E-Housing bij de Alliantie: '... langzaam fietsen lukt ook niet...'

De Alliantie is een woningcorporatie die op 1 juli 2001 is ontstaan uit een fusie van een viertal woningcorporaties. Het werkgebied van de Alliantie strekt zich uit van Amsterdam tot Amersfoort e.o. en van Almere tot de Gooi en Vechtstreek. In dit gebied opereren vijf werkmaatschappijen, elk onder hun eigen naam als verhuurder van de woningen: de Dageraad, Atrium, SCW en Groene Stad Almere en één werkmaatschappij als projectontwikkelingsmaatschappij: de Alliantie Projectontwikkeling.
Naast de werkmaatschappijen functioneert binnen de Alliantie een concern, dat de realisatie van de doelstellingen van de Alliantie binnen de verschillende bedrijfsonderdelen ondersteunt en bewaakt. Door de Alliantie wordt nauw samengewerkt met een makelaar als ook met een commercieel projectontwikkelaar. De Alliantie is daarnaast actief in ruim 55 deelnemingen, waarin in samenwerking met externe commerciële partijen met name grote meerjarige investeringsprojecten worden uitgevoerd.
In totaal beheert de Alliantie circa 60.000 verhuureenheden en heeft de organisatie op actuele waarde een balanstotaal van ruim € 10 miljard én een omzet van ruim € 500 miljoen per jaar. De Alliantie is daarmee één van de grootste spelers op de vastgoedmarkt in Nederland.

De Alliantie werkt met een heldere visie, gecombineerd met het streven naar een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Hierbij wordt binnen een diffuse markt een transparante taakuitvoering als sleutelbegrip gehanteerd: het inzichtelijk maken wat je doet, wat het kost en oplevert in termen van prestaties en aanwenden van alternatieve middelen. De Alliantie profileert zich als een agendastellende, ondernemende en solidaire organisatie door de schaal waarop zij actief is: de bundeling van kennis en kunde, die nieuwe producten genereert voor de toekomst, de financiële draagkracht – die het mogelijk maakt om daar te investeren waar het echt nodig is en het gewicht dat zij in de schaal kan leggen om van wezenlijke invloed te zijn op de lokale en de landelijke vastgoedagenda.

Aanleiding project
Eén van de belangrijke doelstellingen van de Alliantie is het realiseren van een meer efficiënte organisatie, door het verbeteren van de primaire processen, het verleggen van activiteiten en kosten naar andere marktpartijen, en vermindering van de operationele kosten, o.a. door gezamenlijke inkoop, waarbij gebruik wordt gemaakt van schaalvoordelen.

In de eerste periode na de fusie lag de nadruk op het op orde krijgen van de primaire bedrijfsprocessen. Het traject dat gekenmerkt werd door een hoog ambitieniveau verliep voorspoedig en volgens plan. Geconstateerd werd echter dat het ontbreken van gestandaardiseerde administratieve processen en de aandacht hiervoor een belangrijke obstakel vormde voor een snelle integratie van de verschillende bedrijfsonderdelen binnen de nieuwe organisatie. Daarnaast leidde de verhoging van de kwaliteit van de administratieve processen gelijktijdig tot een verhoging van de kosten daarvan.

Om de realisatie van bovenstaande doestellingen meer richting te geven zijn vlak ná de fusie in een Informatieplan van de Alliantie een aantal concrete kaders op papier gezet.

Informatieplan
Om de informatiebehoefte van de nieuwe fusieorganisatie meer effectief en efficiënt te managen werd een werkgroep geformeerd, genaamd het ‘ICT-platform’. Het platform bestond uit de adjunct-directie van de werkmaatschappijen, aangevuld met de informatiemanager, de concerncontroller en de financieel concerndirecteur van de Alliantie.

Voor wat betreft de ICT van de Alliantie werden door de werkgroep primair een tweetal aspecten onderscheiden:

1. Een (gefaseerde) uniformering van de informatiehuishoudingen en de (management-) informatievoorziening, onderling en voor het concern;
2. Goede kennis- en gegevensuitwisseling tussen de werkmaatschappijen onderling en met het concern moet worden gefaciliteerd.

In het Informatieplan concludeert de werkgroep dat van de ICT-organisatie van de Alliantie verwacht wordt dat deze bijdraagt aan:

• het verkrijgen van een breed en actueel inzicht in (beschikbare) producten en diensten – alsook dat ICT inzicht kan bieden in de (onderhouds) status van het huidige woningbezit van de Alliantie;
• een breed en actueel inzicht in klanten en doelgroepen;
• productontwikkelingen;
• effectiviteit en efficiencyverbeteringen.

Project vernieuwen informatiehuishouding
Om de in het Informatieplan genoemde doelstellingen te realiseren is uit de leden van het ICT-Platform een stuurgroep ‘Vernieuwen Informatiehuishouding’ geïnstalleerd. De stuurgroep kreeg als voornaamste taak het selecteren en implementeren van een nieuw primair informatiesysteem voor de gehele Alliantie. De stuurgroep bestond uit de adjunct-directeur van Atrium – als vertegenwoordiger van de belangen van de werkmaatschappijen, de concerncontroller – als vertegenwoordiger van de (geconsolideerde) belangen van het concern én uit de managers automatisering & informatisering van de Alliantie. De stuurgroep werd ondersteund door Ordina, die als externe adviseur en begeleider van het project optrad.

Binnen het project wordt een tweetal hoofddoelstellingen onderscheiden, te weten:

• het centraliseren, gedeeltelijk concentreren en het op delen inkopen van technische infrastructuur, zodanig dat een betrouwbare, beheersbare en meer professionele omgeving ontstaat, waarop het primaire informatiesysteem en de overige informatiesystemen van de Alliantie worden geëxploiteerd;
• het realiseren van een nieuw primair geïntegreerd informatiesysteem, zodat optimaal gebruik kan worden gemaakt van één, uniform systeem voor alle bedrijfsprocessen. Hiermee kan het gebruik van de vele eigen systemen van de verschillende bedrijfsonderdelen worden gereduceerd, wat moet leiden tot een meer stabiele, effectieve en efficiënte ondersteuning van het primaire proces. Daarnaast maakt het gebruik van één systeem het op concernniveau mogelijk de resultaten van de bedrijfsonderdelen, c.q. werkmaatschappijen meer adequaat te consolideren, bewaken en onderling te vergelijken.

Ten aanzien van het primaire informatiesysteem was de keuze voor een nieuw geïntegreerd informatiesysteem een aanzienlijk andere situatie dan de bestaande, waarbij iedere werkmaatschappij een eigen inrichting heeft van het basis-administratief systeem van corporaties (het NCCW-BIS systeem) en het technisch beheer had uitbesteed aan een externe partij Inter Acces/ NCCW-CASA.
Het starten met de implementatie van het nieuwe systeem, betekent zodoende dat de Alliantie keuzes moest maken ten aanzien van het standaardiseren van de informatiehuishouding en organiseren van het technisch beheer. Gaan we dit in huis doen (en zo ja centraal of decentraal) óf gaan we het beheer van de infrastructuur geheel of gedeeltelijk uitbesteden?
Deze vraag heeft binnen de stuurgroep geleid tot een bredere heroriëntatie op de ICT-organisatie: is het vanuit efficiency-, kwaliteit- en continuïteitsoverwegingen verstandig ICT-taken centraal of juist decentraal te organiseren? Is het verstandig om tot een snelle en adequate aanpak van een nadere standaardisatie van de informatiehuishouding en een meer adequate integratie van de verschillende bedrijfsonderdelen te komen, de ICT-werkzaamheden binnen een SSC te organiseren? Of kan vooruitlopend op dit besluit beter eerst de organisatie worden gecentraliseerd en eerst in een later stadium eventueel worden besloten dat de organisatie wordt omgezet in als zelfstandig opererend bedrijf binnen de Alliantie, ofwel als een SSC in de vorm van een ‘E-housing’.

Uitgangspunten opzetten van een ‘E-housing’
Op basis van efficiency-, kwaliteit- en continuïteitsoverwegingen heeft de Raad van Bestuur van de Alliantie besloten het nieuwe primair informatiesysteem zelf te beheren, waarbij de bestaande ICT wordt gecentraliseerd. De nieuwe infrastructuur is geïnstalleerd bij een externe provider. Na realisatie van de noodzakelijk geachte standaardisatie van de informatiehuishouding, zal – eventueel in combinatie met andere backoffice activiteiten – nader worden geëvalueerd of de organisatie kan worden getransformeerd in een ‘E-housing’. Bij het opzetten van de nieuwe organisatie dienden de fundamenten voor een E-housing te worden aangebracht.
Bij het opzetten van de nieuwe ICT-organisatie zijn de volgende stappen onderscheiden:

• op basis van de bestaande werkzaamheden binnen de verschillende bedrijfsonderdelen is een totaaloverzicht opgesteld van clusters van ICT-taken;
• per cluster is bepaald welke wijze van organiseren in hoofdlijnen (centraal of decentraal) de voorkeur heeft;
• vervolgens is dit geheel vertaald naar een opzet van de ICT-organisatie.

Bij het opzetten van de nieuwe organisatie zijn daarnaast de volgende uitgangspunten gehanteerd:

• het bieden van de mogelijkheid aan werkmaatschappijen/bedrijfsonderdelen om zich meer te concentreren op hun kerncompetenties;
• het bevorderen van een cultuur gericht op goede resultaten en betere dienstverlening;
• het effectiever gebruiken van ICT en het creëren van schaalvoordelen op dit gebied;
• het realiseren van een verhoging van de kwaliteit van dienstverlening, tegen een gelijktijdige verlaging van de kosten met minimaal 10%;
• het creëren van een grotere flexibiliteit van de organisatie als geheel;
• het faciliteren van een snelle standaardisatie en integratie van de bestaande administratieve processen, van nieuwe activiteiten én van nieuwe gefuseerde organisaties;
• het creëren van effectiever management voor klanten en leveranciers.

Gehanteerde fasen en stappen bij opzetten E-housing
Het komen tot één centrale ICT-beheersorganisatie – een E-housing – met goede afspraken met de werkmaatschappijen betekent veel veranderingen, zowel op inhoudelijk, organisatorisch vlak, als ook op individueel niveau. Een belangrijk aspect dat in het proces werd onderscheiden was een open, heldere communicatie. Het gehele proces en de aanpak moesten op voorhand duidelijk zijn. Verder dienden de medewerkers te weten op wie ze terug zouden kunnen vallen bij vragen of twijfel. Ook de COR werd – uiteraard – bij de voorbereiding en het uitvoeren van het gehele proces betrokken.
Bij het opzetten van een E-housing binnen de Alliantie zijn door de werkgroep twee fasen onderscheiden: de ontwerpfase en de transitiefase.

Cruciale succesfactoren
Cruciale succesfactoren voor opzetten van een E-housing, gericht op het realiseren van een professionele, uniforme en efficiënte informatiehuishouding van de Alliantie, met behoud van de eigen identiteit van de verschillende bedrijfsonderdelen vormen:

• strakke en eenduidige aansturing van de organisatie, primair gericht op het tijdig en adequaat realiseren van gedefinieerde mijlpalen en kritische knelpunten;
• grote betrokkenheid van de directie, het management en de medewerkers van de verschillende bedrijfsonderdelen;
• naast diverse formele overlegstructuren, onderhouden van informele communicatielijnen tussen verschillende managementniveaus van de verschillende bedrijfsonderdelen van de Alliantie, gericht op een flexibele afstemming van knelpunten gedurende de uitvoering van het project;
• beslag op de (beschikbare) capaciteit van de medewerkers van de verschillende bedrijfsonderdelen, waarop een beroep werd gedaan, naast het uitvoeren van de reguliere werkzaamheden;
• realiseren van hoge mate van ‘zelfredzaamheid’ bij de gebruikers van het nieuwe primaire systeem.

Leerpunten, ofwel de do’s & don’ts bij het opzetten van een E-housing
De afgelopen twee jaar heeft de Alliantie een grote inspanning gepleegd ten aanzien van de verbetering van de informatiehuishouding. Deze inspanning was nodig omdat na de fusie al snel duidelijk werd dat voor samenwerking goede communicatie nodig was en een transparante bedrijfsvoering. Daarnaast kon worden geconstateerd dat de opzet van de informatiehuishouding bij de afzonderlijke organisatieonderdelen onvoldoende op orde was en de afzonderlijke organisatieonderdelen ieder op een eigen wijze de organisatie van de informatievoorziening hadden ingericht.

Dit betekent dat niet alleen een ambitie moest worden gerealiseerd maar dat ook rekening gehouden moest worden met achterstand en historisch bepaalde verschillen. Deze ambitie, achterstand en verschillen hadden betrekking op alle aspecten van de informatiehuishouding van de organisatie, te weten:

• de informatiesystemen;
• de gegevensbestanden;
• de informatiearchitectuur;
• de technische infrastructuur;
• de wijze van uitbesteding;
• de informatieplanning en begroting;
• de organisatie van de informatievoorziening.

Geconstateerd kan worden dat de veranderingen met succes zijn doorgevoerd en een goede basis is gecreëerd voor het zetten van volgende stappen. Hierbij zal zeker rekening gehouden worden met de ervaringen die in de afgelopen periode zijn verkregen.

Deze ervaringen hadden betrekking op de volgende vijf punten.

1 ‘Fietsen valt niet schriftelijk te leren’
Het werken op basis van een inhoudelijke blauwdruk is geen goed uitgangspunt gebleken. Bij de start van het project is in eerste instantie getracht om door de ICT-deskundigen een plan te laten opstellen voor de vernieuwing van de informatiehuishouding. Hoewel dit plan een oplossing gaf voor de gesignaleerde inhoudelijke knelpunten bleek al snel dat het plan niet kon rekenen op enig draagvlak. Dit werd veroorzaak door het feit dat het plan voornamelijk een technische invalshoek had en niet begrepen kon worden door de medewerkers van de Alliantie waarvoor het was geschreven.

2 ‘Leren doe je met elkaar’
In tweede instantie is daarom gekozen voor een procesaanpak waarbij de leiding niet was belegd bij (externe) ICT-deskundigen. Bij het activeren van de betrokkenheid van de medewerkers in de organisatie is vooral de nadruk gelegd op het verhelpen van de knelpunten die door de medewerkers in de organisatie zelf werden gesignaleerd. Als gevolg hiervan is niet in eerste instantie de nadruk komen te liggen op de verbetering van de technische infrastructuur maar in eerste instantie op de verbetering van de informatiesystemen.
Daarbij is samen met de gebruikers bepaald dat niet gekozen werd voor de verbetering van de bestaande systemen of de bouw van een eigen nieuw systeem maar dat gekozen zou moeten worden voor een bestaand pakket in de markt. Hiervoor is door de gebruikers gekozen omdat op deze wijze sneller voldaan zou kunnen worden aan het merendeel van hun behoeftes. Een mogelijk nadeel, te weten het aanpassen van hun werkwijze aan het pakket, werd voor lief genomen.

3 ‘Langzaam fietsen lukt niet’
Bij de uitvoering van de werkzaamheden is gebleken dat het van groot belang kan zijn om de besluitvorming over wezenlijke onderwerpen te kunnen positioneren ten opzichte van overige ontwikkelingen binnen de organisatie. Door het leggen van verbindingen met doelstellingen op het gebied van de verbetering van de bedrijfsvoering, voldoen aan nieuwe kaders en richtlijnen, verhogen van de dienstverlening aan de bewoners, verbetering van de arbeidsomstandigheden en kostenbeheersing kan het noodzakelijke tempo beter worden gehouden. Dit betekent dat door toename van complexiteit niet per definitie de doorlooptijd in gevaar behoeft te komen maar juist het noodzakelijke tempo kan worden behaald.

4 ‘Met wind niet tegen de berg op’
Hoewel het van groot belang is gebleken om tempo te houden mag dit natuurlijk niet leiden tot onbezonnen en roekeloos gedrag. Het voeren van een bedrijfsvoeringsysteem en het ongestoord en continue werken hiermee is van groot belang voor de organisatie. Vervanging van een dergelijk systeem kan dus alleen maar doorgang vinden als aan deze voorwaarde is voldaan. Het oordeel hierover was nadrukkelijk voorbehouden aan de lijn. Daarnaast is door de projectleiding nadrukkelijke aandacht geweest voor de spankracht van de organisatie. De keerzijde hiervan was dat op een aantal momenten meer capaciteit nodig bleek dan oorspronkelijk was voorzien. Het is van belang gebleken om hier van tevoren goede afspraken over te maken met de extern betrokkenen.

5 ‘Zelf het wiel uitvinden’
Een consequentie van de gevolgde werkwijze was dat tijdens het proces bleek dat bepaalde werkzaamheden beter centraal konden worden uitgevoerd dan decentraal.
Een andere consequentie was dat een deel van de werkzaamheden die nu door derden werd verricht in de toekomst door de medewerkers van de Alliantie zelf zouden moeten worden verricht. Daarentegen bleken werkzaamheden die nu door de Alliantie zelf werden verricht beter konden worden uitbesteed aan derden.
Gaandeweg bleek op deze wijze bij de Alliantie een servicecentrum, ofwel een ‘E-housing’ te zijn ontstaan.

De directie, het management en de medewerkers van de Alliantie hebben met de lessen ‘fietsen door ICT-land’ vele praktische aspecten geleerd van het op een beheerste wijze mobiliseren van de organisatie, die een goede basis zal vormen voor het – op termijn – nader centraliseren van andere back office activiteiten binnen de Alliantie.

Hans Verzijl QC is adjunct-directeur van Atrium, drs. Arnold Pureveen RA is adjunct-concerndirecteur financiën van de Alliantie en ir. Johan van Wamelen is senior ICT-consultant van Ordina.