Communicatie helpt controllers win-winsituaties te creëren

Hoe ziet de P&C-functie er uit bij het CWI?
“Naast de 25 medewerkers voor financiën telt de afdeling zeven mensen voor Planning en Control en zes mensen voor het financieel beheer. Die zitten allemaal hier centraal. Op de districtskantoren, de callcenters en JuZa zit naast elke manager nog een controller die functioneel onder mij valt. Het CWI is een typisch productiegerichte organisatie. Ons werkterrein als P&C beslaat dan ook de driehoek productie, personeel en financiën. Wij houden de vinger aan de pols of budget en formatie in verhouding staan tot de geleverde productie. Omdat de productie fluctueert, is er een flexschil van zo’n 700 medewerkers. Wij jagen steeds de discussie bij de managers aan om de middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Ik rapporteer maandelijks aan de Raad van Bestuur (RvB). Met die rapportages kunnen ze de organisatie bijsturen. De rapportages bestaan uit cijfers, toelichtingen en analyses. Ik meld ook helder als er bijvoorbeeld een situatie is van gemaakte kosten waar ik geen productie aan kan hangen. De RvB trekt conclusies en zet opdrachten uit bij het management om een maand later het resultaat te horen. Als er die maand niets gebeurd is, meld ik dat ook in mijn rapportage. Zulke rapportages als aan de RvB zijn er ook decentraal. Deze hebben betrekking op de vestigingen. De districtscontroller doet eigenlijk hetzelfde als ik, maar dan voor zijn districtmanager. Die praat op zijn beurt weer met vestigingsmanagers. Ons materiaal voedt de monitorgesprekken op centraal niveau en op districtsniveau. Wij zorgen ervoor dat er samenhang is in wat er tussen de RvB en de districtsmanagers besproken wordt op het terrein van sturing en verantwoording en wat er daaromtrent in de districten afzonderlijk plaatsvindt.”

Wat is de focus voor P&C?
“We hebben de systematiek voor het gehele land gestandaardiseerd én beperkt. We groeien steeds meer naar exception reports. Daarin focussen we op wat afwijkend is. We willen immers sturen op wat niet goed gaat. Dat scheelt een berg aan gegevens. In monitorgesprekken hadden we eerst rapportages van soms dertig tot veertig pagina’s. We streven nu naar rapportages van drie à vier pagina’s. Daarbij gaan we uit van het vertrouwen dat de rest inderdaad goed zit. Hieraan kun je merken dat we in de sturende rol van P&C zelf ook efficiënt en effectief willen blijven. We maken continue een afweging: Waar moeten RvB en managers op sturen?Wat betekent dat voor de organisatie? En: Wat kost dat? We zoeken naar de goede balans. Iets wat we niet doen, is bijvoorbeeld tijdschrijven of details in processen registreren. Stel dat onze norm zou zijn om drie gesprekken met een cliënt te hebben. Als je vervolgens met twee gesprekken toe kunt, gaat de norm omlaag en wordt de organisatie gekort op het budget. Als je op zulke details gaat sturen, krijg je ongewenste neveneffecten die de traditionele overheidscultuur zo kenmerken. Mij boeit het niet of medewerkers er twee of drie gesprekken over doen. Bij CWI sturen we vooral op resultaat. We doen ook niet aan gedetailleerde rapportages over budget. We kijken wel naar bijvoorbeeld personele kosten en reiskosten, maar op een abstract niveau. Details geven vaak alleen maar aanleiding tot een verkeerd soort discussies. Als productie, personeel en financiën op hoofdlijnen in evenwicht zijn is het toch goed? Pas wanneer het niet in evenwicht is, gaan we de diepte in. Maar sturing op output blijft voor ons het belangrijkste: het gaat erom dat die cliënt weer aan het werkt komt.”

Wat beleeft u zelf aan dit werk?
“Wat ik als een uitdaging zie en waar ik ook veel plezier aan beleef, is dat je kunt laten zien dat het in een overheidsorganisatie net zo kan werken als in het bedrijfsleven. Bij sommige overheidsorganen wordt het geld opgemaakt, omdat onderdelen anders gekort worden op hun budget. Ik wil hier laten zien dat de organisatie te runnen en te sturen is als een commercieel bedrijf. Die drive zit in me. Ik werk al 28 jaar bij de overheid en heb die drive altijd gevoeld. Maar ik heb mezelf nooit ambtenaar genoemd, omdat dat woord in mijn beleving een negatieve lading heeft. Ik wil zo bedrijfsmatig mogelijk werken. Het gaat immers om belastinggeld. Mijn kick is dat ik het gebouw uit loop in het besef dat we meer hebben kunnen doen met onze middelen dan we dachten. Of dat we meer productie hebben gedraaid voor bepaalde doelgroepen. Efficiency is vooral mooi omdat het de klant ten goede komt. Daar doen we het voor!”

Binnen een jaar moet het CWI zijn gefuseerd met het UWV. Wat betekent dat voor het CWI en voor P&C?
“Allereerst betekent de fusie heel veel werk in heel korte tijd. Er zijn tal van werkgroepen gevormd die allerlei aspecten van de fusie moeten voorbereiden. Onder de holding UWV vormt CWI met de reïntegratietak van het UWV het nieuwe ‘Werkbedrijf’, een van de divisies van de nieuwe organisatie. Een deel van (staf)taken zal ondergebracht worden in de concernstaf van het UWV. Het grootste verschil is voor mij de cultuur. Het CWI is een bedrijf dat gedreven wordt door productie en efficiency en innovatie. Het UWV is een rechtmatigheidsorganisatie. Dat is logisch, omdat uitkeringen rechtmatig moeten zijn. Dat verschil is van grote betekenis voor de P&Cfunctie. Het UWV heeft zware controle op rechtmatigheid. Maar afgezien van Europese aanbestedingen bij inkoop focussen wij daar nauwelijks op. Wat de functie van controller betreft hebben wij financiële controllers en BP&E’ers (Beleid, Planning & Evaluatie). Deze laatste zitten meer aan de beleidskant en de productiekant. Bij het UWV is er één controllersfunctie, een allrounder die dichtbij onze financiële controller komt. Een ander verschil is dat het UWV gedetailleerd procesonderdelen monitort. Daar sturen wij niet op. Toch zal er één systeem gekozen moeten worden voor het concern. Misschien moeten we elkaar maar laten zien hoe we werken en elkaar proberen te overtuigen wat het beste is.”

Welke ontwikkeling ziet u vanuit uw eigen perspectief op het werkveld P&C?
“Ik zie controllers steeds meer coach worden. Vanouds zijn het mensen die iets controleren en daar achteraf een mening over hebben. Ik zie nu dat controllers steeds meer aan de voorkant worden betrokken bij processen. Een recent voorbeeld is dat de leider van een groot ICT-project ons heeft gevraagd hem bij de start te ondersteunen. We zijn dan de deskundige op het terrein van begroten en bewaken. Ook budgethouders vragen ons steeds vaker aan tafel om hen te adviseren. Controllers worden als specialist geaccepteerd. Ze zijn er niet op uit om managers op de vingers te tikken, maar om mee te denken en discussie achteraf te voorkomen. Ze helpen projectleiders bijvoorbeeld op het punt van de sturing. Managers kijken vooral naar het budget, maar wij kijken ook naar de mijlpalen. Want als het budget al half op is, terwijl het project nog lang niet halverwege is, gaat het scheef. Wij helpen hen om in samenhang naar projecten te kijken. Het voordeel voor projectleiders is dat ze een project beter kunnen beheersen en achteraf niet aangesproken zullen worden door de Raad van Bestuur. Voor ons is het voordeel dat we er veel dichter op zitten en in onze rapportages kunnen beschrijven wat er gedaan is om het project te beheersen. Deze coachende rol vraagt wel communicatieve vaardigheden van controllers. Soms komen ze wat bot over en confronteren ze een budgethouder met dingen die in hun ogen feiten zijn. Alsof die manager het gewoon niet goed gedaan heeft. Nu gaan we het gesprek aan: Wat is er gebeurd? Hoe verklaart hij die overschrijdingen? Zijn er factoren van buitenaf in het spel geweest die hij wellicht niet heeft gemeld? Dat vraagt veel meer inlevingsvermogen van controllers. Wij trainen onze mensen daarin. We houden hen voor dat het belangrijk is dat ze zich in de positie van managers kunnen verplaatsen. Controllers moeten uit hun hok komen en de organisatie ingaan! Wat we nu ook doen is delen van onze rapportages van tevoren toesturen naar managers. Als zij later een vraag vanuit de Raad van Bestuur krijgen, zijn ze zodanig voorbereid dat ze snel antwoord kunnen geven. Zo helpen we hen te scoren, zonder dat we onze onafhankelijkheid en onze rol richting de RvB uit het oog verliezen. Ik ga zoveel mogelijk voor een winwinsituatie. Communicatie doet daarbij wonderen!”

Heeft u nog iets op uw verlanglijstje?
“Om aan die typische overheidscultuur te ontkomen wil ik eigenlijk af van het systeem van budgetmaximalisatie. Een manager die binnen zijn begroting blijft, wil ik niet hoeven straffen met korting, maar juist belonen door hem bijvoorbeeld veertig procent van zijn overschot te laten houden ter vrije besteding voor zijn bedrijfsonderdeel. Ik ken prachtige voorbeelden waarbij efficiënte managers hun beloning opsparen voor innovatie of voor verbetering van de werkomstandigheden van de medewerkers. Zo’n beloning is een vorm van prestatiesturing waarmee organisaties geld overhouden. Maar met het Ministerie van Financiën is daar vooralsnog niet over te praten. Jammer, want ik ben er wel voor om mensen te prikkelen!”