Tweede Jaarcongres Public Controlling

De tweede presentatie werd gegeven door een wethouder Wijken en Buitenruimte van de gemeente Rotterdam, de heer L. Bolsius. In de gemeente Rotterdam zijn 41 bakens gedefinieerd die zijn gekoppeld aan uitvoeringsprogramma’s. De inzet van het huidige college van Burgemeester en Wethouders is weergegeven in vijf targets (prioriteiten). De rekenkamer van de gemeente Rotterdam heeft haar waardering uitgesproken over de wijze waarop beleid wordt opgezet in meetbare doelen. Daarnaast heeft de rekenkamer aangegeven dat de doelen voor 2006 toetsbaar moeten zijn geformuleerd, eenduidig moeten zijn opgesteld en moeten bijdragen aan de programmaverantwoording. De Rotterdamse aanpak heeft vijf onderdelen. In de eerste plaats het maken van scherpe keuzes. Dit betekent prioriteiten stellen en de regie voeren. In de tweede plaats komt de uitvoering op de eerste plaats. Dit houdt in dat er een heroriëntatie plaatsvindt op de activiteiten van het ambtelijke apparaat en dat een onorthodoxe methode wordt gebruikt daar waar dat nodig is. Een voorbeeld hiervan is het benoemen van stadsmariniers op plekken waar de nood het hoogst is. In de derde plaats wordt afgerekend op resultaat. Een vierde punt (en ook heel bekend in controllersland) luidt ‘afspraak is afspraak’. Tot slot is de aanpak gericht voor maar ook mét Rotterdammers. Het betoog van de heer Bolsius was zeer boeiend. Het was dan ook jammer dat hij na een half uur spreektijd weer snel naar Rotterdam terug moest.

De derde spreker was de heer P. Dirks van de Publieke Omroepen. Hij vindt dat onderscheid moet worden gemaakt tussen de controller en de controleur. De controller is onderdeel van de organisatie en heeft als taak de beheersing van het bedrijfsproces. De controleur daarentegen is een externe en moet als opdracht hebben het achteraf vaststellen of het door een externe partij gewenste beleid is uitgevoerd en of de rapportage daarover een getrouw beeld geeft. Volgens de heer Dirks kan de controller zich dus nooit bevinden tussen beleid en uitvoering omdat de controller onderdeel is van de uitvoering. Ondanks het feit dat de ondertitel van het betoog van de heer Dirks luidt ‘een praktijkvisie’, kan ik deze visie niet delen. De controller zit in alle onderdelen van het proces van beleid tot en met uitvoering. Control heeft te maken met doelstellingen (vooraan in het beleidsproces) en ook uitvoering. Om een evaluatie te kunnen laten uitvoeren door een controller is zicht op de uitvoering noodzakelijk.

Naar mijn mening bestaat het onderscheid tussen controller en controleur niet omdat beide nodig zijn om de rol van de controller, namelijk sturing én beheersing, te kunnen uitvoeren. Daarnaast maakt de heer Dirks onderscheid tussen een taakorganisatie en een zelfstandige organisatie. De eerste organisatie voert het beleid uit zoals het door de opdrachtgever is bepaald. De controller hoeft hier volgens de heer Dirks alleen de kostprijs te berekenen. Bij de marktorganisatie krijgt de controller volgens de heer Dirks een rol in de beleidsvoorbereiding. In tegenstelling tot een eerdere bewering van de heer Dirks komt de controller toch in de beleidssfeer terecht. De controleur kan in deze organisatie niet meer dan alleen vaststellen of de geleverde producten overeenkomstig de gevraagde prestaties zijn.

In het middagdeel kon worden deelgenomen aan een aantal workshops. Ik heb twee workshops bijgewoond. De eerste was van de heer Jeroen van Urk van de gemeente Eibergen. De tweede workshop van de heer Pier Eringa van de politie Flevoland.

De workshop van de heer Van Urk had als titel ‘Grip van de gemeente op beleid en uitvoering’. De heer Van Urk gebruik het woord ‘in control’ als een acroniem. Hij zegt dat control ongeveer gelijk staat aan Intelligent Nadenkend Communicatief Onderzoek Naar Tastbare Resultaatgerichte Overzienbare Lastenbesteding. Volgens hem is een goede controller geen controlfreak maar een procesbegeleider. Voor de organisatie en de controller is het belangrijk om in de eerste plaats een overzichtelijk aantal resultaten na te streven. Dit is ook van belang om de programmabegroting, overeenkomstig het BBV2004 (Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten), te kunnen opstellen. In de tweede plaats moet een knip worden aangebracht tussen presteren en evalueren. In de derde plaats moeten logische werkafspraken worden gemaakt. Dit betekent dat output zuiver moet worden gedefinieerd en niet op de output moet worden gefixeerd. Tot slot betekent het bewerkstelligen van het resultaat het rekening houden met verwachtingen. Hij definieert de tevredenheid als de waarneming minus de verwachting.

Om dit te kunnen doen moet de controller gebruikmaken van verschillende disciplines zoals procesmanagement, participatiemanagement, argumentatieve beleidsanalyse en operationele budgettering.

De volgende workshop was van de heer Eringa. Hij is korpschef van het politiekorps Flevoland en heeft als eerste een prestatiecontract afgesloten met de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Zijn boodschap was: houd het simpel. De core-business van de politie is het oppakken van boeven, niets meer en niets minder. Als de boef eenmaal vastzit, ga dan geen ellenlange processen-verbaal maken maar maak korte verbalen. Als het Openbaar Ministerie een uitgebreid verbaal verwacht dan melden zij zich wel met die vraag. Op deze manier blijft tijd over om de politie zich te laten wijden aan de core-business. Daarnaast zijn verschillende doelen makkelijk te bereiken. Als de politie wil laten zien dat zij aanwezig is en het veiligheidsgevoel van mensen wil verbeteren kan dat door de werktijden van de politie aan te passen. Nu vinden dienstwisselingen plaats als mensen ’s avonds de hond uitlaten. Door de dienstwisseling eerder of later te laten plaatsvinden, zien mensen meer blauw op straat als zij op straat zijn. Op die manier wordt het gevoel van veiligheid bevorderd. Ook het tijdens de surveillance uit de auto stappen en een praatje maken over de heg, geeft het gevoel dat de politie er is. De politie moet wel gezag uitstralen. De heer Eringa gaf aan dat een baseballcap daar zeker niet aan bijdraagt.

In de afsluitende discussie bleek dat er een behoorlijke discrepantie bestaat tussen de praktijkmensen die elke dag met hun voeten in de klei staan en de wetenschappers. De heer Zuurmond pleitte voor degelijk onderzoek en een doordachte aanpak. Het oplossend vermogen in de organisatie moet verhoogd worden. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van netwerken die gebruikmaken van een gemeenschappelijke infrastructuur. De heer Eringa gaf de boodschap het ‘simpel’ te houden. Het bestuur bepaalt wat het wil en het contact met de klant is belangrijk. De heer Van Urk zei dat stakeholders bij de uitvoering en beleidsvoorbereiding moeten worden betrokken. Bij het noemen van prestaties moeten evalueerbare effecten worden genoemd.

Terugkijkend op dit congres blijkt dat er nog veel gedaan moet worden om control tussen beleid en uitvoering te verkrijgen. Inmiddels is in een aantal organisaties stappen gezet om dit in control te krijgen maar we zijn er nog lang niet. De heer Van Urk gebruikt de wetenschappelijke benaderingen/theorieën om zijn organisatie in control te krijgen, terwijl de heer Eringa de boodschap afgeeft dat de controller met gewoon boerenverstand ook een heel eind komt. Zorg dat de beleidsmaker ook ziet wat er in de dagelijkse praktijk plaatsvindt en de oplossingen liggen voor het oprapen. Misschien was dit wel de meest praktische boodschap van dit congres. Dus public controllers: de werkvloer op en communiceren met de mensen die tegen de problemen in de dagelijkse praktijk oplopen. De problemen liggen hier maar de oplossingen ook!

Drs. Gerald de Ruijter