De helpende controller

Waar ging het mis?

Internationaal is momenteel in de praktijk en in de literatuur sprake van een herbezinning op het New Public Management-denken (NPM), zoals dat vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw overal in de Westerse geïndustrialiseerde wereld is ingevoerd.¹ Het NPMdenken houdt in: we moeten de overheid opnieuw uitvinden (‘Reinventing Government’).² De overheid moet ondernemender, klantgerichter, sneller, flexibeler en vooral minder bureaucratis(tis)ch functioneren. Daar lijkt op zich weinig tegen, maar hoe krijg je dat voor elkaar? Volgens het NPM zoals dat over het algemeen is ingevoerd lukt dat via de weg van een meer ondernemend en marktgericht optreden, met nadruk op contracten, instrumenten, prestatie-indicatoren, maakbaarheid en meetbaarheid. Maar in de manier waarop men dit in de praktijk heeft aangepakt is blijkbaar wel iets misgegaan, want uit allerlei signalen blijkt dat we nu, twintig jaar later, nog steeds niet die minder bureaucratische en flexibelere, meer naar buiten gerichte en ondernemende overheid hebben. Er is blijkbaar geen Reinvented Government gekomen. Uit onderzoek blijkt dat 70 tot 80% van alle goedbedoelde veranderprojecten van de afgelopen decennia pleegt te mislukken.³ Waar zit ’m dat in? Wat hebben mensen gedaan of niet gedaan waardoor de publieke sector in essentie blijkbaar niet is veranderd? Dat heeft vooral te maken met het miskennen van een aantal sociaalpsychologische en veranderkundige noties. We lichten dit toe.

Organiseren van hypocrisie

Kort samengevat komen de miskende sociaalpsychologische en veranderkundige noties neer op de volgende observatie – die naar onze indruk op veel hedendaagse overheidsorganisaties van toepassing is. Als een organisatieleiding te veel wil en probeert te regelen wat eigenlijk niet kan (dus heel veel projecten tegelijk, over de hele linie SMART-doelen en prestatie- indicatoren, alles moet anders en iedereen moet anders, via kernwaarden, competenties, enzovoort), dan organiseert zij hypocrisie bij degenen die dat zouden moeten waarmaken.⁴ Dan doen veel mensen alsof ze het allemaal willen en kunnen – ze passen immers wel op om de bazen te bruuskeren van wie zij zich qua salaris en toekomst afhankelijk weten –, maar intussen denken ze: “Wie menen ze daarboven wel dat ze zijn om ons te vertellen dat we het niet goed doen; ze zijn hier nog nooit komen kijken wat we doen.” Dat zéggen ze natuurlijk niet tegen de leiding. Ze verbergen hun ergernis, alsook dat ze zich persoonlijk eigenlijk helemaal niet zo ideaal voelen als het nieuwe competentieprofiel eist en dat ze vinden dat alle nieuwe ambities tegelijk niet kunnen. Nee, ze trekken zich liever terug in de eigen kring van lot- en soortgenoten, waar het minder bedreigend is. Daar blijven ze als het even kan hun eigen ding op de vertrouwde manier doen, ook al wekken ze de indruk loyaal mee te doen met de vernieuwingen. Kortom: Ja zeggen, nee doen.
Dat is de sociaalpsychologische verklaring van verschijnselen als verkokering en hokjesgeest. En dan krijg je juist het tegendeel van wat je beoogt, dus juist niet de openheid en eerlijkheid en transparantie die je denkt te hebben geregeld. Dit verschijnsel wordt ook wel de ‘performance paradox’ genoemd.

Leidinggevenden reageren hier vaak op door ‘op de hei’ nog nadrukkelijker een ideale structuur en een ideale gang van zaken te gaan intekenen, om die idealen vervolgens in de vorm van kernwaarden en competenties aan alle organisatieleden te gaan opleggen. Dat moet dan allemaal geregeld en georganiseerd worden, waardoor juist meer bureaucratie in plaats van minder ontstaat. Zulke organisaties, die dus steeds met ‘meer van hetzelfde’ komen, worden in de literatuur wel ‘gulzige instituties’ genoemd.⁵ De sfeer blijft in zulke gulzige instituties over het algemeen plezierig informeel en loyaal, maar tegelijk hangt er een soort ‘pijnlijke stilte’ over wat mensen werkelijk bezighoudt. Dat komt omdat de dialoog is verbroken, ook als die zou worden georganiseerd, bijvoorbeeld in de vorm van P&C-gesprekken. Als gevolg daarvan zien we tegenwoordig in het openbaar bestuur overal ‘gescheiden circuits’. Niet alleen tussen controllers en lijnmanagers, maar ook bijvoorbeeld tussen top en werkvloer, tussen buiten en binnen en vooral ook tussen politiek en bestuur (ook het dualisme is namelijk op te vatten als een NPM-product).
Met de kennelijke bedoeling om iets te doen aan deze divergenties valt momenteel alom de roep om verbinding en binding te vernemen. Niet alleen in de literatuur, ook in nieuwste bestuurs- en managementconcepten van overheidsorganisaties en zelfs in de plannen van het kabinet duiken de woorden verbinden en binden op. Maar of dat helpt is zeer de vraag. Want als je zulk verbinden ook van bovenaf eist en oplegt, dan is dat natuurlijk wederom ‘meer van hetzelfde’.

Autonome dynamiek

De performance paradox impliceert onder meer dat door alle papieren nadruk op sturing en control gedragsmatig juist minder sturing en control ontstaat. Alleen op papier wordt gedaan aan ‘aanspreken op’, maar in werkelijkheid geldt de stilzwijgende afspraak om elkaar niet lastig te vallen: er heerst een angst- en non-interventiecultuur. Iedereen heeft er belang bij om het eigen ontoereikende aandeel in de vernieuwingen te maskeren en de eigen relatief prettige vrijheidssfeer te blijven waarborgen. Weliswaar bestaat er zeer veel papieren controle, maar in gedrag is er eigenlijk nauwelijks controle.⁶ In de gescheiden circuits ontstaat daardoor een min of meer autonome dynamiek.
Dat hoeft overigens niet slecht te zijn. Mensen kunnen op allerlei plekken in de organisatie in hoge mate hun eigen gang gaan. Dit kan positief zijn: zij zijn in de gelegenheid om hun eigen professionele verantwoordelijkheid te nemen, om toch nog gewoon het werk te doen, ondanks alle druk van boven. Maar het heeft ook negatieve kanten: het is uit organisatorisch oogpunt natuurlijk niet efficiënt om er naast het primaire werk van alles op na te houden dat er nauwelijks toe doet. En er bestaat veel negatieve beeldvorming, zowel binnen onze overheidsorganisaties als daarbuiten ten aanzien van het functioneren en de prestaties, waarbij velen naar elkaar wijzen als schuldigen door wiens toedoen of nalaten de gewekte verwachtingen niet worden waargemaakt.

Welke rol zouden public controllers kunnen vervullen om deze situatie, die – nogmaals – voor veel hedendaagse overheidsorganisaties opgaat, positief te beïnvloeden? In essentie zien we dat langzamerhand in de praktijk de volgende twee accentverschuivingen steeds meer aandacht krijgen.

In de eerste plaats: een minder enkelvoudig bedrijfseconomisch aanbodgericht en resultaatgericht denken en werken, met meer oog voor de veelvormige werkelijkheid.
In de tweede plaats: de neiging om minder bezig te zijn met ‘de achterkant’ (de P&C-cyclus en allerlei formats en vormvereisten) en meer ‘mee te doen’ aan ‘de voorkant’: het ‘echte spel’ waarin belangen worden gewogen en beslissingen genomen.
Beide punten lichten we in het navolgende nader toe.

Meervoudig kijken

In bijgaand schema is de nog tamelijk gangbare, enkelvoudig bedrijfseconomische, aanbod- en resultaatgerichte rol van de public controller te vinden in het rechtsonder kwadrant. Dat is dan ook de kern van het New Public Management-denken, althans naar z’n bedoeling. In werkelijkheid zitten de NPM-ambities vaak linksonder, namelijk als de bedrijfseconomische overtuigingen worden verpakt in regels en formats waaraan de hele organisatie zich moet houden. Historisch gezien is sprake van een ‘revival’ van het klassieke scientific management denken dat ook in het linksonder kwadrant thuishoort. Dit schema, dat te beschouwen is als een zeer korte samenvatting van honderd jaar denken over leiderschap en organisatie, kan helpen om te leren zien dat er méér is dan een bedrijfseconomisch wereldbeeld en méér dan rationele kennis- en instrumentontwikkeling. In de politiek bijvoorbeeld – waaraan, als alle ambtenaren, public controllers dienstbaar zijn – draait het niet in de eerste plaats om bedrijfseconomische of andersoortige kennisontwikkeling, maar om machtsontwikkeling en belangenstrijd.

De veelal uniforme sjablonen van de NPM-aanpak kunnen hieraan nooit recht doen. Waar tegenwoordig tamelijk massaal voor wordt gepleit is een manier van werken, die inspeelt op ‘variëteit’. Een manier van werken die variëteit niet alleen toestaat, maar ook ziet als een bron van vernieuwing en energie. Ook controllers kunnen leren denken in termen van variëteit. Nogal eens hanteren veel controllers het woord ‘verschil’ uitsluitend in de betekenis van ‘discrepantie tussen planning en werkelijkheid’, maar dat is niet het soort verschil dat wij hier bedoelen. Wij hebben het oog op inhoudelijke verschillen van opvatting, verschillende belangen, verschillende soorten werkzaamheden, verschillende talenten en karakters, enzovoort. Het zou wel eens zou kunnen zijn dat wie achter de tekentafel vanuit een bedrijfseconomische of andere ideaaltypische rationaliteit de overheid opnieuw wil uitvinden per definitie de ‘eigen aard’ van de overheid miskent.⁷

Voor het soort denken dat met deze andere wijze van kijken en werken samenhangt wordt steeds vaker de term ‘sociaalconstructionisme’ gebruikt.⁸ Daarbij draait het om de verschillende betekenissen die mensen in hun organisatorisch doen en laten geven aan de organisatorische werkelijkheid om hen heen. Dit type denken, dat dwars door allerlei theoretische disciplines heen oprukt, heeft grote reflectieve consequenties voor planning & control. Karl Weick – internationale goeroe van het sociaalconstructionisme – zegt: plannen normeren het handelen van mensen niet, maar bevestigen het slechts.⁹ Ze hebben meer een externe functie (de indruk wekken dat je het goed doet), dan een interne, gedragsnormerende functie. Gedragsnormen worden niet bepaald in papieren plannen, maar in de dagelijkse ‘struggle for life’ in organisaties, waarbij macht, posities, belangen en emoties een belangrijke rol spelen; het gaat er vooral om wie de krachtigste en de slimste is en daarmee haar of zijn zin weet door te drijven. Op het moment van vaststelling van het plan is het uit oogpunt van gedragsnormering alweer achterhaald, omdat het onderlinge belangenen krachtenspel nu eenmaal voortdurend doorgaat, met of zonder plannen.

Natuurlijk is niet alle planning hiermee verboden of zinloos. Plannen kunnen een inspirerend toekomstperspectief verschaffen en een nuttig houvast zijn in het dagelijks werk, mits zij door betrokkenen als reëel uitvoerbaar worden ervaren. Voor de plannenmakers betekent dit dan wel: terughoudend zijn met blauwdrukken (dus niet te SMART!), voldoende rekening houden met omgevings- en procesdynamiek en niet zozeer de pretentie hebben om het gedrag van mensen te normeren. En natuurlijk is het goed en vanzelfsprekend dat ieder persoon voor zichzelf tot op zekere hoogte planmatig te werk gaat, maar er wordt al gauw een kritische grens overschreden zodra wordt geprobeerd om het plannen en handelen van anderen voor te schrijven.

Zeven en sturen

Als tweede accentverschuiving in het werk van controllers noemden we: minder bezig zijn met ‘de achterkant’ (de P&C-cyclus en allerlei formats en vormvereisten) en meer meedoen aan ‘de voorkant’: het ‘echte spel’ waarin belangen worden gewogen en beslissingen genomen. Op dit moment zien we in de praktijk nog vaak dat controllers op afstand ‘foeteren’ op de incident- en regelreflex, de ad hoc besluitvorming en de stapeling van beleid waaraan volksvertegenwoordigers en bestuurders zich dagelijks zouden bezondigen. Twintig jaar lang hebben controllers gepoogd om dit in hun ogen verwerpelijke gedrag te veranderen door – vooral op papier – te pleiten voor een rationelere werkwijze die volksvertegenwoordigers, bestuurders én managers zouden moeten aanleren, bijvoorbeeld door op cursus te gaan. Dit is ‘trekken aan een dood paard’ gebleken, aldus geven veel controllers nu toe. Het is dus de hoogste tijd om alternatieve interventiestrategieën in overweging te nemen. Daarbij moeten we niet opnieuw de illusie hebben om de overheid alsnog uit te vinden. Het maximaal haalbare is: kleine stapjes in een andere richting, gezet door enkelingen die deze analyse delen en zelf initiatief durven te nemen, daarbij mogelijk enige ‘olievlekwerking’ genererend. Naar het ons voorkomt zijn dan de volgende drie – onderling nauw samenhangende – sporen van belang:

1. Reduceer de P&C-cyclus tot het bruikbare.
2. Houd het onuitvoerbare tegen.
3. Ondersteun ‘verbindend leiderschap’.

Ad 1) Reduceer de P&C-cyclus tot het bruikbare
Dit is het makkelijkste spoor. Het vereenvoudigen van P&C-cycli is in veel overheidsorganisaties in volle gang. Rapportages worden afgeschaft, herhalingsmomenten eruit gehaald, vormvereisten gereduceerd, enzovoort. Men zoekt naar de kern: alleen dat wat wettelijk minimaal moet en dat waarop werkelijk gestuurd wordt. De rest kan overboord. Plannen (‘P’) zijn dan niet langer imponerende verhalen om jezelf naar buiten toe ‘op de kaart te zetten’, maar – bijvoorbeeld in de vorm van een inzichtelijk matrixoverzicht dat het verschil laat zien tussen wat gevraagd wordt en wat kan worden geleverd, kwantitatief en/of kwalitatief – een basis voor communicatie over wat wel en niet kan c.q. reëel mag worden verwacht. Control (‘C’) is dan niet langer een ‘repeterende papieren goed-nieuws-show’, maar – bijvoorbeeld in de vorm van digitaal beschikbare ‘dashboards’ met actuele voortgangsinformatie – een ‘onderbouwingsbron’ voor voortdurend te nemen beslissingen. Er zijn allerlei aanwijzingen dat P&C in instrumentele zin zich nadrukkelijk in deze richting ontwikkelt. Dat is mooi, maar lijkt op zichzelf nog steeds niet zozeer de ‘vergeten core business’ van P&C te raken: de werkelijke processen waarlangs beleid wordt ontwikkeld en besluiten worden genomen. De kans bestaat dat de instrumentele vereenvoudiging van P&C nog steeds een plezierig rationeel knutselwerkje van deskundigen blijft.

Ad 2) Houd het onuitvoerbare tegen
Dit is een lastiger spoor. Overheidsorganisaties nemen in hun enthousiasme om het goed te doen vaak veel te veel hooi op de vork: te veel projecten en plannen met (SMART-)doelen die nooit allemaal tegelijk realiseerbaar zijn, in het uitvoeringscircuit weinig tot geen samenhang hebben en ieder voor zich een min of meer autonome dynamiek kennen. Aldus organiseert de overheid juist haar eigen negatieve imago, omdat rekenkamers er stelselmatig op wijzen dat de uitvoering achterblijft bij de planning. Controllers doen er goed aan om meer aandacht te besteden aan de ‘voorkant’ van het beleidsproces. Zij kunnen proberen het onuitvoerbare tegen te houden door de argumenten daarvoor te leveren aan politiek en bestuur en met gezag mee te doen aan het debat daaromtrent. Zij zouden de moed dienen te hebben om het besluitvormingsproces te beïnvloeden, in plaats van op afstand (vermeend) kritisch toe te zien. Daarvoor is onontbeerlijk dat zij de vaardigheden en het gezag ontwikkelen om bij de beslissers aan tafel te komen en daar serieus genomen te worden. Controllers die zich te zeer in de cyclus verschansen schieten meestal tekort in de zeer noodzakelijke zeef- en prioriteerfunctie. Zij laten gebeuren dat de organisatie wordt opgezadeld met van alles en nog wat dat tot niet in te lossen verwachtingen kan leiden. Daarmee laten zij liggen wat in onze ogen tot de ‘core business’ van de controller behoort.

Ad 3) Ondersteun verbindend leiderschap
Dit is wellicht het moeilijkste spoor. Niet alleen public controllers laten gebeuren dat overheidsorganisaties met onuitvoerbaarheden wordt opgezadeld, hetzelfde geldt veelal voor de functionarissen die zijn belast met leidinggevende verantwoordelijkheid. Directies en MT’s hangen er vaak een beetje bij. Ook zij plegen achter hun gesloten deuren voor een belangrijk deel bezig te zijn met de ‘officiële stukken’ en in mindere mate met de ‘echte processen’. Daardoor zien zij niet goed dat bijvoorbeeld echte zaken worden gedaan in directe ‘een-tweetjes’ tussen bestuurders en lijnfunctionarissen. Ook zien zij dan niet dat diep in de organisatie allerlei ‘spelletjes’ worden gespeeld die tot doel hebben om eigen vrijheidssferen te borgen en gescheiden circuits in stand te houden. Voor zover leidinggevenden met de ongewenste effecten daarvan worden geconfronteerd (achterblijvende uitvoering, verkokering, gesloten cultuur, enzovoort) reageren zij doorgaans met eigen ‘officiële stukken’, die dikwijls ‘op de hei’ (dus wederom op afstand) worden bedacht: een nieuwe organisatiestructuur, bijbehorende projecten om nieuwe kernwaarden en competenties te implementeren, enzovoort.
Controllers doen er goed aan om leidinggevenden te helpen bij het vinden van meer effectieve interventies: het doorgronden en zinvol beïnvloeden van de werkelijke beleids- en andere processen die maken ‘dat het gaat zoals het gaat’. Daarvoor is nodig om te zien ‘hoe de hazen lopen’ en door welke drijfveren deze worden bewogen. Dat vraagt van controllers naast inhoudelijk- analytische ook gedragsmatige en procesmatige inzichten en vaardigheden. Door dergelijke inzichten en vaardigheden te ontwikkelen en in te zetten helpen zij de organisatieleiding om verbinding te maken met de werkvloer en daadwerkelijk het stuur in handen te nemen. Dit is het moeilijkste spoor, omdat de huidige lichting public controllers vooral bedrijfseconomisch geprogrammeerd is en veelal (nog) niet voldoende is toegerust om deze helpende rol te kunnen vervullen. Om die reden willen de meeste public controllers dit derde spoor helemaal niet. Het moeilijke van dit spoor is dus ook dat initiatieven ertoe uit andere hoeken moeten komen (leidinggevenden-nieuwe-stijl? externe adviseurs?). De verleiding is groot om de vernieuwing te beperken tot de eerste twee sporen, waardoor P&C een ‘controllersfeestje’ blijft en de verbinding met de (sowieso plaatsvindende!) controlactiviteiten van het lijnmanagement onvoldoende van de grond komt. Zonder het derde spoor blijven de gescheiden circuits in stand.

Van stolling naar beweging

De beschreven accentverschuivingen hebben gemeen dat, anders dan in het NPM-denken, niet langer alle heil wordt verwacht van meten, registreren en rationeel structureren. Dergelijke NPM-activiteiten gaan óver de werkelijkheid die zij beogen te beheersen, zonder daar zelf deel van uit te maken. Daardoor wordt de handelingswerkelijkheid in de primaire processen uiteindelijk weinig beïnvloed. Er is slechts een virtuele werkelijkheid naast de echte werkelijkheid gecreëerd. Het nieuwe denken over control gaat veeleer uit van één nieuwe handelingswerkelijkheid waarin controllers, beslissers en medewerkers samenwerken vanuit hun onderscheiden toegevoegde waarde. Medewerkers doen het werk, leidinggevenden faciliteren dit werk en controllers ondersteunen daarbij. Zij zoeken dingen uit, ze verzamelen informatie en argumenten en ze helpen bestuurders en managers om zo goed mogelijke beslissingen te nemen. Zulke ‘helpende control’ moet niet worden opgevat als ‘serviel contentisme’. Controllers helpen niet door zonder meer het gevraagde op tafel te leggen. Zij helpen meer als zij met gezag relevante argumenten en informatie weten in te brengen, zodanig dat beslissers zich daardoor laten beïnvloeden bij het ‘zeven en sturen’. Ze hebben het minder over elkaar en ze doen meer mét elkaar.

Dit is een fundamenteel andere rol dan die van de controller als het klassieke ‘onafhankelijk geweten’ van de organisatie, de ‘countervailing power’ tegen vermeend malafide managers dan wel de onderzoeker of auditor die op afstand in keurige rapporten misstanden aan de kaak stelt. Die ‘oude’ rol is intussen steeds meer overgenomen door accountants, rekenkamers en andere onderzoekers. Daar heeft de public controller weinig meer aan toe te voegen. Voor de nieuwe, helpende rol is het nodig dat de controller juist dichterbij de beslisser en ‘op dezelfde golflengte’ komt. Dat hij weet waar die beslisser mee bezig is, wat die nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen.
De controller die deze boodschap begrepen meent te hebben (en dat zijn er naar onze waarneming steeds meer!) maakt dikwijls een afspraak met een beslisser en gaat hem ‘vragen naar zijn informatiebehoefte’. Zo’n bezoek leidt dan vaak tot een teleurstellende ervaring. “Ze weten helemaal niet welke informatie ze nodig hebben,” zo meldt de controller terug aan zijn vakgenoten. Dit nu is ongetwijfeld een groot misverstand. Want het is zeer waarschijnlijk dat de beslisser, zodra de controller zijn kamer heeft verlaten, de telefoon pakt om op zijn eigen manier in zijn informatiebehoefte te voorzien. Het vereiste contact ‘op dezelfde golflengte’ is niet tot stand gekomen. Men heeft slechts vriendelijk langs elkaar heen zitten praten. Tegelijkertijd zijn bestaande beelden over en weer bevestigd. De beslisser dacht tevoren: “Die controller komt mij weer lastigvallen met dingen die ik niet nodig heb en gaat vragen stellen waarop ik het antwoord niet weet.” De controller dacht tevoren: “Die beslisser hoort nauwelijks wat ik zeg en weet zelf niet waar hij mee bezig is.”

Valt deze ‘selffulfilling prophecy’ te doorbreken? Volgens laatste – nauwelijks verrassende – inzichten uit de theorie van leiderschap en verandering kan dat (en dit geldt voor beide partijen!), namelijk door bestaande beelden en overtuigingen ‘los te laten’, daarbij te reflecteren op een andere mogelijke wijze van zien (met name die van de gesprekspartner) en vervolgens te durven experimenteren met een onverwacht eigen gedrag dat vervolgens ook ander gedrag in de werkomgeving zal oproepen.¹⁰ Oftewel: jezelf kunnen verplaatsen in de logica en denkwereld van de ander in plaats van de ander te willen overtuigen van de eigen logica en denkwereld. Minder praten en beter luisteren. En ook een beetje tegendraads en ongehoorzaam durven te zijn, zowel tegen ‘het systeem’ als (wat in sociaalconstructionistische termen hetzelfde is) tegen je eigen ‘mentale programmering’. Tot op zekere hoogte is dit allemaal leer- en trainbaar.¹¹ Daarbij is natuurlijk wel voorzichtigheid geboden. Iemand die een training over deze materie bijwoonde onthulde onlangs: “Ik ken iemand die geprobeerd heeft om zo’n ander gedrag te vertonen dan bij hem paste. Hij is ontslagen.” Inspirerender zijn de resultaten van een recent evaluatieonderzoek, waaruit bleek dat overheidsfunctionarissen die hun ambities en talenten diep in zichzelf weggestopt hadden (“Zoals ik het zou willen gaat het hier nu eenmaal niet”) hun ‘authenticiteit’ juist hervonden door in ‘veilige’ trainingssituaties te ervaren dat een ander gedrag dan zij gewoonlijk tentoonspreidden uiteindelijk veel effectiever was.¹²

Prof. dr. Harrie Aardema is senior adviseur bedrijfsvoering bij BMC en bijzonder hoogleraar publiek management aan de Open Universiteit Nederland.

* Dit artikel is een bewerking van de inleiding die de auteur verzorgde op de ‘Dag van de Public Controller’ op 17 april 2008.

Noten
¹ Zie o.a. Aardema, H., Control voor leiders – Wat doet ú aan ‘het systeem’?, Den Haag, 2007. Nadere onderbouwing van dit artikel, ook wat betreft het centrale kwadrantenschema en de gebezigde terminologie en argumentatie, is in dit boek te vinden.
² Osborne, D. & Gaebler, T., Reinventing Government – How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York, 1992.
³ O.a. Boonstra, J.J. (ed.), Dynamics of Organizational Change and Learning, Chichester, 2004.
⁴ Vgl. Brunsson, N., The Organisation of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organisations, Chichester, 1989.
⁵ Cozer, L.A., Greedy institutions – Patterns of Individed Commitment, New York, 1974.
⁶ Vries, Michiel S. de, De ontmythologisering van het openbaar bestuur, Heiloo, 2005 (rede Radboud Universiteit Nijmegen).
⁷ Berg, A.H., De eigen aard van de overheid, Den Haag, 1998.
⁸ Homan, Th.H., Wolkenridders – Over de binnenkant van organisatieverandering, Heerlen, 2006 (rede Open Universiteit Nederland).
⁹ Weick, K.E., The Social Psychology of Organizing, New York, 1979 (second edition): p. 10/11.
¹⁰ O.a. Quinn, Robert E., Building the Bridge As You Walk On It – A Guide for Leading Change, Chichester, 2004.
¹¹ Zie bijv. Schein, Edgar H., Process Consultation Revisited – Building the Helping Relationship, Addison-Wesley, 1999.
¹² Aardema, H., FORS leiderschap – Proeve van een transitief leertraject, Den Haag, 2007 (onderzoeksrapport, vooralsnog vertrouwelijk).