatie moet vermeden worden dat er over cijfers gepraat wordt. Dit vraagt van de medeweker dat hij zelf de vertaling maakt van de cijfers naar de situatie, doelen, relatie en belevingswereld van de klant. Hierbij moet alle mogelijk twijfel over de betrouwbaarheid van de cijfers voorkomen worden. De medewerker moet er voor zorgen dat de klant direct vertrouwen heeft in de achtergrond en cijfers door deze aan te laten sluiten bij de beleving van de klant en daar standvastig in te zijn. Wel meeveren van de klant maar niet van positie wisselen. Tijd is een issue. Daarom moet er aandacht zijn voor de doorlooptijd (deadline) en responstijden. Uit de responstijden blijkt voor de klant de actieve klantgerichtheid dit hij graag wil zien. |
||
Verder naar het doel
Na 1 januari 2009 zal de eerste maanden alle energie gericht zijn op het opbouwen van de relatie met de klant in de veranderde omgeving. Veel klanten hebben nu nog niet aan kunnen geven welke ondersteuning ze op welke manier verwachten. Alles is voor iedereen nieuw.
Als de relaties en samenwerking gestalte hebben gekregen, zal verder gewerkt worden aan de integratie van de dienstverlening van de ondersteunende afdelingen. De klantenteams met hun integrale samenstelling en werking zullen hierbij een belangrijke rol spelen. Vanuit hun ervaringen zullen de grenzen tussen de afdelingen voor de klant meer en meer vervagen. Hiervoor zal steeds gekeken worden wat, vanuit de klant, een logische manier van werken is. Dit proces wordt, met behulp van het analysemodel, ingevuld.
Met de klant zal gezocht worden naar het tastbaar maken van zijn verwachtingen ten aanzien van de ondersteunende afdelingen. Deze verwachtingen zullen vertaald worden naar indicatoren. Op basis van de resultaten op deze indicatoren zal worden vastgesteld wat het ‘gat’ is tussen IST en SOLL en zal met de klant een pad uitgezet worden om dit gat te dichten. De voortgang hiervan zal via indicatoren gevolgd worden. Deze indicatoren zullen de ondersteunende afdelingen helpen de realisatie van de doelstellingen te monitoren en de activiteiten waarnodig bij te stellen, zodat we op 1 januari 2012 kunnen stellen dat de ondersteuning professioneler en efficiënter is en ook de klant tevreden is
H.J. Coster van Voorhout is werkzaam bij de afdeling Financiën en Bedrijfsvoering van de provincie Gelderland.