Veranderen? Pas op voor kasteelheren!

De kasteelheer vormt een variant op de bekende koninkrijkjes. Hoewel beide geen formele organisatietermen zijn, wordt de kasteelheer voorgesteld als een medewerker van wie de organisatie in bijzondere mate en vaak op meerdere gebieden afhankelijk is. Dit wordt onderkend door het management.
Deze afhankelijkheid bestaat onder meer uit kennis over belangrijke processen die alleen in het hoofd van de kasteelheer zijn vastgelegd. Daarnaast geldt de persoon als een invloedrijk speler in zowel interne als externe netwerken. Met veel partijen bestaat een jarenlange relatie. De kasteelheer is erin geslaagd om zich in een vrijwel onmisbare positie te manoeuvreren. Indien hij om wat voor reden niet toekomt aan zijn grotendeels ondoorzichtige takenpakket, zullen snel op verschillende plaatsen in de organisatie opstoppingen ontstaan.

Opkomst en ontwikkeling
Hoewel het probleem in principe in elke sector kan voorkomen, creëert de publieke sector met sterke rechtsposities en een relatief milde cultuur ideale omstandigheden voor de ontwikkeling van een kasteelheer. Kasteelheren lijken ook goed te gedijen in omgevingen waarin het management rouleert. Ze weten elke keer extra ruimte te scheppen en deze in de nieuwe samenstelling vast te houden. Door dit escalerende effect wordt het voor de afdelingsmanager steeds moeilijker in te grijpen in de vaak overgeërfde situatie.
De ontstane scheefgroei vindt ook op andere plaatsen in de organisatie plaats. Functieomschrijvingen van kasteelheren kennen vaak een lange geschiedenis van discussie en sluiten vaak nauwelijks meer aan op de werkelijkheid. Hiermee verbandhoudend bestaan vaak de nodige problemen rondom beloningsvraagstukken en functionerings -en beoordelingsgesprekken. Een vergelijkbaar probleem doet zich voor bij de gehanteerde procesbeschrijvingen. Deze zijn vaak niet of nauwelijks onderhouden of ontbreken. In de loop der tijd is zo een uitgesproken verschil ontstaan tussen de formele en de feitelijke situatie.

Risico’s
De kasteelheer opereert in een netwerk van afhankelijkheidsrelaties. Daarbij is ruimte gecreëerd om processen te veranderen en flexibel te maken. Het toegenomen oplossend vermogen van de kasteelheer blijkt in de praktijk echter omgekeerd evenredig met de stabiliteit van de bedrijfsvoering. Het is dan ook niet verwonderlijk dat bij veranderingstrajecten vaak bottlenecks in de bedrijfsvoering naar voren komen op het vlak van functiescheiding, gebrek aan controlemechanismen, onduidelijke mandatering, gebrekkige informatiestromen en gebrekkige vastlegging. Van de kant van de controller is hier vaak een stevige inbreng noodzakelijk.
Een ander risico zit in de grote hoeveelheid niet geformaliseerde afspraken die in de loop der tijd is gemaakt met verschillende spelers in het netwerk. Ook hiervoor geldt dat de meeste afspraken noch op schrift zijn gesteld noch voldoende bekend zijn bij collega’s om makkelijk te kunnen worden overgedragen. Met name richting externe (klant)relaties kunnen zo bijzondere risico’s ontstaan.

Uit balans
Veel managers hebben een tweezijdige kijk op de zaak. Enerzijds wordt beseft dat men in een onacceptabele situatie is terechtgekomen waaraan zo snel mogelijk een einde moet worden gemaakt. Anderzijds is men vaak door schade en schande – al dan niet via voorgangers – wijs geworden en gaan inzien dat reguliere interventiepogingen vanwege de extreme afhankelijkheidsrelaties weinig effect hebben en dat men, totdat middelen beschikbaar zijn voor een grootschaliger offensief, beter een modus kan vinden om in harmonie verder te leven.
Omgekeerd staan kasteelheren wantrouwend en met de nodige scepsis tegenover het management. Afleggen van verantwoording, aandacht voor informatievoorziening en het aansnijden van belangrijke problemen wordt als tijdverspilling gezien. Omdat er weinig vertrouwen is in de formele structuren maakt men graag gebruik van eigen systemen en werkwijzen. Veiligheidsconstructies die bij gezonde procedures en systemen aanwezig zijn worden om verschillende redenen niet toegepast.

Interventie
Grootschalige veranderingstrajecten vormen een goede gelegenheden om kasteelheren te ontmantelen. Vanwege de aandacht van het hogere management en de beschikbaarheid van voldoende middelen zijn er genoeg krachten beschikbaar om een oplossing te creëren. Het multidisciplinaire karakter van de problematiek legt een belangrijk accent op een integrale aanpak. Naast control wordt eveneens een beroep gedaan op andere ondersteunende afdelingen (denk aan P&O en ict) en spelen operationele afdelingen die banden onderhouden met de kasteelheer een belangrijke rol.

Uitgangssituatie
Wordt een veranderingstraject van A naar B doorlopen, dan ontstaat bij A vaak een probleem. De uitgangssituatie is uitermate onduidelijk. Quick scans bieden zelden uitkomst omdat er over de hele linie (procedures, AO, functieprofielen, et cetera) weinig tot niets bruikbaars voorhanden is. Bij een zonder meer snelle en krachtige interventie bestaat een groot risico dat er op de verkeerde plaats wordt ingegrepen. In veel organisaties zijn hiervan historische voorbeelden beschikbaar.
Vaak wordt daarom eerst een informatie of infiltratiefase doorlopen. Het accent ligt hierbij op het inzichtelijk maken van de belangrijkste activiteiten en processen. Het overdragen van de kennis is geen gemakkelijke opgave. Zoals gezegd staat er weinig op papier, blijken gehanteerde procedures bij uitwerking niet consequent te worden toegepast en bestaat vaak een weinig coöperatieve houding van de betrokkene wat de nodige tact en handigheid verseist. Het is in dit stadium van belang om goed te prioriteren want de kasteelheer doet veel. Het resultaat is dat vaak voor het eerst sinds lange tijd een bruikbaar plaatje ontstaat van het domein van de kasteelheer. Dit biedt niet alleen een belangrijke uitgangspositie voor het uitstippelen van een vervolgtraject, ook is meteen een duidelijke stap gezet in het terugdringen van de ervaren onmisbaarheid.

Controller
Hoewel de rol van de controller verschillend kan zijn (denk aan een leidinggevende van een kasteelheer of changemanager van het veranderingstraject) wordt vooral ingegaan op de functionele rol waarbij van de controller wordt verwacht om verbeteringsvoorstellen rondom de bedrijfsvoering te initiëren en te begeleiden.
Tijdens de informatie of infiltratiefase worden vaak praktische verbanden zichtbaar die handvatten bieden voor het auditen van de bekend geworden procedures. De uitkomsten hiervan leiden vaak tot noodzakelijke aanpassingen. Vormgeving van aangepaste processen geschiedt veelal in samenwerking met de betrokken manager. Als de aangepaste processen zijn uitgekristalliseerd, is veel aandacht nodig voor een goede vastlegging. Terugkoppeling over de naleving is evenzeer van belang.
Geconstateerde knelpunten zullen menig controller niet vreemd in de oren klinken. Vaak zijn de administratieve bottlenecks in meer algemene zin al in een eerder stadium – al dan niet in samenwerking met de accountant – gesignaleerd.
Naast deze meer ambachtelijke rol kan de controller ook een belangrijke katalyserende rol spelen. Constateringen die een accountant opneemt in een managementletter kunnen over het algemeen rekenen op veel aandacht van de bedrijfsleiding. Het hierin expliciteren van de problematiek van de kasteelheer kan een belangrijk begin van een oplossing vormen.

Tijd versus geld
Snelle interventie brengt frictiekosten met zich mee. Naarmate de verandersnelheid hoger ligt is er minder tijd om te wennen aan een situatie en zullen spanningen toenemen. Het gedrag van veel kasteelheren onder (tijds)druk is onvoorspelbaar. Om risico’s te beperken wordt er vaak voor gekozen om middels de inzet van één of meerdere specialisten een buffer te vormen waarmee een continuïteitsprobleem kan worden opgevangen. Veelal wordt gekozen voor specialisten die enerzijds een bijdrage kunnen leveren aan het inzichtelijk maken en continueren van de operationele activiteiten en anderzijds een bijdrage kunnen leveren aan het opbouwen van een nieuwe structuur.
Een andere vorm van frictiekosten waarmee rekening moet worden gehouden vormt een vertrek of ontslagregeling. Een verstoorde arbeidsrelatie en een vaak grote hoeveelheid dienstjaren kunnen voor flink wat kosten zorgen.

Communicatie richting achterban
Bij het benaderen van de achterban is een aantal zaken van belang. De achterban is zich bewust van de machtspositie van de kasteelheer en heeft menig manager er zijn tanden op stuk zien bijten. Enerzijds is men gebaat bij het instandhouden van de kasteelheer. De procedures zijn vertrouwd, snel en informeel. Het hele systeem creëert een hoge mate van vrijheid. Anderzijds bestaat er onvrede over de onverantwoordelijke afhankelijkheid. Bereidheid om te veranderen is voorwaardelijk. Vertrouwen in werkbare alternatieven is belangrijk. Eerst zien, dan geloven. Verder zal er rekening mee moeten worden gehouden dat de kasteelheer zijn netwerken als medium gebruikt om de beeldvorming en opinie te beïnvloeden. Een effectieve communicatiestrategie richting achterban zal bestaan uit een mix van woorden en daden.

Drs. Martin Tilders, m.tilders@batconsultancy.nl, consultant en interim manager voor uiteenlopende organisaties binnen de publieke sector. M.m.v. Brent Spekman, kenner van kasteelheren.