De juiste keuze op de juiste wijze

Met de methode MultiCriteria Decision Making (MCDM)¹ bieden we u houvast om in het besluitvormingsproces op een uitlegbare manier tot een keuze te komen. Deze methode van vergelijken van alternatieven voldoet aan de eisen binnen de Europese aanbestedingsrichtlijnen. Wij gaan in dit artikel niet in op Europese aanbestedingsrichtlijnen, maar laten wel zien hoe MCDM bijdraagt aan voldoende transparantie en reproduceerbaarheid in het besluitvormingsproces.

Besluiten op basis van onderbuikgevoel niet meer acceptabel
Stel, u staat op het punt een nieuw contract te sluiten voor uitzenddiensten met een waarde van enkele miljoenen euro’s op jaarbasis. Uw huidige contractant, Uit Cent BV, functioneert goed maar is niet goedkoop. U weet dat er een nieuwe speler in de markt is, De Werker, die veel goedkoper zou zijn. Over deze partij is uw personeelsfunctionaris minder enthousiast – zij heeft juist een goede relatie opgebouwd met de accountmanager van Uit Cent BV. Hoe weegt u nu de kostenvoordelen af tegen de kwaliteitsrisico’s? En hoe neemt u daarin ook nog eens de flexibiliteit in de levering van uitzendkrachten mee?
Public controllers en managers in de bedrijfsvoering staan regelmatig voor dergelijke afwegingen. Bij de inkoop van allerlei diensten en producten moeten uiteenlopende criteria als kosten en kwaliteit worden afgewogen om tot de keuze voor een leverancier te komen. Ook besluiten over uitbesteding van diensten of een reorganisatie vragen om een afweging van moeilijk vergelijkbare alternatieven.

Traditionele aanpak mist transparantie
Dit soort besluitvormingsprocessen verloopt vaak intuïtief, en de keuze voor een leverancier of een bepaalde oplossing wordt vooral gebaseerd op het onderbuikgevoel. Dat wil niet zeggen dat er geen afweging wordt gemaakt op basis van criteria. Dat gebeurt wel, maar op een impliciete, ontransparante en niet controleerbare wijze. Zo kan het zijn dat de keuze vooral bepaald wordt door prettige relaties met de (potentiële) leverancier of door de kosten, maar dat wordt niet vastgelegd.

Het grote probleem met de traditionele ‘intuïtieve’ aanpak is het gebrek aan transparantie en reproduceerbaarheid. De betrokkenen binnen en buiten de organisatie zijn hierdoor niet of niet volledig op de hoogte van de criteria en de afweging op basis waarvan de beslissing tot stand is gekomen. In een Europees aanbestedingstraject is deze uitlegbaarheid juist essentieel. Ook de kwaliteit van het besluit is hierbij niet gebaat: niet de werkelijke belangen van de organisatie maar het oordeel van de grootste schreeuwer bepaalt de keuze. Daarnaast wordt het draagvlak voor het besluit – dat in het geval van een uitbesteding of reorganisatie vaak verstrekkende gevolgen heeft – hier niet groter van. En bij veranderende omstandigheden of inzichten kan het gehele beslisproces opnieuw gestart worden. Bovendien is bij de traditionele aanpak voor derden buiten de organisatie niet duidelijk wat de achterliggende redenen zijn voor een beslissing. Daarmee voldoet het besluitvormingsproces niet aan de verantwoordingseisen die tegenwoordig aan de publieke sector gesteld worden.

Relatie tussen MCDM en Europees aanbesteden
De Europese aanbestedingsrichtlijnen zijn opgesteld om vrije, eerlijke concurrentie aan te moedigen en besparingen te realiseren. Alle regels en verplichtingen binnen de richtlijnen zijn erop gericht een transparant, non-discriminatoir en objectief aanbestedingstraject te garanderen. En met de komst van nieuwe wetgeving in januari 2006 zal de nadruk op transparante beoordelingsmethodieken alleen maar toenemen. MCDM past volledig binnen deze doelstellingen, zij het dat de methode slechts toepasbaar is op onderdelen van een Europees aanbestedingstraject. Voor het formuleren van selectiecriteria, gunningscriteria, onderlinge weging en de beoordeling van elk criterium is MCDM een goede basis. Allerlei andere aspecten, zoals het opstellen van aanbestedingsdocumenten, zijn niet in MCDM opgenomen. MCDM vervangt dus niet de Aanbestedingsrichtlijn, maar is een middel dat volledig in de geest van de richtlijn het besluitvormingsproces vormgeeft.

MCDM voldoet aan de hedendaagse eisen
Er heerst in de publieke sector steeds bredere herkenning van de tekortkomingen van het traditionele besluitvormingsproces en een behoefte aan een alternatieve aanpak. In specifieke gevallen – in Europese aanbestedingen – wordt dat zelfs vereist. MCDM biedt daarvoor een uitkomst. Het is een gestructureerde methode voor het bereiken van een besluit waarbij meerdere criteria een rol spelen. Kern ervan is dat alle delen van het besluitvormingsproces worden geëxpliciteerd. Dat begint al bij de doelstelling – wat wil men precies bereiken en wat zijn de randvoorwaarden – en eindigt bij het scoren van de verschillende geïnventariseerde alternatieven op de geordende criteria.

Transparant en verantwoord kiezen in zes stappen
Het proces van MCDM bestaat uit een zestal stappen (zie figuur). Wij geven eerst een overzicht van de stappen, vervolgens lichten wij de individuele stappen toe aan de hand van het voorbeeld van de uitzendbureaus:

1. Allereerst worden het keuzeprobleem, de doelstelling en de randvoorwaarden vastgelegd.
2. De mogelijke alternatieven worden geïnventariseerd.
3. De beslissingscriteria worden geïnventariseerd.
4. De criteria worden geordend en aan de criteria worden gewichten toegekend die het onderlinge belang weerspiegelen.
5. De alternatieven worden gescoord op de verschillende criteria.
6. De beoordeling van de scores leidt tot een voorkeursalternatief.

Figuur 1. De zes stappen van Het Nieuwe Kiezen

De selectie van een uitzendbureau volgens MCDM
U hebt besloten MCDM te gebruiken voor de selectie van een uitzendbureau. Daarvoor stelt u een werkgroep samen met vertegenwoordigers van Personeelszaken, Financial Control, Inkoop en de gebruikers.

1. Het vastleggen van de doelstelling en randvoorwaarden
In de eerste stap moet u de doelstelling en de randvoorwaarden bepalen. Gezamenlijk stelt u vast voor welke afdelingen en welke functiegroepen het contract wordt afgesloten en wat het budget is. Hierover kan dan gedurende het proces geen onduidelijkheid meer ontstaan.

2. Het inventariseren van de alternatieven
De tweede stap behelst de inventarisatie van mogelijke alternatieven. U maakt een lijst van de uitzendbureaus die op uw terrein opereren, waaronder de huidige contractant Uit Cent B.V. en de nieuwe partij De Werker. U inventariseert samen met de werkgroep wat de partijen die u straks iets gaan aanbieden u mogelijk kunnen aanbieden. Bijvoorbeeld hoe de bureaus invulling geven aan het begrip ‘accountmanagement’ en in hoeverre de bureaus een specialisme hebben op bepaalde gebieden, zoals aanbod van hoog opgeleiden of juist technisch personeel.

Wanneer u in de volgende stap beslissingscriteria gaat formuleren is het zinvol te weten wat de markt kan aanbieden en een inschatting te hebben gemaakt van de verschillen tussen de alternatieven.

3. Het formuleren van de beslissingscriteria
Het formuleren van de beslissingscriteria is de derde stap in het besluitvormingsproces. Daartoe organiseert u een brainstormsessie met de werkgroep. Dat wordt een levendige bijeenkomst want elk werkgroeplid heeft vanuit zijn eigen invalshoek een geheel ander oordeel. De gebruikers willen dat de uitzendkracht snel kan worden ingezet, en de controller vindt het belangrijk dat het uitzendbureau een stabiele financiële situatie heeft. De personeelsfunctionaris heeft in het verleden een vervelende ervaring gehad met een uitzendbureau, waarmee de evaluatieafspraken altijd werden verschoven omdat de accountmanager zo vaak ziek was. Voor haar is goede communicatie een belangrijk criterium.

In de bijeenkomst verzamelt u samen al deze relevante criteria, zonder een oordeel uit te spreken over relatieve belangen. Dat resulteert in de volgende lijst:

• Financiële situatie uitzendbureau
• Leversnelheid van uitzendkracht
• Communicatie met het uitzendbureau
• Kosten van de uitzendkrachten
• Flexibiliteit van de inzet van uitzendkrachten
• (Telefonische) bereikbaarheid van het uitzendbureau

4. Het ordenen van de criteria en het toekennen van gewichten
De vierde stap behelst het structureren van de criteria en het toekennen van gewichten aan de verschillende (groepen van) criteria. Eerst moeten de criteria worden geordend en doublures worden verwijderd. Als u naar de selectiecriteria voor het uitzendbureau kijkt, stelt u vast dat ‘leversnelheid’ eigenlijk onderdeel (een subcriterium) is van ‘flexibiliteit’, terwijl ‘communicatie’ en ‘bereikbaarheid’ onder één noemer gevat kunnen worden. Er blijven vier hoofdcriteria over:

• Financiële situatie
• Kosten
• Flexibiliteit
• Bereikbaarheid

De vier criteria deelt u vervolgens in naar zogenaamde selectiecriteria (eisen aan de geschiktheid van de aanbieder) en gunningscriteria (eisen ten aanzien van de geschiktheid van de aanbieding).
U stelt vast dat wanneer het uitzendbureau niet voldoet aan een selectiecriterium, het bureau niet verder beoordeeld hoeft te worden: je wilt het niet hebben. Het selectiecriterium wordt als knock-outeis gehanteerd. Gunningscriteria zorgen voor een rangschikking van de aanbiedingen. U stelt samen vast dat de financiële situatie een selectiecriterium is – een uitzendbureau dat niet financieel gezond is, zult u nooit kiezen. De overige criteria zijn gunningscriteria.

Vervolgens wijst de werkgroep gewichten toe aan de drie gunningscriteria. Hiervoor zijn verschillende manieren mogelijk (zie kader). Het resultaat daarvan voor ons voorbeeld staat in tabel 1. De werkgroep hecht het meeste belang aan het criterium ‘flexibiliteit’, dat het grootste gewicht (0,6) krijgt. Het laagste gewicht (0,1) krijgt het criterium ‘bereikbaarheid’.

Tabel. Gewichten voor de selectie van uitzendbureaus

Ten slotte stelt u samen met de werkgroep vast welk scoringssysteem u zult gebruiken voor het scoren van de uitzendbureaus op de gunningscriteria. U besluit elk uitzendbureau een rapportcijfer tussen 1 en 10 te geven afhankelijk van de mate waarin het bureau aan het criterium voldoet.² U hebt nu het stadium bereikt dat u de uitzendbureaus kunt uitnodigen om een offerte uit te brengen. In uw offerteaanvraag maakt u duidelijk op welke criteria zij worden beoordeeld en welk belang u hecht aan de criteria. U vraagt specifiek om informatie over deze criteria.

5. Het scoren van de alternatieven op de criteria
U ontvangt offertes van drie uitzendbureaus: de huidige contractant Uit Cent BV, De Werker en Goed Geregeld. Als de offertes binnen zijn, start stap vijf en scoort u samen met de werkgroep iedere offerte op de vier hoofdcriteria uit tabel 1.
Eerst wordt gekeken of het uitzendbureau aan het selectiecriterium ‘een gezonde financiële situatie’ voldoet. Het bureau Goed Geregeld heeft drie jaar achter elkaar met verlies gedraaid en voldoet er dus niet aan. Dit bureau wordt niet betrokken in de overige beoordeling.

Vervolgens gaat u naar de drie gunningscriteria. U geeft de twee overblijvende bureaus elk een rapportcijfer voor ieder van de drie gunningscriteria. Door de scores te vermenigvuldigen met de gewichten en vervolgens op te tellen worden de beoordelingscijfers verkregen. Het resultaat van deze stap staat in tabel 2.

Tabel 2. Fictief voorbeeld van criteria, gewichten en scores voor drie uitzendbureau's

6. Het voorkeursalternatief
Het uitzendbureau met het hoogste beoordelingscijfer is het voorkeursalternatief en tevens het resultaat van stap zes. De Werker scoort iets hoger op het criterium ‘Kosten’ dan Uit Cent BV maar beduidend lager op het belangrijke criterium ‘Flexibiliteit’. De huidige contractant Uit Cent BV heeft de hoogste totaalbeoordeling (8,00) en is daarmee het voorkeursalternatief. Samen met de projectgroep kijkt u terug op het beslisproces. U kunt na het toepassen van MCDM met een gerust hart een contract sluiten met Uit Cent BV. U weet dat er geen andere partij is die een betere overall dienstverlening kan geven zoals de betrokkenen en u die samen hebben gedefinieerd. Bovendien staan de betrokken partijen in de organisatie allemaal achter het besluit.

Steeds vaker toepassing van gestructureerd kiezen
Belangrijkste voordeel van de gestructureerde aanpak van MCDM is dat een goed onderbouwd besluit is genomen door het waarborgen van transparantie, reproduceerbaarheid en verantwoordbaarheid. De aanpak biedt de mogelijkheid om uiteenlopende criteria als kosten, nut en kwaliteit in één noemer uit te drukken. Ten slotte is het verkrijgen van draagvlak gewaarborgd door alle invalshoeken expliciet mee te nemen in het besluit.

Wij hebben MCDM toegelicht aan de hand van een inkoopvoorbeeld. In Europese aanbestedingen is (het resultaat van) deze aanpak verplicht, naast de overige voorwaarden waaraan de aanbestedende dienst moet voldoen. Ook voor kleinere inkoopbeslissingen wint deze aanpak aan populariteit.

Niet bij aanbesteden alleen
MCDM kan op veel meer terreinen binnen de bedrijfsvoering worden toegepast. Zo gebruiken wij de aanpak standaard in uitbestedingsvraagstukken waarin een keuze gemaakt moet worden tussen alternatieve vormen van uitbesteding, een Shared Service Centre of ‘niet uitbesteden’. Andere toepassingsgebieden zijn investeringsvraagstukken en keuzes bij reorganisaties. Bij al deze beslissingen, waarin verschillende objectieve en subjectieve criteria samengevoegd moeten worden tot één besliscriterium, zijn de genoemde voordelen te halen.

Mevr. E.C. Wilkinson M.Sc. en mevr. ir. H.L. Jongebreur-Telgen zijn als adviseur werkzaam bij Significant B.V., een onafhankelijke adviesorganisatie op het gebied van inkoop en ketenmanagement, facility management en kwantitatieve beleidsondersteuning.

Noten
¹ De MCDM-methode (MultiCriteria Decision Making) is een uitwerking van het Analytical Hierarchy Process (Saaty, T.L., ‘The Analytic Hierarchy Process’, New York, McGraw-Hill, 1980). Over MCDM hebben met name W.W. Cooper en A. Charnes verschillende artikelen geschreven.
² Naast het rapportcijfersysteem zijn er verschillende andere scoresystemen, zowel voor kwantitatieve als voor kwalitatieve criteria. Voor meer informatie hierover verwijzen we de geïnteresseerde lezer onder andere naar: de Boer, L., J. Telgen en L.L.M. van der Wegen, ‘Outranking methods in support of supplier selection’, European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 4 (1998), no. 2/3, pp. 109-118.