Vertrouwen geven is vertrouwen krijgen

Toen Wim van Duijn in augustus 2006 aantrad als concerncontroller bij de gemeente Haarlem, besefte hij dat zijn werk niet gemakkelijk zou worden. De situatie: weliswaar een prachtige stad, maar met een bezuinigingstaakstelling van 36 miljoen euro, een aanzienlijke formatiereductie (200 fte los van de verzelfstandigingen), verzelfstandigingsplannen voor diverse organisatieonderdelen, een interne organisatieverandering én onvoldoende managementinformatie. Met veel enthousiasme ging hij de uitdaging aan om vanuit zijn eigen vak de bedrijfsvoering in de gemeente Haarlem te verbeteren. Hij wist zich daarbij gesteund door veel mensen in de organisatie.

Visiedocument

Het eerste doel werd het schrijven van een visiedocument. Al binnen korte tijd kwam er interactief een visie tot stand om Planning & Control in drie jaar tijd sterk te verbeteren. Aan de hand van een aantal bijeenkomsten met het ambtelijk management was duidelijk geworden wat de behoefte van de managers op dit punt was: “Als manager wil ik wel tijdig sturen, maar ik heb geen informatie over de output en geen inzicht in mijn budgetten. Dus hoe kán ik nu sturen?”, zo beklaagde een afdelingsmanager zich. Een directielid vertelde tijdens zo’n meeting: “De cijfers in deze conceptrapportage zijn al een paar keer gewijzigd. Ik kan dit niet met droge ogen voorleggen aan het bestuur terwijl ik er zelf geen vertrouwen in heb. Het lijken verdorie wel dagkoersen.” Zomaar twee citaten die intern de druk zetten op P&C. Van Duijn: “In het document hebben we geformuleerd waar we met P&C in deze gemeente naar toe willen. Management en bestuur hebben het inmiddels vastgesteld. Kern voor ons is dat we méér met minder willen doen. Dat geldt niet alleen voor de bezuinigingstaakstelling van de gemeente als geheel, maar óók voor de rol van P&C. Wij willen de traditionele gegevens transformeren in bruikbare informatie. Daarnaast willen we managers méér in control laten komen, maar met minder instrumenten en tegen lagere kosten.” Deze verbeterslag moest gemaakt worden, terwijl ook een organisatieverandering van sectorenmodel naar directiemodel op de agenda stond. “Om de slag te maken naar de nieuwe organisatie had iedere afdelingsmanager een inrichtingsplan met een formatieplan en waardering. Dat betekende voor ons een herverkaveling van bestaande informatie. We wisten niet precies hoeveel medewerkers er geplaatst waren op toegestane functies en bij welke afdelingen ze behoorden. Het was een behoorlijke klus, maar we slaagden erin om managers zicht te geven wie waarbij hoorde. Dat kon met behulp van bestaande applicaties van P&O. Toen dat klaar was, hebben met we centrale afspraken gemaakt om dat formatiebeheer te borgen. Formatie kan nu alleen worden gewijzigd door besluitvorming van de directie of van B&W. De managers ontvangen nu periodiek informatie wat hun toegestane bezetting en wat hun werkelijke bezetting is. Daar kunnen ze nu op sturen,” zo vertelt Van Duijn.

Barcelona

De verbetering is begonnen met goed gereedschap. De managementinformatie van P&C komt binnenkort uit een Gognos-tool. Dit is een softwaretool die als een schil fungeert rond bestaande applicaties. De bronbestanden worden centraal beheerd door vakafdelingen als HRM en Financiën. Met behulp van de Cognos-tool wordt informatie uit de bronbestanden gehaald en worden, naar gelang wat nodig is, abstracte of gedetailleerde rapportages gemaakt voor de managers. Deze kunnen op een elektronisch dashboard onder meer zien hoe de werkelijke bezetting van hun personeel zich verhoudt tot wat toegestaan is. Vereenvoudiging van de P&C-functie betekent in dit geval dat de managers zelf hun formatie in de gaten houden en binnen de basisafspraken vrijheid hebben om hun eenheid in te richten. Daar zit per hoofdafdeling geen aparte controller meer bovenop. Deze vereenvoudiging gaat uit van vertrouwen. Dit begrip mag volgens Van Duijn een veel grotere rol spelen in het overheidsapparaat. “Ik merkte zelf hoe eenvoudig sturingsinstrumenten kunnen zijn, toen ik Barcelona bezocht. Ik was met mijn gezin in een Tapasbar. We konden er nemen wat we wilden. Er werd niets aangeslagen op een computer, we kregen geen bonnetjes. Ik vroeg me al af hoe dat zou gaan met afrekenen. Maar elk Tapasgerecht heeft een stokje. Die stokjes moesten we bewaren en aan het eind werd afgerekend op basis van het aantal stokjes. Een prachtig voorbeeld dat wanneer je vertrouwen geeft, je ook vertrouwen krijgt. Het levert meteen minder controle-instrumenten op!” Zo gaat het nu ook met de managers bij de gemeente Haarlem: er zijn budgethoudersregelingen op hoofdlijnen gemaakt in het vertrouwen dat zij daar correct mee omgaan. In de bestuursrapportages, samengesteld volgens het principe management by exception, en in de jaarrekening wordt hierover verantwoording afgelegd.
De eerlijkheid gebiedt hem te zeggen dat hij en zijn team er zelf aan moesten wennen om managers te vertrouwen. “We hebben met managers en directie eens afspraken gemaakt over het inhuren van externe menskracht. We spraken toen af dat de financiële ruimte bij vacatures tot op zekere hoogte hiervoor benut kon worden. Ik betrapte mezelf erop dat ik me afvroeg of dat wel goed zou gaan en of ze zich wel aan hun afspraken zouden houden. Ook de hoofden en de directie hadden de neiging om de verantwoordelijkheid voor de controle bij mij te leggen. Kennelijk vroegen we ons collectief af of we het vertrouwen wel aandurfden. Toch is het belangrijk dat ze de verantwoordelijkheid én het vertrouwen krijgen”, zo vertelt de concerncontroller.

Dualisering

De politiek kan in dat opzicht een factor van betekenis zijn. In zijn woonplaats Katwijk zit Van Duijn namens het CDA in de gemeenteraad. Het College van B&W daar stelde in een raadsvergadering voor om van vier doelmatigheidsonderzoeken per jaar over te gaan naar twee. Het voorstel zal waarschijnlijk niet worden aangenomen. Op advies van Van Duijn is zijn eigen partij in Katwijk de enige partij die dat vertrouwen wel wil geven. “Persoonlijk denk ik dat de dualisering de verhoudingen tussen politiek en college verhard heeft. Voorheen was zoiets toch een gezamenlijk probleem. Nu wil een raad zich vaak meer profileren en legt vanuit de controlerende rol allerlei verplichtingen op aan een college. Maar een organisatie moet ook de kans krijgen om iets op te bouwen!”, aldus de Katwijker. Als geen ander weet hij hoe controledruk het werk op het gemeentehuis kan frustreren. Het aantal instanties dat zich bezig houdt met interne controles en bedrijfsvoering is al groot. Voeg daar de benodigde veranderingen aan toe, de accountants die steeds meer eisen stellen aan de interne organisatie, de wettelijke verplichtingen vanuit de gemeentewet, de benchmark, de administratie van gegevens, etc. Dan lijkt er geen tijd meer over om een agenda te maken voor het gewone werk. Van Duijn: “Bestuurders moeten zich ervan bewust worden wat zij van de organisatie vragen!”

Centralisering

Hoe krijgt Haarlem het voor elkaar om de controledruk te verminderen? Aan die doelstelling heeft men nog niet rustig kunnen werken. De organisatie moest eerst bewijzen dat bedrijfsvoering en beheer op orde waren. Toch heeft de interne reorganisatie in dit proces wel indirect geholpen. Centralisering was daarbij het sleutelwoord. De controlling werd uit de sectoren gehaald en op concernniveau gebracht. De verschillende sectorbegrotingen werden geconsolideerd tot één begroting met één centrale administratie. Voor het eerst krijgen het managementteam en het college nu inzicht in de totale ramingen die er in de werkbegroting van de gemeente omgaan. Dat is al winst. Er is nu méér beheersing van de kosten, terwijl de managementinformatie zich heeft beperkt tot de hoofdzaken. Van Duijn: “We zijn bovenaan, bij de gemeenteraad, begonnen met te vragen welke informatie men nodig heeft. In de eerste programmabegroting hebben we indicatoren benoemd ten aanzien van output en effect. Die wil de raad gebruiken en uitbouwen. Daar gaan we dan mee verder in de rest van de organisatie. Indicatoren op hoofdafdelingsniveau laten we achterwege. We focussen op hoofdzaken, namelijk de basisinformatie over financiën en formatie.” De managers merken het resultaat. Voortaan krijgen ze cijfers die écht van belang zijn en die ze snappen. De ‘dagkoersen’ met sterk wisselende cijfers behoren tot het verleden.

Dirty Harry

De controllers werken nu centraal in één team. Ieder heeft nog wel een eigen hoofdafdeling als aandachtsgebied en onderhoudt nauwe contacten met het management daarvan. Maar de samenvoeging van de controllers heeft het voordeel dat ze nu vanuit het concern denken. Gezamenlijk werken zij aan een nieuwe houding met minder regels. “We hebben het samen uitgebreid gehad over het beeld van de Tapasstokjes voor ons functioneren. Dat werd concreet in een budgethoudersregeling op hoofdlijnen. Maar er is dan toch een vage angst om los te laten. Dat heeft te maken met denken in domeinen. Zo van: Daar gaan wij toch over!? En: Zijn we dan nog wel nodig? Maar met elkaar zijn we van mening dat het belang van de organisatie als geheel voorop staat en niet dat van onze afdeling. Daarnaast betekent het verminderen van de controle-instrumenten dat we beter en leuker kunnen gaan werken, in een andere rol: meer aansprekend en ondersteunend. In ons werk moeten we zo nu en dan als een Dirty Harry nee zeggen, maar aan de andere kant zitten we soms juist in een zorgzame rol. Die twee rollen moeten we met elkaar in verbinding brengen. Hoe slimmer we dingen in het systeem organiseren, hoe meer we ons échte werk kunnen oppakken om de organisatie te verbeteren. In het verleden stond Haarlem te boek als gemeente die zijn bedrijfsvoering niet op orde had. We zijn er nog niet, maar we hebben al wel een paar slagen gemaakt!”