Speeddaten over public value

Live is Moore is een onderhoudend presentator. Voor het oog van het publiek maakt hij snelle analyses, vraagt door bij zijn gasten, brengt complexe materie terug tot de kern en heeft humor. Als hij een conclusies trekt, checkt hij steevast zijn gehoor: ‘Does this make sense to you?’ Zonder tegenbericht neemt hij je mee in zijn volgende denkstap en in no time ben je mijlen verder. Dat het achteraf kan duizelen is niet zo verwonderlijk. Moore erkent dat zijn strategische driehoek abstract oogt en lastig in de praktijk te brengen is. De driehoek moet bestuurders in de (semi-)publieke sector helpen bij hun strategische oriëntatie, namelijk om een optimum te bereiken tussen de inzet van hun middelen (operational capacity), de ambitie van het bereiken van de maatschappelijke (meer)waarde (public value) én de legitimering vanuit de samenleving (authorizing environment).
Het werken aan publieke taken moet dus aan drie eisen voldoen: het moet te doen zijn binnen de mogelijkheden, het moet een maatschappelijk effect hebben en voldoende draagvlak krijgen vanuit de samenleving. De driehoek is een diagnostisch model dat kansen en risico’s in kaart brengt. Moore: “Bestuurders in de (semi-)publieke sector zijn rusteloze zoekers die zich altijd afvragen of ze niet een grotere maatschappelijke waarde te weeg hadden kunnen brengen. Ze vermoeden dat ze beter kunnen en ze willen maatschappelijke waarde laten toenemen door hun organisaties te herpositioneren.” De driehoek is voor hem ook een manier om kritisch naar organisaties te kijken: organisaties die er alleen zijn om te overleven, dus wel capaciteit en support hebben maar geen maatschappelijke waarde creëren, hebben in zijn ogen dan ook geen bestaansrecht. “Laten we daarom geen instituties bouwen die eeuwig slecht één ding doen, maar laten we ons focussen op dynamische organisaties,” zo luidt het pleidooi van de docent van de Kennedy School of Harvard.

Drie cases
Public value lijkt als begrip altijd iets ongrijpbaars te hebben. Wat is het nu precies? En hoe definieer je het? Het bedrijfsleven kan zich eenvoudigweg richten op het creëren van aandeelshouderswaarde, maar in de (semi-)publieke sector is public value complex. Volgens Moore heeft public value meer dimensies in zich en heeft zich te verhouden tot andere, conflicterende waarden. Daarom is er altijd maatschappelijk debat over wat bijvoorbeeld rechtvaardigheid is. En voor wie.
Om het theoretisch model op de praktijk toe te passen, brengen tijdens het symposium in Amsterdam drie organisaties waarmee het Zijlstra Center samenwerkt, een case in: het Fonds Podiumkunsten, het Kandinsky College uit Nijmegen en het Amsterdamse Top 600-programma voor de harde kern van plegers van high Impact crimes.

Legitimering
Mark Moore blijkt een consultant die de dilemma´s van organisaties snel bloot weet te leggen. Zo staat het Fonds voor de Podiumkunsten steeds voor de keuze op welke artistieke organisatie het fonds zijn capaciteit het beste kan inzetten. Creëert een Bachvereniging met lokale uitvoeringen en veel publiek de meeste maatschappelijke waarde? Of toch die vernieuwende kunstgezelschappen? In een interactieve analyse loopt Moore eerst de mogelijkheden en de risico’s van de operationele capaciteit langs: de infrastructuur, de kwetsbaarheid van het informatiesysteem en het effect van meer competitie op de kunstmarkt. Daar zit het knelpunt echter niet. De zorgen van het fonds spelen veeleer op het vlak van de legitimering: politieke wisselingen zorgen voor gebrek aan continuïteit in subsidiebeleid. En dat is cruciaal voor elk fonds. In Nederland wordt daarover snel geklaagd. Maar in plaats daarvan zoekt Moore naar manieren om de legitimering te versterken. Moore: “Support is ook afhankelijk van de mate van succes. Als je dat succes kunt aantonen zou dat helpen!” Weet een gesubsidieerde groep bijvoorbeeld inkomsten te genereren, zoals de Bachvereniging dat via lokale optredens doet; dan kan dat een pluspunt zijn. Ook getuigenissen van lokale organisaties kunnen dat succes onderstrepen. Daarom is het advies van Moore ter plekke om de organisatie daarop in te richten. Over de maatschappelijke waarde adviseert Moore om de relevantie van de kunst te vergroten door bijvoorbeeld internationale standaarden aan te houden, variëteit toe te voegen of lokale spreiding. Voor de directeur-bestuurder van het fonds, Henriëtte Post, ziet hij kansen: “U zit op een zak geld die dat kan mogelijk maken.” Voelt zij zich geholpen door zijn snelle analyse? “Jazeker”, zo stelt Post achteraf: “Het is inspirerend om hem zo aan het werk te zien. Hij weet snel de kern te raken. Voor ons heeft hij laten zien dat je op verschillende manieren naar die maatschappelijke betekenis van kunst kunt kijken.” Inmiddels zet het fonds de volgende stap om public value zichtbaar te maken en dit te implementeren in de werkprocessen en de verantwoording.

Leiderschap
Het onderwijs brengt bij monde van het Kandinsky college uit Nijmegen een case bij Moore in: een innovatief onderwijsconcept over leren in de praktijk. Het Kandinsky College maakt onderdeel uit van een aantal scholen die zich reeds jarenlang laat onderzoeken en monitoren. Het onderzoek draait om innovatieve wegen om maatschappelijke meerwaarde in netwerken met stakeholders te genereren.
In samenwerking met een woningcorporatie en een zorginstelling lopen scholieren van het Kandinsky stage in een restaurant voor ouderen. De maatschappelijke meerwaarde is voor de school, de leerlingen en de ouderen evident. Maar ook voor de partners, als de school het project misschien niet langer kan betalen? Moore probeert de waarde scherper te krijgen door deze hard te maken: “Zouden de partners het project willen kopen? Wat zouden ze erin zien, anders dan goedkope arbeidskrachten?” Moore benadrukt bij dit soort nieuwe samenwerkingsprojecten het belang van leiderschap: “De missie van de school zette druk om iets nieuws aan te pakken. De school ziet het als kernconcept, maar voor de partners ligt dat anders. Wanneer je als organisatie geen voortzetting bij de partners kunt afdwingen, omdat de relaties zo niet liggen, komt het op overtuiging aan. Iemand moet leiderschap tonen en zeggen dat dit werk valuable is. Dan gaan mensen erachter staan.”

Waardebepaling
Ook bij het complexe Top 600-project waarbij zo’n veertig organisaties samenwerken om de criminaliteit van een groep recidivisten in Amsterdam (met succes!) terug te dringen en de maatschappelijke waarde evident is, staat Moore stil bij de capaciteit: “Welk mechanisme heb je om zoveel organisaties die afzonderlijk al zoveel caseload hebben, mee te laten werken?” Er blijkt niet één centrale figuur die dat af kan dwingen. Zelfs de burgemeester niet. Maar het werkt. Moore: “Kennelijk creëer je autoriteit door gewoon tegen de organisaties te zeggen wat ze moeten doen.” De kwetsbaarheid zit volgens hem – Moore is door zijn werk voor justitie bekend met de materie – in de legitimering en in de waardebepaling. In periodes van maatschappelijke angst is de wind voor zulke projecten gunstig, maar als de focus van de samenleving verandert, kan de support wegvallen. De waardebepaling van zo’n project is voor Moore typisch een voorbeeld van maatschappelijk debat: “Er zijn rechtvaardigheidsargumenten vóór dit project, maar ook tégen. Je moet wel hele goede redenen hebben om met zoveel inzet op een kleine groep te focussen. Er zijn immers verschillende perspectieven. De maatschappelijke discussie daarover moet je als bestuurder willen aangaan.” Hij ziet dan ook veel in een netwerkaanpak, als het gaat om de waardebepaling en de verantwoording bij de aanpak van het project.

Dimensies van public value
Waar houdt Moore zich op dit moment mee bezig? Na enkele publicaties over het functioneren van overheidsdiensten werkt Moore nu aan zijn laatste boek over public value. Daarmee wil hij het thema voor zichzelf afronden. In het boek besteedt hij vooral aandacht aan performance measurement. Moore: “In de publieke sector moet je een idee hebben of je je doelen wel of niet hebt bereikt. Mijn boek is een poging antwoord te geven op de vraag of we in dat opzicht voortgang boeken.” Wat hij voor zich ziet, is een integraal performance measurement- systeem dat de complexiteit van publieke taken beter recht doet. Daarvoor onderscheidt hij vier kanten aan maatschappelijke dienstverlening: filosofisch, technisch, politiek én bestuurlijk. Tezamen vormt dit de verschillende dimensies van public value.
Het filosofische aspect is voor hem het waardestatement dat met een dienstverlening wordt uitgedrukt. Doorgaans is dit verwoord in de missie van de organisatie. Het technische aspect van publieke dienstverlening is de favoriete insteek voor performance measurement, maar in de ogen van Moore eenzijdig. Het politieke aspect is meestal de onstabiele factor voor (semi-)publieke organisaties. Moore: “Politici zijn gedreven door het creëren van issues. Maar dat heeft iets willekeurigs. Politieke issues kunnen sterk variëren.” De bestuurlijke blik is gericht op de lerende organisatie, namelijk het effect van maatregelen op de medewerkers en hun motivatie. Volgens Moore is een performance measurement in de (semi-)publieke sector pas succesvol als het al deze vier aspecten integreert. Hij realiseert zich dat dit lastig is: “Performance measurement moet minder technisch. We willen het graag simpel, maar die dimensies die het zo complex maken, zijn zo belangrijk in het creëren van public value!”

Prestatie en toezicht
Is er voor Moore een verband tussen de prestaties van een nonprofitorganisatie en de governancestructuur? Moore: “Het heeft lang geduurd voordat ik onderscheid leerde te maken tussen de governance van de organisatie zelf en de governance waarin de samenleving een rol speelt met het oog op de verantwoordingsplicht. De governancestructuur en processen voor verantwoording voor de samenleving zijn anders dan op organisatieniveau. We zien daarin nu verschuivingen. Als we ontevreden zijn met prestaties van een non-profitinstelling, denken we deze te verbeteren door een betere beschrijving te krijgen van de bestuursstructuur en bestuursprocessen die ze nodig hebben. De discussie in Nederland lijkt me in veel opzichten die kant op te gaan. Kennelijk is er het vertrouwen dat als de bestuursstructuur op organisatieniveau op orde is, dat we ze dan niet meer op een andere manier ter verantwoording hoeven te roepen. Want het interne toezicht doet dan het controlerende werk voor ons als gemeenschap. Maar feitelijk is dat een lastige manier om de prestaties van non-profitorganisaties te controleren, omdat we niet weten of daar een betrouwbare samenhang is. In plaats daarvan kunnen we beter andere instrumenten gebruiken, zoals transparantie van het primair proces. Dan kan de overheid beoordelen of ze voldoende terugkrijgt in verhouding tot wat ze er aan geld instopt. Die transparantie kan ook helpen om over te schakelen van subsidies naar contracten met prestatieafspraken. Dus ik denk dat discussies over de vraag of je nu beter een one-tier board kunt hebben in plaats van een two-tier board, als oplossing voor prestatieproblemen niet verhelderend zijn. Laten we overigens niet sentimenteel doen dat zo’n maatschappelijke onderneming van niemand is. We hebben het dan over niets anders dan een professioneel partnership.”

Rol van vrijwilligers
Inmiddels is Moore ook al bezig met een manuscript over de vrijwilligerssector. Welke rol deze speelt in een liberale samenleving. En hij schrijft nog een apart boek over het oplossen van maatschappelijke problemen in het algemeen. Wat is gemeenschappelijke rode draad in zijn publicaties? Moore: “Wat deze boeken verbindt, is de interesse in hoe liberale samenlevingen zoals die van de VS problemen definieert en te lijf gaat. En hoe deze is georganiseerd om collectieve vraagstukken op te kunnen lossen. In het verleden dachten we vanuit aparte politieke en overheidsprocessen en keken we hoe burgers en groepen met instrumenten van de overheid bereikt konden worden. Maar burgers spelen zelf ook een grote rol in het oplossen van samenlevingsvraagstukken. De vrijwilligerssector speelt een cruciale rol in het doen van voorstellen voor politieke afwegingen en in benoemen van oplossingen voor het politieke proces. En dat nieuwe beleid kan dan bijvoorbeeld via de markt uitgevoerd worden. Dan zie je de samenhang tussen samenleving, overheid en bedrijfsleven.”

Paul Simons is journalist. Hij verzorgt regelmatig een bijdrage voor TPC.