De controller van... José Ravestein

Wat houdt uw werk als controller in?
Binnen de stichting waar ik nu werk en in de huidige situatie is het werk als controller veelomvattend. Naast de tactische en beheersmatige taken voor de eigen afdelingen (manager Bedrijfsbureau met vier verschillende afdelingen), bestaat dit ook uit de coördinatie van de Planning & Controlcyclus, signalering van zaken en problemen binnen de organisatie, het vertalen van wettelijke beleidsregels en het coördineren van een aantal afdelingsoverstijgende processen en werkgroepen. Verder probeer ik structuur aan te brengen in processen. Tevens heb ik een trekkersrol gehad in het vormgeven van het meerjarenbeleidsplan. Dit wordt verder uitgewerkt in de jaarplannen van de verschillende divisies als een onderdeel van de Planning & Controlcyclus. Als controller ben ik lid van het MT en houd mij dus ook bezig met het strategisch beleid. Dat zijn dus uiteenlopende taken op verschillende niveaus. Op het ene moment ben je bezig met de strategische koers van de organisatie, het andere moment zit je met een medewerker rond de tafel om na te gaan hoe bepaalde rekeningen in elkaar steken. Verder ben ik het eerste aanspreekpunt voor de externe accountant.
Mijn ervaring is, dat de functie van de controller meer tussen de Raad van Bestuur en het managementteam zit. Dit geeft soms vreemde situaties, maar als de Raad van Bestuur achter de rol van de controller staat en de controller ook het mandaat geeft, dan schept dat wel duidelijkheid binnen de organisatie. Ook naar je collega-managers: enerzijds ben je hun sparringpartner, anderzijds kun en mag je beslissingen nemen.
Ik ben ook het ‘financiële geweten’ van de organisatie. Het is al zover, dat ze mijn naam automatisch noemen als het over geld gaat.

Wat is uw mening over de functie van controller?
De functie van controller wordt steeds belangrijker voor een organisatie met een omvang zoals wij hebben (omzet van ong. € 64 miljoen en 1.800 medewerkers) en die na de fusie met een zorginstelling met hetzelfde aanbod binnen de regio dus nog groter wordt (naar ong. € 100 miljoen en 2700 medewerkers). Grip krijgen en houden op de bedrijfsvoering is essentieel in een omgeving die zo snel verandert. Ik werk nu tien jaar in de zorgsector en als je nagaat hoeveel veranderingen er al doorgevoerd zijn en nog op komst zijn, dan kun je de taken van de controller er niet ‘even bij doen’. De vertaling van de veranderingen in wet- en regelgeving eisen alle aandacht. Een door de overheid als eenvoudig veronderstelde verandering (bijvoorbeeld het Overbruggingsprotocol¹) heeft grote effecten binnen de organisatie. Als je hier niet snel op inspeelt kost dit gewoon geld. Processen en soms ook de softwaresystemen moeten aangepast worden en we krijgen daar gewoonweg niet voldoende tijd voor en zeker ook geen geld.
De controller heeft ook de functie om zaken tegen het licht te houden en dit bespreekbaar te maken binnen de organisatie. Ook dit is soms wennen.
Informatie die door control aangeboden wordt dient als een piramide opgebouwd te zijn. Mijn ervaring is, dat bestuurders graag informatie willen (op tijd en betrouwbaar), maar ze zitten niet te wachten op een hele stapel met gedetailleerde cijfers. De informatie probeer ik dus als een piramide aan te bieden. Door middel van een stoplichtenrapportage of grafieken worden zaken snel inzichtelijk. Indien nodig kun je met de betrokken managers verder de diepte in om zaken te analyseren.

Wat is de essentie van het public controllersvak? Welke ontwikkelingen hebben zich voorgedaan?
Ik heb geen ervaring als controller in de profitsector, maar ik kan wel zeggen dat de zorgsector in een rap tempo verandert naar een vorm van profit. Wij zijn ook gewoon een bedrijf dat ervoor moet zorgen dat de financiële huishouding op orde is en blijft. Ook wij zullen voldoende reserves moeten opbouwen. Ik zie dus geen verschillen hierin. Ik had laatst een overleg met een collega-controller, die zelf uit het bedrijfsleven kwam. Hij gaf aan dat de regelgeving voor het bedrijfsleven eigenlijk heel simpel is vergeleken met de zorgsector. Hij vond het behoorlijk wennen. In de zorgsector heb je te maken met zoveel verschillende regels en procedures voor financiering e.d., wat de zaken allemaal veel complexer maakt. Indien je in een van de verpleeghuizen iets wilt verbouwen of gewoon nieuwbouw wil, dan komen daar behoorlijk wat procedures bij zeer uiteenlopende instanties bij kijken, alvorens je nog maar een spa in de grond kunt steken. Aan de controller is het dus de taak om dit soort processen te volgen en te bewaken, aangezien het financiële risico enorm is.
Als je de functie vergelijkt met pak weg vijf jaar terug, dan zie je een grote verschuiving van meer beheersmatig (zaken op orde) naar beleidsmatig en strategisch (lange termijn).

Wat zijn de knelpunten voor een controller?
Als controller kun je soms in een spagaat zitten. Zoals ik al aangaf, ben je de sparringpartner van je collega-managers, bijvoorbeeld inzake vertaling van beleidsregels naar de afdelingen toe, anderzijds dien je ook de afdelingsoverschrijdende processen te volgen en eventueel daar ook over te rapporteren naar de Raad van Bestuur. Tot nu toe heb ik daar nog geen problemen mee ondervonden, als je dit maar bespreekt met je collega’s. We gaan allemaal voor hetzelfde doel en dat zorgt er ook voor dat als er besluiten genomen worden die niet voor iedereen even leuk zijn, dat deze wel gedragen en ook uitgevoerd worden. Ik zeg altijd, dat het niet het probleem van die of die is, maar dat het ‘ons’ probleem is dat we op moeten lossen.
Gezien de veelheid aan informatie die we ontvangen en moeten vertalen binnen de organisatie is het ook belangrijk dat je zelf een afdeling hebt met daarin gekwalificeerde medewerkers. De vertaling van de effecten van bijvoorbeeld de zorgzwaartepakketten (ZZP’s²) binnen de organisatie kun je niet meer even door de medewerker op de administratie, die ook de facturen inboekt, laten uitvoeren. Dat wil zeker niet zeggen, dat die medewerker niet functioneert. Die medewerker van de administratie dient echter ook mee te bewegen in dit veld: de verantwoording wordt er niet eenvoudiger op.
Indien de afdeling die de informatie moet verzorgen niet beschikt over capabele medewerkers, dan heb je gewoon een probleem. We lossen dit op door, indien er een vacature ontstaat, die op het juiste niveau in te vullen. Daarnaast zal het noodzakelijk zijn, dat medewerkers zich blijven bekwamen op dit terrein. Hier zijn echter geen kant-en-klare opleidingen voor: de zorgsector is specifiek en kennisoverdracht dient in de praktijk te gebeuren.

Waaraan moet volgens u een goede controller voldoen?
Een controller moet in de eerste plaats integer zijn en ook ethische normen ten opzichte van zijn of haar vakgebied hanteren. Een gedragscode is wat dat betreft logisch. Je constateert soms zaken waar je zelf niet verantwoordelijk voor bent, maar waar de organisatie in zijn geheel schade van kan ondervinden. Dit moet je dan op een hoger niveau kunnen brengen.
Een controller dient zich bewust te zijn van zijn of haar rol en behoort die verantwoordelijkheid ook te nemen. Je moet weten dat je niet altijd overal vrienden maakt indien je zaken aan de orde stelt en veranderingen door wilt voeren. De wereld om ons heen verandert snel en wij zullen mee moeten veranderen. Zaken en processen transparant maken betekent ook ‘heilige huisjes afbreken’. Je moet dus ook doorzettingsvermogen hebben en een sterke ruggengraat om door te gaan. Zoals iemand tegen mij zij: “staan ze je ’s avonds nog niet op te wachten?” Als je daar op ingaat en dus niet doorzet, dan heb je geen positie meer.
Verder moet de controller goed inzicht hebben in de sector waarin hij of zij werkt en een vaktechnische kennis van administratieve beginselen en financiering.
Een controller moet zeer flexibel zijn en zich op verschillende niveaus kunnen bewegen en ook uit kunnen leggen waarom we dingen doen zoals we ze doen. Het doel van de veranderingen moet duidelijk zijn en ook de weg daar naar toe.
De controller moet zaken helder maken en ze zo eenvoudig mogelijk weergeven: het leven is al complex genoeg. Tenslotte moet de controller ook vindingrijk zijn om allerlei soorten uitdagingen (we noemen ze niet ‘problemen’) aan te gaan.

Geïnterviewde José Ravestein is controller bij Stichting tanteLouise in Bergen op Zoom.
Redactie Wouter Groot is manager bij Deloitte Consulting BV voor de marktgroep Gezondheidszorg.

Noten:
¹ Overbruggingsprotocol: voor klanten die een indicatie voor verblijf hebben, maar tijdelijk thuiszorg ontvangen.
² ZZP: klanten voor een verpleeg- of verzorgingshuis worden ingedeeld in een bepaalde klasse, de zogenaamde zorgzwaartepakket (ZZP). Er zijn voor de sector Verzorging en Verpleging 10 ZZP’s. Dit is te vergelijken met de DBC’s in ziekenhuizen.