Zonder vertrouwen gaat het niet

Precies één jaar zit de auteur in zijn huidige functie als lid van de raad van bestuur van het UWV, de grootste ZBO van Nederland. In dit artikel geeft hij zowel feitelijk als vanuit zijn eigen subjectieve ervaring aan hoe het zit met de verantwoordelijkheden en verantwoording van de raad van bestuur. Geen wetenschappelijk verantwoord artikel maar een feitelijk en persoonlijk ervaringsverhaal.

Ik wil kort beginnen met uit te leggen waar ik op dit thema vandaan kom. Ik werkte hiervoor ruim zes jaar als gemeentesecretaris bij de gemeente Den Haag. Het heeft me twee jaar gekost om precies te begrijpen waar ik in die functie wel en niet verantwoordelijk voor was en dus verantwoording over moest afleggen. In het begin ging het in de gemeente voor mij bijvoorbeeld over vragen als “Ben ik eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie?”, “Moet ik aan het college of aan individuele wethouders verantwoording afleggen?” , “Waar ligt de verantwoordelijkheid voor de integraliteit van beleid en bedrijfsvoering?”, “Waarom stelt de burgemeester zoveel vragen?”, “Wat verwacht de gemeenteraad van de gemeentesecretaris?” en ga zo maar door. Op het moment dat ik dacht te weten en te begrijpen wat de antwoorden op al die vragen zijn, werd de dualisering in gemeenteland ingevoerd. Een substantieel andere verantwoordelijkheidsverdeling tussen college van B&W en de gemeenteraad. De gemeenteraad werd verantwoordelijk voor de brede kaderstelling en het toezicht op de uitvoering daarvan door het college van B&W. De raad kreeg daarvoor zijn eigen ambtelijke ondersteuning (de griffie). Het college kreeg de rol van dagelijks bestuur van de gemeente. En de 8000 gemeenteambtenaren werkten uitsluitend nog voor het college. Ook de gemeentesecretaris dus. Voor rijksambtenaren is deze gedualiseerde situatie herkenbaar, maar in de gemeentelijke wereld was het een enorme omslag. Juist qua verantwoordelijkheden en verantwoording.

Wat ik maar wil zeggen is dat de verantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris diffuus is en dat deze functionaris te maken heeft met schuivende panelen en zeer directe en soms wispelturige politieke sturing. Dat vergt van de gemeentesecretaris dat deze zichzelf voortdurend de vraag stelt waar hij wel en niet verantwoordelijk voor is en daar flexibel mee kan omgaan. De bottom line is in ieder geval dat wanneer er iets niet goed gaat in de organisatie of in een bepaald dossier, de gemeentesecretaris de ambtelijke verantwoordelijkheid heeft voor de oplossing. Zo ervoer ik mijn verantwoordelijkheid.

Het UWV

Vanuit die verantwoordelijkheidspositie ben ik in de raad van bestuur van het UWV geland. Een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Deze aanduiding lijkt te duiden op een zelfstandige positie van een ZBO ten opzichte van zijn opdrachtgever, in dit geval de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Dat is echter een misverstand. En overigens, ik wil daar vanaf het begin geen misverstand over laten bestaan. Ik snap dat die zelfstandigheid geketend is. De minister is namelijk uiteindelijk altijd degene die in de Tweede Kamer moet uitleggen wat wij als zelfstandig bestuursorgaan wel en niet presteren. Ik zal het een en ander verder uitleggen.

In de betreffende wet staat en ik parafraseer: “Het UWV heeft een door de minister benoemde raad van bestuur. De RvB oefent de taken en bevoegdheden uit die bij wet aan het UWV zijn opgedragen.” Onze RvB bestaat uit drie personen. Wij hebben onze verantwoordelijkheden in portefeuilles verdeeld. Uiteindelijk zijn we met zijn drieën verantwoordelijk voor het UWV, zoals beschreven in de wet.

De taken en bevoegdheden van het UWV komen er kort samengevat op neer dat wij de werknemersverzekeringen uitvoeren (bijvoorbeeld de WW en de WIA) en dat we de bijbehorende sociale verzekeringsfondsen beheren. Dat doen we met ongeveer 17.000 medewerkers (m/v). We hebben een omzet van ruim 21 miljard euro per jaar en we doen dat voor circa 1,3 miljard euro aan uitvoeringskosten. We hebben per jaar circa 1,2 miljoen klanten met een veelvoud aan klantcontacten. De missie van het UWV is: “Werk boven uitkeren met goed en snel geholpen klanten.”
Dat betekent dat wanneer een klant zich meldt bij het UWV voor een uitkering we altijd eerst kijken of die persoon kan werken. Kan dat niet, dan verstrekken we (tijdelijk) een uitkering. Wij willen over vijf jaar tot de beste publieke dienstverleners van Nederland behoren. Dat betekent dat de klanten dan vinden dat we goed bereikbaar zijn, dat ze vinden dat ze voldoende aandacht hebben gehad, dat we onze afspraken zijn nagekomen en dat de klanten vinden dat de kwaliteit van onze reactie goed is geweest.

Verantwoordelijkheden en verantwoording

Voor al datgene dat in de bovenstaande alinea’s staat beschreven zijn we als RvB verantwoordelijk. Wij leggen daarover verantwoording af aan onze opdrachtgever; de minister van SZW.

Het is en voelt als veel verantwoordelijkheid. Het gaat namelijk om veel en grote belangen. Een groot maatschappelijk belang, een groot financieel belang, een groot politiek belang en een groot menselijk belang (zowel voor de klanten als de eigen medewerkers).

En deze stakeholders (naast de minister bijvoorbeeld onze klanten en onze medewerkers) hebben niet altijd dezelfde belangen. In dat spanningsveld leggen we als RvB verantwoording af.

Planning en control
En uiteraard is de verantwoordelijkheid en verantwoording richting onze opdrachtgever uitputtend geregeld in wet- en regelgeving.
De hele planning- en controlecyclus is qua voorbereiding, uitvoering en verantwoording geheel en al ingeregeld. Dat geldt zowel voor de uitvoering van de werknemersverzekeringen als voor het beheer van de fondsen. We hebben een meerjarenplan met meerjarenbegroting, een jaarplan en begroting, diverse uitvoeringsrapportages en natuurlijk een jaarrekening en jaarverantwoording. Daarnaast hebben we fondsennota’s waarin we regelmatig verantwoording afleggen over de ontwikkeling van de vermogens van de werknemersfondsen en aan de minister adviseren over de bijbehorende premies.

De gehele planning- en controlecyclus is qua inhoud zoveel mogelijk VBTB-conform ingericht en geeft ook inzicht in hoe wij op vooraf met het departement afgesproken indicatoren scoren. Die indicatoren zijn zoveel mogelijk verbonden met onze missie en gaan daarom over het aantal mensen dat we aan het werk helpen, het aantal klanten dat een uitkering krijgt en de mate van klantgerichtheid. Bijvoorbeeld het percentage WW-uitkeringen dat het UWV binnen vier weken betaalt. Wat mij opvalt is dat de planning- en controlecyclus uitvoerig is ingericht en heel erg goed binnen het UWV is ingesleten. Daar waar ik bij de gemeente wel eens slecht sliep van het op tijd en goed af krijgen van de jaarrekening is dat bij het UWV relatief een makkelijk traject.
Wij zijn dus behoorlijk goed in staat om aan te geven wat we willen bereiken, wat we daarvoor doen en wat dat kost. Dat kunnen we vooraf, tijdens en achteraf. Die verantwoordelijkheid is goed waar te maken.

De klant centraal en fuseren
Dat laat onverlet – en dat hoort ook bij de verantwoordelijkheid van de RvB – dat bij zoveel klantcontacten en bij een ingewikkelde bedrijfsvoering als bij het UWV, regelmatig iets mis gaat. Klanten die niet worden teruggebeld, uitkeringen die niet goed zijn berekend, klanten die van het kastje naar de muur worden gestuurd en ga zo maar door. Wij ontvangen per kwartaal op dit moment circa 3000 klachten (vorig jaar 5000) en 22.000 bezwaarschriften (per kwartaal). En al is dat procentueel niet veel, elke klacht en elk bezwaar is er één teveel.
Daarom hebben wij nadrukkelijk aandacht voor die goed en snel geholpen klanten. Sterker nog, om dat te bereiken reorganiseren we de hele organisatie in vijf jaar op een fundamentele manier. Het gaat hier te ver om dat te beschrijven, maar het voelt wel als erg spannend en een grote verantwoordelijkheid. Want de winkel moet open blijven. Daar komt vervolgens de fusie met het CWI per 1 januari 2009 nog bij. Een op zich al redelijk ingewikkelde operatie die ook nog bijna 130 miljoen euro besparing moet opleveren. Voor mijzelf is een dergelijk fusietraject nieuw en daarom boeiend en leerzaam. Gelukkig hebben mijn beide collega’s in de RvB ervaring met fusies. En deze fusie is qua belang een stevige. Ook hier gaat het om vele klanten die geen last van de fusie mogen hebben en er uiteindelijk beter van moeten worden. En ook deze fusie gaat om vele CWI- en UWV-medewerkers. Ik ervaar dit als een grote verantwoordelijkheid.

Regeerakkoorden
Een ingewikkeld onderdeel van ons bestaan vormt een nieuw regeerakkoord. Omdat een nieuw kabinet altijd hoge ambities heeft in het sociale zekerheidsdomein levert een nieuw regeerakkoord altijd heel veel nieuw uitvoeringswerk voor ons op. En omdat wij begrijpelijkerwijs niet aan tafel zitten bij de opstelling van het regeerakkoord vergt het van ons uiterste lenigheid en creativiteit om alle nieuwe activiteiten die voortvloeien uit dat regeerakkoord op een adequate manier uit te voeren en in te passen in de al overvolle uitvoeringsagenda. Zo moesten we bijvoorbeeld bij het laatste akkoord tienduizenden al herbeoordeelde WAO-ers opnieuw zien en beoordelen. Het nieuwe kabinet had daar in het akkoord immers beloftes over gedaan. Ik heb de uitvoeringspuzzel die het regeerakkoord met zich meebracht en de gesprekken daarover met het departement van dichtbij meegemaakt. Uiteindelijk krijgen we de puzzel weer gelegd, maar de spanning tussen de politieke afspraken en de uitvoerbaarheid daarvan is groot geweest. De bijbehorende verantwoordelijkheid kunt u zich voorstellen.

Efficiency
En dan zijn we als RvB natuurlijk ook verantwoordelijk voor een zo efficiënt mogelijke uitvoering van de werknemersverzekeringen. In de afgelopen vijf jaar is onze efficiency met 25% toegenomen en de komende vijf jaar zal die nogmaals met 20% toenemen. Dat betekent dat wij gecorrigeerd voor volume-effecten in ons klantenbestand, met 45% minder apparaatskosten betere prestaties leveren. Over ‘meer met minder’ gesproken! De verantwoordelijkheid die hierbij hoort heeft te maken met een sociaal verantwoorde afbouw van het personeelsbestand. Het gaat over duizenden collega’s die boventallig zijn en worden. Het gaat over een paar honderd gedwongen ontslagen. En onze mensen blijven verkeren in voortdurende onzekerheid over hun toekomst terwijl we tegelijkertijd aan hen vragen om hun houding en gedrag nog klantgerichter te doen zijn.

Vertrouwen als afsluiting

Als ik dit artikel doorlees dan dringen zich bij mij een paar afsluitende statements op.

In de eerste plaats is de verantwoordelijkheid van de RvB van een ZBO behoorlijk helder en gestructureerd. Zeker als ik dat vergelijk met die van de gemeentesecretaris. Daar komt bij dat de politieke sturing een stuk stabieler is dan in een gemeente (één minister versus acht wethouders en één burgemeester). Dat helpt.

In de tweede plaats ervaar ik de verantwoordelijkheid als groot. Ik heb uitgelegd wat de grote thema’s en opdrachten zijn waar we als RvB voor verantwoordelijk zijn. Het gaat daarbij om veel en grote menselijke, maatschappelijke en politieke belangen. En als RvB ben je daar ook echt verantwoordelijk voor. Dat is spannend en leerzaam en een enkele keer slaap ik er wel eens slecht van. Dat laatste had ik als gemeentesecretaris overigens ook wel eens.

Ten derde constateer ik dat weliswaar de verantwoordelijkheden helder en gestructureerd zijn, maar tegelijkertijd de politieke en maatschappelijke omgeving waarin we opereren enorm dynamisch is. Dat was in de gemeente ook zo. Ook dat is boeiend en geeft een extra dimensie aan de verantwoordelijkheden die we hebben.

En als laatste merk ik dat we als RvB veel vertrouwen hebben van onze eigen organisatie, van onze opdrachtgever en in elkaar. Zonder dat vertrouwen is geen enkele verantwoordelijkheid waar te maken. Dat geldt in alle functies.

Drs. D.M.F. (David) Jongen is lid van de Raad van bestuur van het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV).