Overheid en maatschappelijke ondernemingen volgen marktorganisaties veel te eenzijdig

Marktorganisaties lijken voor overheid en maatschappelijke ondernemingen het voor de hand liggende voorbeeld voor een fundamentele herbezinning. En dus zijn er klanten, is er industrialisering en is er branding. Ook het bestuurlijk model – de organisatie als maakbaar instrument in de handen van financiers en bestuurders – staat als voorbeeld. Maar provincies, gemeenten, ziekenhuizen, zorg- en welzijnsinstellingen, enzovoorts, hebben een volstrekt eigen dynamiek. Eenzijdig marktorganisaties als voorbeeld nemen, gaat onherroepelijk ten koste van de eigen identiteit en daarmee ten koste van het vermogen om waarde te creëren voor burgers, bewoners, patiënten, cliënten, leerlingen, luisteraars, kijkers, slachtoffers, belastingplichtigen. Een pleidooi voor meer balans.

Marktwerking en maakbaarheid

Maakbaarheid en marktwerking zijn broer en zus van elkaar. Marktwerking zorgt voor prestatiedruk en maakbaarheid zorgt voor aantrekkelijke prestaties.

De essentie van marktwerking is dat je als organisatie moet aantonen dat je meerwaarde hebt en dat als je die meerwaarde niet kan aantonen, er geen ‘markt’ voor je is. Marktwerking betekent dat je als organisatie de realiteit als spiegel hebt voor het eigen functioneren, dat je je bestaansrecht als organisatie elke dag moet verdienen. Dat je niks voor niks krijgt. Dat je gedwongen wordt om transparant te zijn, om zoveel mogelijk kwaliteit te leveren in zo weinig mogelijk tijd met zo weinig mogelijk mensen.
Marktwerking is een zegen. Het zorgt voor betaalbare kwaliteit en echtheid. Want consumenten en klanten zijn steeds beter geïnformeerd en collectief ook steeds intelligenter met elkaar. Onechtheid of onvoldoende kwaliteit en functionaliteit worden genadeloos doorgeprikt.

Maakbaarheid is een product van de Verlichting: de wereld is een groot en ingewikkeld uurwerk dat wetenschappers uiteindelijk volledig zullen kennen, zullen kunnen nabouwen en perfectioneren. Maakbaarheid als principe en losgelaten op organisaties betekent dat je naar een organisatie kijkt als een maakbaar ‘construct’: er gaan grondstoffen en/of halffabrikaten in (input) ➔ er wordt een product gemaakt (throughput) ➔ die producten worden afgezet voor meer geld dan ze gekost hebben (output). Industrialisering is het proces waarin dit construct steeds meer een machine wordt en die machine steeds minder afhankelijk wordt van menselijke besluiten, dus ook minder blootgesteld wordt aan menselijk falen. Aanpassen van de machine betekent het opnieuw configureren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, van de stromen (geld, goederen, informatie), van de middelen, van de competenties van medewerkers en management. Als je dat doet komen er andere of goedkopere producten uit de machine rollen, of producten met een betere kwaliteit.

Maakbaarheid losgelaten op dienstverlening genereert de trend die we overal tegenkomen in de marktsector: industrialisering van de dienstverlening. Klanten en consumenten krijgen hun vragen via de computer beantwoord. Inkopen gebeurt steeds meer via webwinkels. Ook bank- en verzekeringsdiensten worden steeds meer via internet in gestandaardiseerde en geautomatiseerde vorm aangeboden. Shared service centers voor het afhandelen van vragen van personeel zijn ook een vorm van industrialisering van dienstverlening. En de voor iedereen misschien wel meest zichtbare – en vaak meest ergerlijke – vorm van industrialisering van dienstverlening zijn de als paddenstoelen uit de grond schietende contact centers.

Maakbaarheid is – net als marktwerking – een buitengewoon krachtig ordeningsprincipe. Maakbaarheid creëert voor bestuurders een weg om de uitdaging van marktwerking succesvol aan te gaan. Ondernemerschap en maakbaarheidsdenken zijn twee handen op één buik. Welke ondernemer gelooft niet dat hij het kan ‘maken’? Krachtige bestuurders als Scheepbouwer bij KPN of Bennink bij Numico hebben aangetoond dat ze een organisatie weer ‘op de rails’ kunnen krijgen. Maakbaarheid ten top.

Figuur 1. Markt - Overheid - Burger. Bron: Financieel Dagblad.

Op zoek naar de balans

Maakbaarheid en industrialisering spelen zich maar aan één kant van de balans af. Een organisatie is natuurlijk meer dan alleen een productie- en prestatiesysteem. De organisatie is óók een niet-maakbaar, evoluerend, sociaal systeem: een zich ontvouwende entiteit, gekenmerkt door individueel en collectief bewustzijn, door identiteit en cultuur, door collectieve intelligentie. Iedere werknemer is tegelijkertijd werkzaam in deze twee systemen. Iedere bestuurder en manager is altijd naar de balans op zoek: Waar kan ik dingen nog ‘maken’ en waar moet ik het proces alleen maar faciliteren? Waar moet ik ingrijpen en waar niet?

Er is een oude wet: E = K x A . Ofwel: effectiviteit is het product van kwaliteit en acceptatie. Ook in die wet kom je die balans weer tegen: je kunt nog zoveel technische kwaliteit geleverd hebben, als er geen acceptatie is, gebeurt er gewoon niks. Generaliserend zou je van een polariteit kunnen spreken: hebben versus zijn, outside-in versus inside-out, korte versus lange termijn, direct gewin versus duurzaamheid.

Figuur 2. De balans tussen prestatie en beleving.

Iedere organisatie heeft z’n eigen balans tussen deze twee systemen. Wat organisaties doet verschillen van elkaar, is hoe die balans eruit ziet. In sterk product- en verkoopgedreven organisaties is die balans heel anders dan in dienstverlenende bedrijven die meer sturen op identiteit en cultuur, en klantwaarde. Er is geen slecht of goed. Het enige dat van belang is: dat je die balans kent en dat je als bestuur weet wanneer er disbalans is. Tabel 1 beschrijft deze twee manieren van kijken en denken schetsmatig. Het is een in managementland breed geaccepteerde – maar nog weinig in de praktijk gebrachte – tweedeling.

Tabel 1. De twee paradigma's van elke organisatie

Organisatieontwikkeling is balanceren

Organisaties hebben altijd aan beide kanten van de balans verstoringen. Het is afhankelijk van wie er naar kijkt, hoe er over die balans wordt geoordeeld. ‘Klassiek management denken’ zal met overtuiging inzetten op veranderingen aan de productie- en prestatiekant. Er is vaak logica voor omdat er aan die productie- en prestatiekant vaak veel fout gaat. En laten we eerlijk zijn: overheid en maatschappelijke ondernemingen kunnen nog veel leren op het gebied van efficiënt produceren. Reorganisaties in deze managementbenadering resulteren in nieuwe organogrammen en/of in gedetailleerde procesbeschrijvingen. En in industrialisering van de dienstverlening, zoals bij het UWV.
In de follow-up van dit soort reorganisaties blijkt dan altijd weer hoe moeilijk het is om die nieuwe structuren en systemen – en deze industrialisering – tot leven te laten komen in het sociale systeem dat de organisatie óók is. Met vaak als gevolg dat het geheel er alleen maar op achteruit gaat.
Met evenveel recht zullen anders kijkende en denkende bestuurders en managers de overtuiging zijn toegedaan dan dat je met interventies juist aan de sociale kant zou moeten beginnen. Omdat ze het probleem vooral als een cultureel probleem definiëren. En omdat ze – vaak net zo goed met logica – kunnen zeggen: als aan de sociale kant mensen willen veranderen – als er acceptatie is – volgen de veranderingen aan de productie- en prestatiekant vanzelf. In hún reorganisaties staan cultuur, kernwaarden, leiderschapsontwikkeling en teamvorming centraal en zij zullen te maken krijgen met de moeilijkheid om aan de harde eisen vanuit de markt te voldoen.

De praktijk is dat ‘klassiek management denken’ en daarmee outside-in denken domineert en dat interventies vrijwel altijd aan de productie- en prestatiekant van de balans plaats vinden. Niet alleen in de marktsector, maar nu ook bij overheid en maatschappelijke ondernemingen.

Wat er natuurlijk zou moeten gebeuren is:

• dat je én kwantitatieve informatie op tafel krijgt over de ontwikkeling van beide systemen
• én dat je het dialogische proces met elkaar aangaat waarin informatie over beide systemen betekenis krijgt. Uit deze dialoog komen dan interventies en plannen.

Als je zó organisatieontwikkeling organiseert, wordt ‘gebalanceerde organisatieontwikkeling’ een concept voor organische of autonome groei: groeien omdat mensen individueel en collectief groeien in hun respons op wijzigende marktcondities.

Identiteit en cultuur

Cruciaal in het beoordelen van de balans tussen beide systemen, is het onderscheid tussen producten en/of diensten ‘maken’ en vervolgens waarde creëren met die producten en diensten als dragers van die waarde.
Waarde is de beleving van de ‘klant’ als hij een product of dienst krijgt aangeleverd. Waarde ontstaat aan de balie van een gemeentehuis, in het gesprek tussen patiënt en zorgverlener of cliënt en hulpverlener. Waarde is de beleving hoe je geholpen wordt, hoe er naar je geluisterd wordt, hoe je begrepen en belangrijk gevonden wordt.
Waarde is het product van de wisselwerking, van de communicatie, tussen mensen. Hoe wezenlijker de communicatie, hoe groter de waarde.

Waar het om gaat: je hebt het productie- en prestatiesysteem nodig om tastbare producten en/of een diensten te produceren die goed moeten zijn en die zo efficiënt mogelijk en met zoveel mogelijk herhaalbare kwaliteit en continuïteit worden geproduceerd. En je hebt het sociale systeem nodig om met die producten en diensten – in de wisselwerking tussen mensen – waarde te creëren. Zonder identiteit en cultuur, zonder sociaal kapitaal, kan een organisatie geen waarde creëren.

De totale waarde van dienstverlening is altijd een som van de geproduceerde en de beleefde waarde. Geproduceerde waarde is in z’n simpelste vorm het verschil tussen omzet en inkoopkosten. Klantwaarde is moeilijker kwantitatief te maken: het is de waarde van klanten die blijven en terugkomen, het is de extra prijs die klanten bereid zijn om te betalen, omdat ze die waarde beleven.

Figuur 3. De totale waarde van de dienstverlening.

De sterke Angelsaksische wind die in Nederland waait, maakt dat erg veel aandacht uitgaat naar geproduceerde waarde. Maar de belangstelling voor het creëren van klantwaarde groeit. Teveel producten beginnen op elkaar te lijken, waardoor organisaties het steeds moeilijker hebben zich te onderscheiden. De weg naar onderscheidend vermogen, evenals de weg naar meer winstgenererend vermogen, is om te leren meer klantwaarde te creëren. Onverbiddelijk vraagt dit om aandacht voor de ontwikkeling van het sociaal systeem.

Sociaal kapitaal

Overheid en maatschappelijke ondernemingen maken en verkopen geen tandpasta of een gloeilamp. Het zijn geen fabrieken die je kan overbrengen naar landen met de goedkoopste arbeid. En toch: aan de basis van dienstverlening ligt altijd een ‘product’. Natuurlijk is er een zorgproduct en een onderwijsproduct. Zwemles en paspoort zijn producten van een gemeente. Ook overheid en maatschappelijke ondernemingen hebben dus dit hybride karakter en ondervinden aan den lijve dat beide paradigma’s bestaan en dat balanceren dus nodig is.
Alleen: van de dienstverlening door overheid en maatschappelijke ondernemingen hangt veel af voor patiënten, cliënten, leerlingen, families, burgers, kiezers, reizigers, belastingbetalers, slachtoffers. Het gaat om hun lichamelijke en geestelijke gezondheid, hun onderwijs, hun woongenot, hun veiligheid, de ordelijkheid en – ook letterlijke – schoonheid van hun wijk/stad/land. Als er één sector is waar het begrip ‘waarde’ betekenis heeft, is het wel bij provincies, gemeenten, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, woningcorporaties. Als er één sector is waar het sociale systeem op hoog niveau moet functioneren om die waarde te kunnen creëren, is het wel in die sector. Krimpend sociaal kapitaal is zo ongeveer het laatste wat je daar zou willen zien.

Meer dan wie ook weten de werknemers in die sector dat: ambtenaren op provinciaal en gemeentelijk niveau, werknemers van UWV en CWI, verplegend personeel in zorginstellingen, sociaal werkers/psychologen/gezinsvoogden/opbouwwerkers in welzijnsinstellingen, leraren op scholen, medewerkers van woningbouwcorporaties. Velen hebben bewust voor hun beroep gekozen. Je hoeft in die organisaties niemand uit te leggen dat ze niet alleen maar een ‘product’ verkopen, maar dat ze waarde creëren en dat het product alleen maar de drager is van die waarde. Zoals een leraar niet alleen maar een les afdraait, maar jonge mensen in hun ontwikkeling begeleidt en dat hij als mens daarin betrokken is. Zoals iemand die vuilnis ophaalt begrijpt dat hij een wijk – breder: ook de wereld waar hij zelf in leeft – schoon en leefbaar houdt. Zoals een verpleegster begrijpt dat ze niet alleen maar een pilletje komt brengen of het bed komt verschonen, maar dat ze met gezondheid bezig is van de patiënt én van zich zelf.

Dit individueel en collectief bewustzijn is een prachtig voorbeeld van het – vaak in vele decennia opgebouwde – sociale kapitaal waarover organisaties en een hele sector kunnen beschikken. De kunst en kunde van organisatieontwikkeling is om dit sociaal kapitaal – dus het sociaal systeem – als hefboom naar aanpassing aan de snel wijzigende omstandigheden te leren gebruiken.
En natuurlijk is het zo dat diezelfde geschiedenis waarin dat sociale kapitaal is opgebouwd, ook een sleepanker is waarvan overheid en maatschappelijke ondernemingen zich moeten verlossen. Er is dringend behoefte aan een nieuwe identiteit en een andere cultuur. Er is dringend behoefte aan ‘sociale innovatie’. Er is harde noodzaak dat de organisatie als geheel – en de sector als geheel – leert hoe ze uit het karrenspoor moeten komen van gedragspatronen, waarden en intenties die niet meer van deze tijd zijn.
Zowel dit gebruik maken van het sociaal kapitaal, als het uit dit karrenspoor komen, zijn aspecten van één en hetzelfde proces waarin de organisatie als sociaal systeem tot ontwikkeling komt.

Leiderschap

Gebalanceerde organisatieontwikkeling is vooral het terrein van leiderschap en niet van management. Management houdt zich vooral bezig met het ontwikkelen en beheren van het productie- en prestatiesysteem. Voor zover nodig wordt ‘human resource management’ erbij betrokken, maar dit ‘HRM’ is altijd een afgeleide van de primaire doelstelling: optimaliseren van het productie- en prestatiesysteem. De primaire volgorde is: sociaal systeem volgt productie- en prestatiesysteem.
Het startpunt van leiderschap zit aan de andere kant van de balans: de organisatie is primair een sociaal systeem waarbinnen een productie- en prestatiesysteem is geconstrueerd. Het is een fundamenteel andere volgorde: productie- en prestatiesysteem volgt sociaal systeem. Ofwel: eerst komt individuele en collectieve bewustwording, dan pas komen de plannen.

Overheid en maatschappelijke ondernemingen zijn – doordat ze marktorganisaties als voorbeeld nemen – geneigd te kiezen voor management en de daarbij behorende volgorde.
Dat is – in z’n eenzijdigheid – schadelijk voor zowel ‘klanten’ als werknemers en schadelijk voor Nederland als geheel.

Het loont om naar de balans te kijken. Het loont om aan beide kanten van de balans te meten en over die meetresultaten op het hoogste niveau in de organisatie de dialoog met elkaar te hebben. Dat is een buitengewoon inspirerend en goed – laagdrempelig, snel en goedkoop – te organiseren proces. Met een enorme hefboomwerking. Het is onwetendheid dat deze dialoog nog zo slecht van de grond komt.

Chris Juta* is creatief directeur van Symfoia BV. Hij geeft – via Speakers Academy - lezingen over ‘Nieuw Management Denken’, teamvorming als hefboom naar innovatie en cultuurontwikkeling. Meer informatie is te vinden op www.symfoia.com.

Noot:
* Chris Juta is de auteur van het Symfoia-systeem: een ‘human capital accounting’–toolbox die wordt gebruikt t.b.v. self assessment, individuele (loopbaan)begeleiding, re-integratie, recruiting op softskills. Op collectief niveau wordt het systeem ingezet t.b.v. snelle teamvorming (het diagnosticeren van wat snelle teamvorming blokkeert), het vinden van oorzaken van symptomen als oplopend vermijdbaar ziekteverzuim en het monitoren van cultuurontwikkeling. Symfoia staat voor Systems Methodology For Organizational and Individual Awakening. Het Symfoia-model beschrijft de (verborgen) dynamiek van individuele en collectieve bewustwording en is een inspirerende, cognitieve basis voor leiderschapsprogramma’s.