Duurzame kwaliteitsrelatie wint het van dienstverleningsovereenkomsten

Sinds medio jaren negentig is de aandacht voor het idee van shared service center (SSC) steeds verder toegenomen. Een groot aantal ondernemingen heeft gekozen voor de vorming van een SSC om zo kosten te reduceren en de kwaliteit van de interne en externe dienstverlening te verhogen. Ook binnen de publieke sector zijn de eerste SSC’s ontstaan.
Tilburg zag in dat dit model op veel punten achterhaald was en haalde een streep door de SSC-gedachte. Er werd een Servicedienst opgericht, gebaseerd op vertrouwen en effectieve relaties. Bij het inrichten van deze nieuwe dienst spelen vier factoren een grote rol: structuur, processen, mensen en cultuur (zie figuur 1).

Figuur 1. De vier pijlers van de Servicedienst

Het is duidelijk dat de ontwikkeling op elk van deze vier peilers afzonderlijk, de kwaliteit van serviceverlening beïnvloedt. Ook is helder dat de afzonderlijke peilers elkaar beïnvloeden. Daar waar de structuur niet goed staat, is het lastig de processen goed te laten verlopen. Daar waar geen duidelijke gemeenschappelijke cultuur wordt gedragen, is het onmogelijk van mensen te verwachten dat ze zich in de juiste richting ontwikkelen en de gewenste waarden en normen uit te dragen. Peilers kunnen zich maar in beperkte mate los van elkaar ontwikkelen. Als dit te ver uiteen gaat lopen wordt de remmende werking van de achterblijvende peiler snel voelbaar. Het is van groot belang hier alert op te zijn. Op dit moment hebben de afzonderlijke peilers binnen de Servicedienst voldoende fundament om daarop verder te gaan bouwen.
Nu wordt het van belang goed regie te voeren op de gezamenlijke doorontwikkeling van de afzonderlijke peilers, zodat een duurzaam kwaliteitsgebouw serviceverlening ontstaat. Deze moet flexibel en colert (samentrekking van de eigenschappen collegiaal en alert) worden ervaren door de collega. Hiertoe is het noodzakelijk dat je gemaakte afspraken op een relatief eenvoudige wijze meetbaar gaat maken zodat adequate sturing mogelijk wordt.

Afspreken, doen, meten.

In een organisatie sturen op kwaliteit betekent werken met een meetregelsysteem. Het meest simpele meetregelsysteem dat er bestaat, bezit een instelmechanisme (afspraak), een uitvoeringsmechanisme (doen) en een voelmechanisme (meten).

Eind 2004 is het bouwteam Servicedienst van start gegaan met het bouwproces. Het maken van afspraken. Hier is o.a. de hoofdstructuur van de Servicedienst ontwikkeld en vastgesteld.

Op 1 januari 2005 is de nieuwe Servicedienst van start gegaan. Met name met ‘doen’: de winkel open houden, de nieuwe processen verder ontwikkelen en integreren, de structuur waar nodig ‘finetunen’, mensen op weghelpen in de nieuwe situatie, gezamenlijk kaders scheppen voor de nieuwe cultuur en overleg voeren met de collega over de geleverde kwaliteit.
Vanaf de start van de dienst is er op verschillende manieren gemeten. Er heeft een collega-tevredenheidsonderzoek plaatsgevonden, en er zijn verschillende collega-panels en enkele onderzoeken op afdelingsniveau door externen aan de orde geweest. In 2007 heeft voor het eerst sinds de oprichting een brede zelfevaluatie plaatsgevonden. Een belangrijk resultaat is dat de gewenste verandering van de relatie opdrachtnemer - opdrachtgever (doorgeschoten bureaucratisering) naar collegiale samenwerking zowel binnen als buiten de Servicedienst wordt herkend en wordt gewaardeerd. De (zelf)evaluatie heeft niet alleen het beeld bevestigd dat de Servicedienst goed op weg is.
Ook is duidelijk dat het functioneren verder verbeterd kan worden door aandacht te besteden aan een viertal aandachtspunten.

Die aandachtspunten zijn:

1. Meer transparantie over ontwikkelingen en resultaten;
2. Verder uitdragen van de sturingsfilosofie binnen en buiten de Servicedienst;
3. Ontwikkelen en vaststellen van een gemeentelijk kader voor planning ICT-projecten;
4. Meer maatwerk in management binnen de Servicedienst.

De opgedane kennis scherpt ons inzicht en vormt een prima basis voor het bijstellen van gemaakte afspraken.

Visie op kwaliteit: duurzame kwaliteit

Met de opgedane ervaring ontstond meer en meer de vraag naar duurzame kwaliteit van samenwerking. Duurzame kwaliteit van serviceverlening is een vorm van samenwerken die lang zal standhouden omdat alle samenwerkende partijen instinctief weten dat dit voor iedereen op termijn het beste is. We spreken dan van geven en nemen in het belang van het gezamenlijk resultaat. Dit vereist wel overzicht, inzicht en interesse in het werk van elkaar.
Deze vorm van integrale kwaliteit kent een optimum bandbreedte die in goed overleg wordt vastgesteld en steeds opnieuw moet worden bijgesteld. Alle samenwerkende partijen dienen hun volwassen bijdrage leveren, zo continue strevend naar de optimale situatie. Zo hebben we in Tilburg o.a. kunnen vaststellen dat niet het maximaal haalbare serviceniveau het streven moet zijn. Om dit goed zichtbaar te kunnen maken is het ‘service kwaliteitsmodel’ ontwikkeld. Hierin is goed te zien dat er een spanningsveld kan bestaan tussen de vraag van de collega en de te bieden service die wenselijk wordt geacht.

In de grafiek (zie figuur 2, pag. 18) zijn twee parabolen zichtbaar waarvan de bovenste de servicevraag symboliseert (van de andere (collega)diensten) en de onderste kromme het serviceaanbod van de Servicedienst. Door regelmatig in overleg te gaan en de uitgangspunten met elkaar te belichten ontstaat in de loop van tijd meer wederzijds inzicht, waardoor bijstelling van de vraag en het aanbod mogelijk wordt. Op deze wijze heeft het standaardpakket en het pluspakket met betrekking tot de aangeboden producten en diensten vorm gekregen. Daarmee werden contracten om producten en diensten te realiseren overbodig.

Figuur 2. Service kwaliteitsmodel.

Ook werd uit deze accountgesprekken duidelijk dat de Servicedienst soms worstelt met de vraag hoe rigide we ons aan de gemaakte afspraken moeten houden.
Dit in relatie tot een bepaalde mate van flexibiliteit naar de vragende partij. Echter, waar ligt de grens van deze wenselijke flexibiliteit en kwaliteit. Dit dilemma zien we terug in de verschillen tussen frontlinie (facilitaire dienstverlening en de werkzaamheden van personeelsfunctionarissen) en de uitvoerende onderdelen op iets meer afstand van de directe collega (zoals salarisadministratie en de medewerkers rechtspositie). Uit de grafiek blijkt dat indien de basis niet op orde is het primair proces risico loopt en er imagoschade kan plaatsvinden. Ook komt naar voren dat de bomen niet ongestraft tot aan de hemel kunnen reiken voor onze vragende collega’s, omdat dit afleidt van het primair proces en de basisserviceverlening onvoldoende kan worden gegarandeerd. Deze theoretische benadering helpt ons bij het inzichtelijk maken in welke bandbreedte wij onze serviceverlening kwalitatief kunnen realiseren.

De doorontwikkeling van de Servicedienst

Als we in dit licht nogmaals naar de ontwikkeling van de Servicedienst kijken, blijkt deze in een vijftal fasen te kunnen worden onderverdeeld:

- Eilandjes denken (eigen dienstenondersteuning, 2004)
In deze fase is de ondersteunde service nog over alle diensten en locaties verdeeld. Iedere dienst heeft vooral oog voor zijn ‘eigen toko’. Het gevolg is dat de iedereen het eigen wiel moet uitvinden en nauwelijks gebruik kan maken van de gezamenlijke kennis binnen de organisatie. Bovendien is het gevaar van suboptimalisatie natuurlijk nadrukkelijk aanwezig.

Figuur 3. Organisatieontwikkelingsmodel Servicedienst.

- Structuur (Bouwproces Servicedienst, eind 2004)
Nadat in oktober 2004 het college de hoofdstructuur had vastgesteld voor een Servicedienst, werd daarmee de omslag gemarkeerd van een shared service center (met haar dienstverleningsovereenkomsten, en service level agreements) naar een Servicedienst (met haar sturingsconcept waarin servicegerichte collegialiteit centraal staat). In dit sturingsconcept zijn de visie en uitgangspunten (met name over de structuur, processen, cultuur en mensen) helder vastgelegd. Op 1 januari 2005 is de Servicedienst van start gegaan, alle ondersteunende activiteiten zijn onder één dak gebracht. De dienstverlening is geconcentreerd in een dienst, maar de producten worden nog los van elkaar aangeboden. Ook wordt de structuur verder uitgelijnd.

- Processen (heroriëntatie processen en diensten, 2005, 2006)
In deze fase worden de producten geïntegreerd geleverd. De aandacht is erg gericht op het kunnen van de interne organisatie. De service wordt beter afgestemd op de vraag van de collega. Meerdere producten kunnen in samenhang worden geleverd (event-management). Daarvoor is het noodzakelijk dat werkprocessen zijn geïntegreerd en dat de informatie over de collega tijd- en plaatsonafhankelijk bekend is. De organisatie is aangepast op deze werkwijze. Voor de Servicedienst betekent dit sturen via standaards. De sturing mag niet doorslaan naar centralisme en niet alle regelruimte mag uit de organisatie worden gehaald. Maar de vrijblijvendheid is er af.

- Cultuur (missie 2006, 2007, 2008)
De omslag verandering die in deze fase plaatsvindt heeft betrekking op het zoeken naar de set gezamenlijke waarden en normen die een meerwaarde opleveren voor de nieuwe manier van serviceverlening.

-Mensen (Colert, Leiderschap, 2005, 2006, 2007, 2008)
De houding en gedragsaspecten hebben zich laten vertalen in de nieuwe dienstcompetentie: ‘colert’. Het is van belang deze competentie in de dagelijkse praktijk neer te zetten.
Nadat eerst het managementteam van de dienst zich hierover heeft gebogen zijn alle leidinggevenden geëquipeerd zodat zij die hun medewerkers kunnen leren.

Goed leiderschap betekent richting en ruimte geven: kaders geven, medewerkers uitdagen, medewerkers fouten durven laten maken, maar ook oog hebben voor medewerkers die hun werk goed doen maar minder uit zijn op ontwikkeling. Dit allemaal gericht op het creëren van een klimaat waarin een optimale onderlinge samenwerking centraal staat. Leiderschap vraagt goed te kunnen luisteren, doorzettingsvermogen, het vermogen om partijen om de tafel te kunnen krijgen, inzicht in de psychologische en sociale dynamiek en onderhandelingsvaardigheden.
De fase van het ontwikkelen van de dienst, het scheppen van hetzelfde referentiekader, maakt plaats voor een fase van verankeren en verdiepen van afspraken en van werkwijzen. Er is ruimte voor kwaliteitsverbeteringen en vernieuwen.

Voor 2008 is het de uitdaging voor de leidinggevenden hier sturing aan te geven. Voor medewerkers betekent dit zich verder colert te ontwikkelen en dit ook uit te dragen. Voor collega’s van andere diensten houdt het in dat zij hier volwassen mee om dienen te gaan in de vraagstelling aan medewerkers van de Servicedienst.

Tot slot

De ontwikkeling van de Servicedienst verloopt in verschillende fases die zijn te zien als (aandacht)zwaartepunten. In de afgelopen jaren heeft dat al geleid tot minder bureaucratie en meer kostenefficiëntie in combinatie met een sterkere, centrale sturing. Maar omdat een belangrijke drijfveer vooral was (en nog steeds is) “Hoe kunnen we het beter doen?” zal in 2008 de nadruk worden gelegd op het (verder) verbeteren van de kwaliteit van onze servicegerichtheid.

De Servicedienst streeft naar maximale toegevoegde waarde van haar medewerkers gericht op het behalen van de gewenste resultaten. In onze visie vormen mensen het kapitaal van de dienst. Immers: onze mensen maken de dienst, zij maken het onderscheid, zij bepalen ons succes.
Onder aansturing van de leidinggevenden is het voor alle medewerkers van de Servicedienst in 2008 de uitdaging om gebaseerd op die visie sturing te geven aan het proces van kwaliteitsverbetering.

Drs. Ugur Pekdemir MPA is directeur Servicedienst van de gemeente Tilburg.
Dit artikel is mede tot stand gekomen met medewerking van Rene Koks en Jack van Leent.