Shared services: van de regen in de drup?

Het principe van shared service is niet nieuw, maar wel vernieuwend. De essentie van shared service is simpel: bepaalde – vaak ondersteunende – bedrijfsfuncties worden gezamenlijk uitgevoerd. Goede voorbeelden hiervan zijn catering en gebouwenbeheer. Echter, er komen veel meer functies in aanmerking voor gezamenlijke uitvoering (PIOFACH). Zo worden binnen gemeenten de ondersteunende functies, zoals Financiën, Automatisering, HRM en Communicatie veelal vanuit iedere dienst afzonderlijk neergezet. Het gemeentebreed uitvoeren van dergelijke functies levert bezuinigingspotentieel op. Hetzelfde principe geldt ook over de grenzen van individuele gemeenten heen. Voorbeelden van gemeenten die ondersteunende functies delen met andere gemeenten zijn de gemeente Hoorn, die een deel van de automatisering voor onder andere de gemeente Uithuizermeden verzorgt, en de gemeente Lemmer, die samen met andere gemeenten een gezamenlijk onafhankelijk automatiseringscentrum heeft opgericht. Dus, het potentieel dat ‘shared services’ binnen gemeenten biedt geldt evenzeer of zelfs nog meer tussen verschillende gemeenten. De figuren 1 en 2 illustreren het verschil tussen het ‘traditionele model’, waarbij iedere dienst haar eigen HR en Financiële functie kent en het ‘shared services’ model, waarin deze functies gedeeld worden door de verschillende diensten.

Figuur 1. Traditioneel model

Figuur 2. Shared services model

Figuur 3 schetst de situatie indien dit ook over gemeenten heen wordt doorgevoerd en verschillende gemeenten functies gaan delen in een ‘shared services’ model.

Figuur 3. Shared services meerdere gemeenten (Klik op figuur voor vergroting)

Voordelen van shared services
De voordelen van een dergelijke constructie zijn het best toe te lichten aan de hand van een case. We nemen een voorbeeld op het gebied van de HRMfunctie. Binnen een bepaalde gemeente zijn, naast drie centrale HRM-medewerkers, bij ieder van de vijf diensten vier personeelsfunctionarissen aanwezig. Daarnaast hebben de managers vanuit hun integrale verantwoordelijkheid steeds vaker een belangrijke HRM-component in hun dagelijks werk, zoals het voeren van functioneringsgesprekken en loopbaanbesprekingen. Er van uitgaande dat juist de managers steeds vaker de mensspecifieke taken uitvoeren blijft er voor personeelsfunctionarissen steeds meer standaardwerk, zoals CAO-gerelateerde werkzaamheden, loonvragen, vakantievragen en het opstellen van competentiebeschrijvingen over. Dit zijn nu juist werkzaamheden die ook plaatsvinden bij de andere diensten en niet specifiek zijn voor de relatie tussen de directe manager en zijn medewerker.

Als we vanuit dit perspectief naar de werkverdeling en complexiteit van HRM-taken kijken ontstaat het beeld zoals in figuur 4 geschetst.

Figuur 4. Hoeveelheid en complexiteit van HR-taken

Ongeveer 80% van de werkzaamheden binnen HRM-afdelingen zijn min of meer standaard en veel voorkomend binnen alle afzonderlijke diensten. De overige 20% van de werkzaamheden is sterk gerelateerd aan de verhouding tussen de manager en de medewerker en bovendien specifiek voor de dienst. Het combineren van de veel voorkomende werkzaamheden (de 80% van het werk) en verder standaardiseren van deze dienstverlening, met andere woorden het inrichten van een shared service HRM binnen de gemeente, heeft een onmiskenbare rendementsverbetering tot gevolg. Bovendien is een groot deel van deze gestandaardiseerde dienstverlening eenvoudig te automatiseren. Dit centrale loket kan dan door middel van een internet interface (bijvoorbeeld via een intranet of extranet) aan de medewerkers worden aangeboden. We spreken dan van een HRM-portal. Veel geboden functionaliteiten op dergelijke portals zijn het ter beschikking stellen van regelgevingen en personeelshandboeken, aan- en afmeldingen van ziekte, urenregistratie, verlofaanvragen, opleidingsmogelijkheden enz. De mogelijkheden zijn legio. Door ook gezamenlijk een HRM-portal op te zetten en te gebruiken neemt de professionaliteit van HRM toe en nemen de kosten ervan af. Door de concentratie van HRM-medewerkers in een shared service is het mogelijk om de professionaliteit van de medewerkers te vergroten en is er meer ruimte voor specialisatie, bijvoorbeeld op juridisch vlak. Het inrichten van een shared service center HRM heeft de volgende voordelen:

1. Minder HRM-personeel nodig
2. Betere en meer specialisatie binnen HRM shared service mogelijk
3. Betere standaardisering over verschillende diensten/gemeenten heen
4. Eenvoudige opzet van HRM-portal die standaard handelingen over neemt

Hoe groter het aantal diensten of gemeenten dat gebruik maakt van shared services, hoe groter het besparingspotentieel. Op het vlak van de automatisering zijn door verschillende gemeenten al succesvolle projecten geïnitieerd, die ook op andere gebieden navolging kunnen krijgen. Vanuit de gemeenten zelf kan worden gekeken naar het besparingspotentieel en kunnen de behoeften aan de vraagzijde worden geïnventariseerd. Winst kan dan behaald worden door vraag en aanbod van een aantal gemeenten te bundelen.

Van de regen in de drup?
Vreemd genoeg zijn er maar weinig shared services bekend op dit gebied binnen de lokale overheid. De centrale overheid heeft besloten HRM voor alle ministeries gezamenlijk uit te voeren in een rijksbreed shared service organisatie HRM. De vraag is waarom dergelijke kansen binnen de lokale overheid, die ook met een duidelijke noodzaak tot bezuiniging kampt, nog veel minder worden benut.

Een groot struikelblok is de aansturing van een shared service organisatie, die op het eerste gezicht haaks staat op de integrale verantwoordelijkheid van de manager. Bij de integrale manager bestaat vaak het beeld dat het overhevelen van 80% van de taken op het gebied van bijvoorbeeld HRM, financiën en automatisering naar een shared service organisatie leidt tot het verliezen van de grip op die werkzaamheden. Echter, nadere beschouwing maakt duidelijk dat het overhevelen van uitvoerende taken los staat van het houden van grip. Het houden van grip valt of staat met het inrichten van een goede besturing, niet met het al of niet zelf uitvoeren van taken.

Het gevoel dat men de grip verliest is een logisch gevolg van de complexiteit die vaak ontstaat bij de oprichting van een interne shared services organisatie. Het overgaan naar een shared services model gaat in essentie gepaard met afweging tussen efficiency en complexiteit. Met andere woorden: shared services verhogen de efficiency, maar verhogen tevens de complexiteit.
Complexiteit kan het gevoel doen ontstaan dat men de grip op zijn bedrijfsprocessen kwijt raakt en men er geen integrale verantwoordelijkheid meer voor kan dragen. Eén van de belangrijkste redenen voor het feit dat er binnen gemeenten vaak niet over shared service gesproken wordt is dat het als onmogelijk wordt gezien vanuit de diensten de integrale verantwoordelijkheid te kunnen dragen in deze situatie. De oplossing is gelegen in de besturing.

In het geval van een externe of uitbestede shared services organisatie is de complexiteit niet minder, maar wordt men gedwongen te acteren conform de opgestelde contracten. Daarnaast dwingt de formele, contractuele aard van de relatie de klantorganisatie om wensen, eisen en KPI’s vooraf helder te definiëren. Dit verduidelijkt relaties en verkleint de problematiek, waardoor een dergelijk shared service center wel als minder complex wordt gepercipieerd.

Slimme besturing
Door de besturing tussen de shared service en de diensten onder de loep te nemen kan een oplossing gevonden worden. Uitgangspunt is dat diensten de controle op overgehevelde werkzaamheden (naar een interne of een externe shared service organisatie) zelf in de hand houden door een ‘besturende functie’ in te richten. Die besturende functie kan worden ingericht middels de Smart Buyer Functie (SBF). De Smart Buyer Functie is gebaseerd op best practices op het gebied van demand management, uitbesteding en leveranciersmanagement binnen zowel (rijks)overheid als bedrijfsleven.

Een Smart Buyer Functie of kortweg SBF is een meestal nieuw te vormen organisatieonderdeel dat de verschillende diensten vertegenwoordigt. De definitie en taken van de SBF zijn:

• De SBF is de intelligente inkoop- en regiefunctie t.b.v. de levering van services (en -producten), die door de leveranciers van shared services worden geleverd aan interne bedrijfsonderdelen van de klantorganisatie.
• De SBF is verantwoordelijk voor het managen en besturen van de leveranciers van shared services op zowel beleidsmatig als tactisch als uitvoerend niveau.
• De SBF vormt de interface tussen de leveranciers van shared services en de klantorganisatie bij de definiëring en contractering van services.

In één zin kan het werkterrein van de besturende functie als volgt verwoord worden: ‘Het kanaliseren van vraag (vanuit de diensten) ten aanzien van de shared services, het zorgen voor een effectieve en efficiënte doorvertaling van die vraag naar services binnen de kaders van beleid en het continue monitoren van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de geleverde services ten opzichte van (al dan niet contractuele) afspraken en actuele behoeften, in termen van zowel kwaliteit, tijdigheid en financiën’.

Op strategisch niveau is het belangrijk dat de diensten gezamenlijk nadenken over beleid met betrekking tot bijvoorbeeld HRM, financiën of automatisering. Dit moet leiden tot een eenduidige aanpak waarbinnen de diensten hun integrale verantwoordelijkheid hebben. Op tactisch niveau moet vervolgens de vraag vanuit de diensten gekanaliseerd en optimaal geharmoniseerd worden, zodat enerzijds maximaal geprofiteerd wordt van het gedeelde karakter en de schaal- en efficiencyvoordelen die daaruit volgen, en waarbij anderzijds recht wordt gedaan aan de specifieke vraag van individuele diensten.

In de praktijk is de SBF vaak als staforgaan op hoog niveau in de organisatie gepositioneerd. Figuur 5 illustreert de positie van de SBF tussen diensten en leveranciers van shared services.

Figuur 5. De SBF als intermediair tussen diensten en leveranciers van shared services

Smart Buyer Functie
De ervaring leert dat de wijze waarop de vraagzijde (de diensten) zich organiseert een belangrijke – zo niet bepalende – rol in het succes van shared services speelt. Met behulp van de SBF ontstaat integraal (over de verschillende diensten heen) inzicht in en controle op kosten. Daarnaast biedt de SBF de mogelijkheid om de afstand tussen beleid en uitvoering kleiner te maken. Niet alleen beleid wordt centraal gevormd, maar de uitvoering van het beleid (de regie over en monitoring van uitvoering) wordt vanuit hetzelfde centrale punt gevolgd. Ten slotte, de voordelen van shared services komen voornamelijk uit standaardisatie en schaalvoordelen. Die kunnen alleen gerealiseerd worden indien de vraag wordt gecoördineerd. Met behulp van een SBF behoudt de klant te allen tijde de regie, ook als besloten wordt shared services af te nemen van externe of commerciële leveranciers.

Afhankelijk van de factoren zoals omvang van de klantorganisatie, het volume en de scope van de services en de complexiteit van de omgeving kan een SBF een kleine, ‘virtuele’ organisatie zijn, waarin één of enkele FTE belast zijn met een aantal kernprocessen. Een SBF kan ook een grotere organisatie zijn, waarin 10 tot 20 FTE een scala aan processen op strategisch, tactisch en operationeel niveau uitvoert. Het belangrijkste kenmerk van een SBF is dat het gaat om een bundeling van vaak schaarse kennis en competenties. Wat betreft kennis heeft een SBF medewerker kennis van de bedrijfsprocessen én van de services. Een SBF medewerker moet bovendien in staat zijn de klant-leverancier relatie te managen.

Het inrichten van een SBF voor de aansturing van shared services leveranciers is interessant in de volgende gevallen:

• Als de shared services geleverd worden door externe of commerciële partijen, of als die overstap in de komende jaren gemaakt zal worden.
• Als er plannen zijn om shared services over de grenzen van de gemeente heen te realiseren.
• Als de opzet van een interne shared service leidt tot complexiteit, of als de vraag ten aanzien van de shared services vanuit verschillende diensten geharmoniseerd en gestandaardiseerd moet worden.
• Als integraal inzicht in en beheersing van kosten gewenst is.

De business case voor de invoering van shared services is al snel te maken. Voor organisaties met meerdere min of meer autonome afdelingen zijn enorme schaalvoordelen te behalen door ondersteunende functies te delen. Bij gezamenlijk delen van functies door verschillende gemeenten wordt de winstpotentie nog groter. Bij één of meerdere shared services organisaties neemt echter de complexiteit van de relaties tussen de afnemende diensten en de leverende functies ook toe. Dit vergt specifieke regie en inkoop. Door het inrichten van een Smart Buyer Functie bundelt men vraag en aanbod en de specifieke skills en competenties die nodig zijn om shared services tot een succes te maken.

Marjolein Berends is consultant bij organisatieadviesbureau Quint Wellington Redwood. Zij adviseert organisaties over strategische sourcingvraagstukken, met name ten aanzien van de organisatorische inbedding van klantleverancier relaties (m.berends@quintgroup.com).
Roelof Douwstra is namens Quint Wellington Redwood in Nederland actief bij de centrale en lokale overheid en op die manier betrokken bij het opzetten van shared service centers voor gemeenten en binnen gemeenten. Hij neemt tevens deel aan een gezamenlijk initiatief van bedrijfsleven en overheden voor de opzet van praktische shared service oplossingen voor de lokale overheid. (r.douwstra@quintgroup.com).