Competenties van de nieuwe interne auditor

De interne auditor in het publieke domein moet de toestand van de organisatie beoordelen èn veranderingen in de organisatie teweegbrengen. Over welke competenties moet de auditor beschikken om dit complexe geheel van taken te vervullen?

Wat is de rol van de auditfunctie binnen de organisatie? Abstract geformuleerd draagt zij als onafhankelijke eenheid bij aan een continue verbetering van de doeltreffendheid, de doelmatigheid en de rechtmatigheid van het functioneren. Daartoe toetst de auditfunctie op onpartijdige wijze of de organisatie ‘in control’ is, rapporteert zij onderzoeksbevindingen en adviseert zij proactief over de doeltreffendheid, doelmatigheid en rechtmatigheid van het functioneren.

Het Nederlandse Instituut van Internal Auditors hanteert de volgende definitie van internal auditing:
Internal Auditing is een onafhankelijke, objectieve, op zekerheid en advisering gerichte activiteit, bedoeld om waarde toe te voegen aan en verbetering te brengen in de operaties van een organisatie.
Deze activiteit helpt een organisatie haar doelen te verwezenlijken door op stelselmatige en ordelijke wijze de effectiviteit van risicomanagement-, controle- en beheersingsprocessen te evalueren en te verbeteren.
(bron: website IIA Nederland, waar de definitie in het Engels wordt gegeven)

Auditmethodiek
Jaarlijks dient een auditcommissie een onderzoeksplan op te stellen waarin wordt aangegeven welke audits in het komende jaar zullen worden uitgevoerd.

In principe dient een risicoanalyse (voor de organisatie als geheel) het uitgangspunt te vormen voor de selectie en prioriteitstelling van onderzoeksonderwerpen: risicovolle onderwerpen die niet worden opgepakt door het management of die niet goed worden onderkend, krijgen prioriteit bij de selectie van onderzoeksonderwerpen. Daarnaast kunnen onder andere self-assesments (INK) en kwaliteitverbeteringsprogramma’s onderzoeksonderwerpen opleveren.

Binnen de auditmethodiek die door het Interdepartementaal Overlegorgaan Departementale Accountantsdiensten (IODAD) is vastgesteld, bestaat de eerste fase uit een omgevingsanalyse. De omgevingsanalyse vormt het vertrekpunt van de auditaanpak en maakt gebruik van de risicoanalyses die het management in de directieplannen heeft opgenomen. De omgevingsanalyse omvat de volgende activiteiten:

• het verkrijgen van algemeen inzicht in de organisatie en haar omgeving, in het bijzonder wat betreft strategie, doelstellingen, ontwikkelingen en plannen;
• het inventariseren van de (strategische) risico’s die het management onderkent en de witte vlekken die er mogelijk bestaan in de risicoanalyse;
• het signaleren van relevante organisatieonderdelen en -processen en daaraan gerelateerde beheersingsmaatregelen.

Op basis van deze analyse kunnen de volgende audits worden uitgevoerd:

• doelmatigheidsonderzoeken: operational audits;
• doeltreffendheidsonderzoeken;
• rechtmatigheidsonderzoeken: compliance audits;
• overige onderzoeken.

Activiteiten van de auditor
Op basis van het voorgaande kunnen de volgende activiteiten worden onderscheiden:

1. Auditing
Auditing gaat over het geven van zekerheid omtrent de beheersing van de risico’s die zijn verbonden aan de onderzochte processen en/of het geven van een oordeel dienaangaande. Bij een audit wordt het object van de audit getoetst aan een norm.

2. Advisering
Advisering betreft altijd ‘overeengekomen specifieke werkzaamheden’, waarbij door de opdrachtgever een opdracht wordt geformuleerd die elementen kan bevatten uit de zekerheidsonderzoeken maar die in feite vormvrij is. Bij een advies adviseert de adviseur hoe verbetering kan worden aangebracht. Over het algemeen zal dit gebeuren op grond van eigen deskundigheid. Het is altijd de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om een advies al dan niet over te nemen. Bij de evaluatie van een onderzoek wordt nagegaan of adviezen ook relevant kunnen zijn voor andere directies. Afhankelijke van de aard van het advies zal worden bepaald hoe dit het beste kan worden gecommuniceerd naar de overige organisatieonderdelen.

3. Overige dienstverlening
Indien de nodige kennis aanwezig is kunnen de auditmedewerkers worden ingezet als (adviserend) deelnemer aan (door het lijnmanagement ingestelde) werkgroepen. De medewerker van de auditfunctie zal in deze werkgroep een adviserende, faciliterende of toetsende rol vervullen. De medewerker zal zich niet zelf met de uitvoering of penvoering bezighouden.

Daarnaast kan bijvoorbeeld sprake zijn van een klankbordfunctie ten behoeve van een individuele manager.

Taken en verantwoordelijkheden van de auditfunctie: resultaatgebieden Algemeen Uitvoeren van onderzoek naar doeltreffendheid en doelmatigheid en rechtmatigheid van processen en middelen. Verrichten van complexe en politiek gevoelige audits op strategisch niveau. In het kader van audits overleg voeren met portefeuillehouders over politiek gevoelige beleidsonderwerpen en rapporteren aan het bestuur. Initiëren en coördineren van onderzoek naar de doeltreffendheid, doelmatigheid en rechtmatigheid van het aan de begroting ten grondslag liggende beleid, waarbij onder meer gebruik wordt gemaakt van beleidsanalysetechnieken. Voeren van overleg met organisatieonderdelen over onderwerpen en resultaten van onderzoek. Stimuleren van onderzoek naar vernieuwende aspecten op het gebied van financieel beheer; samenstellen en voorzitten van sector- of dienstbrede projectgroepen. Rapporteren aan het bestuur. Voor wat betreft de aansturing van audits Coördinatie van complexe en integrale onderzoeken en adviesopdrachten. Op hoofdlijnen (bege)leiden van onderzoeken en adviesopdrachten van (senior) auditors; integreren van uitkomsten tot één geheel; afstemmen van de resultaten op onderzoeken en adviesopdrachten bij andere beleidssectoren. Functioneel en operationeel aansturen van de auditmedewerkers terzake. Voeren van bestuurlijk overleg waarin standpunten worden verdedigd. Op basis van risicoanalyses programmeren en plannen van onderzoeken en adviesopdrachten naar de kwaliteit van (beleids)producten (jaarplannen, bestedingsplannen, begrotingen, rapportages, beheerssystemen en dergelijke). Vertalen van onderzoeksmethoden, -technieken en -standaarden naar de organisatie en de eigen onderzoeken; kiezen van de onderzoeksmethoden en toetsingscriteria. (Doen) uitvoeren van onderzoeken, op basis van onderzoeken beoordelen van de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van (voorgestelde) (beleids)producten, en onderkennen en analyseren van (financiële) risico’s. Rapporteren aan en adviseren van de leiding over complexe en integrale onderzoeksbevindingen en de (her)inrichting van de bedrijfsvoering. Voeren van overleg met het betrokken management om tot verbeteringen te komen; beoordelen van de opvolging van de aanbevelingen. Aansturen en begeleiden van externe deskundigen. Integrale beleidsontwikkeling op het gebied van auditing. Analyseren van ontwikkelingen op beleids- en beheersterrein; evalueren van het gevoerde beleid en het beheer van de eenheid. Ontwikkelen van meerjarige beleidsvoorstellen over het te voeren audit- en adviesbeleid. Verzorgen van het relatiebeheer op het niveau van directeuren en afdelingshoofden. Uitdragen van de belangen en het beleid van de eenheid. Voor wat betreft de uitvoering van audits Op basis van risicoanalyses programmeren en plannen van onderzoeken en audits naar de kwaliteit van (beleids)producten (jaarplannen, bestedingsplannen, begrotingen, rapportages, beheerssystemen en dergelijke). Bewaken van de voortgang met betrekking tot jaarplannen en verantwoording. Vertalen van onderzoeksmethoden, -technieken en -standaarden naar de organisatie en de eigen onderzoeken; kiezen van onderzoeksmethoden en toetsingscriteria. Ontwikkelen van richtlijnen ten behoeve van de inrichting van de administratieve organisatie. (Doen) uitvoeren van onderzoeken; op basis van onderzoeken beoordelen van de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van (voorgestelde) (beleids)producten; onderkennen en analyseren van (financiële) risico’s. Rapporteren aan en adviseren van de leiding over onderzoeksbevindingen en de (her)inrichting van de bedrijfsvoering. Voeren van overleg met het beoordeelde management om tot verbeteringen te komen; beoordelen van de opvolging van de aanbevelingen. Aansturen en begeleiden van externe deskundigen.

Spanningsveld
De activiteiten ‘advisering’ en ‘overige dienstverlening’ leveren per definitie een natuurlijk spanningsveld op met de zuivere auditingtaak. Het combineren van de verschillende activiteiten trekt een zware wissel op de competenties van de auditor. Enerzijds omdat het scala aan competenties aanzienlijk wordt vergroot en anderzijds omdat het specifieke competenties vereist om dit brede rollenscala te vervullen.
De scheidslijn tussen enerzijds advisering en overige dienstverlening en anderzijds implementatie en uitvoering is vaak lastig te trekken. Hieronder staat een verdere praktische uitwerking van wat wel en wat niet tot de auditfunctie kan behoren.

Activiteiten die wel door auditors worden uitgevoerd:

1. Gevraagd advies geven op basis van de onderzoeksbevindingen
2. Werkzaamheden die kennisbevorderend zijn voor de opdrachtgever
3. Werkzaamheden waarvoor onpartijdige meningsvorming noodzakelijk is
4. Faciliteren van de implementatie van de adviezen die door de opdrachtgever zijn overgenomen.

Activiteiten die niet door auditors worden uitgevoerd:

1. Werkzaamheden die besluitvormend van aard zijn
2. Werkzaamheden die beleidsinhoudelijk zijn en door de lijnorganisatie uitgevoerd moeten worden
3. Uitvoering geven aan beheersactiviteiten
4. Uitvoerende activiteiten
5. Activiteiten met een open einde
6. Repeterende activiteiten.

Taken en verantwoordelijkheden van de auditfunctie: speelruimte De auditcoördinator neemt beslissingen op strategisch niveau bij het verrichten van complexe en politiek gevoelige audits en bij het initiëren en coördineren van onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het aan de begroting ten grondslag liggende beleid. De auditcoördinator is verantwoording verschuldigd aan de algemeen directeur over het onderzoek naar doeltreffendheid, doelmatigheid en rechtmatigheid, alsmede naar de effectiviteit van processen en middelen. De auditcoördinator neemt beslissingen bij het op hoofdlijnen (bege)leiden van onderzoeken en adviesopdrachten van (senior) auditors, het integreren van uitkomsten van onderzoeken en adviesopdrachten tot één geheel en het afstemmen van de resultaten op onderzoeken en adviesopdrachten bij andere beleidssectoren en bij het ontwikkelen van meerjarige beleidsvoorstellen over het te voeren audit- en adviesbeleid. In algemene termen geformuleerde strategische beleidsuitgangspunten van het bestuur, beleids- en begrotingsplannen en beleidsrichtlijnen met betrekking tot mandatering zijn van belang voor het verrichten van de werkzaamheden. De auditcoördinator neemt beslissingen bij het op basis van risicoanalyses programmeren en plannen van onderzoeken en audits. De Comptabiliteitswet en andere financiële wet- en regelgeving, beleids- en begrotingsplannen en beleidsrichtlijnen met betrekking tot mandatering zijn van belang voor het verrichten van de werkzaamheden.

Algemene competenties van de auditorsfunctie

De volgende algemene competenties zijn voor de auditor van belang:

• De auditor moet een sterk normbesef hebben
  De auditor zal zich in de praktijk vaak geplaatst zien tussen min of meer tegengestelde belangen in de organisatie, bijvoorbeeld tussen twee managementniveaus of tussen de auditcommissie en het management van het organisatieonderdeel waar de audit zich afspeelt. Vanuit zijn informatiesystemen bezit de auditor de nodige kennis om deze rol van intermediair te vervullen. Om in deze situaties op te kunnen treden zal de auditor een sterk normbesef moeten hebben.
• De auditor moet zich onafhankelijk kunnen opstellen
  Bij het functioneren tussen tegengestelde belangen is het van groot belang dat de auditor het vermogen heeft eerlijk en open en zonder aanzien des persoons op te treden. Alleen dan kan de auditor zich bij zijn uitspraken volledig op het organisatiebelang richten.
• De auditor moet integer zijn
  Dat de auditor integer moet zijn betekent vooral dat het gedrag en de houding van de auditor voor alle functionarissen in de organisatie voorspelbaar moeten zijn. Iedereen moet weten waar hij met de auditor in de organisatie aan toe is.
• De auditor moet standvastig zijn
  Om een integer imago in de organisatie op te bouwen zal de auditor grenzen aan zijn flexibiliteit moeten stellen. De auditor kan niet met alle winden meewaaien. Op korte termijn houdt hij daarmee misschien een ieder te vriend, maar op langere termijn zal hij het vertrouwen van allen verliezen.
  
  De mate waarin het voor de auditor mogelijk is om standvastig op te treden hangt sterk af van zijn positie in de organisatie. Zijn positie hangt uiteraard sterk af van de aan hem toegewezen bevoegdheden en verantwoordelijkheden en van de positie die hij zich zelf in de organisatie heeft veroverd. De mate waarin hij als deskundig adviseur wordt gezien en het vertrouwen dat hij heeft weten op te bouwen bepalen in hoge mate zijn mogelijkheden om standvastig op te treden.
• De auditor moet een sterke persoonlijkheid zijn
  De auditor moet door zijn persoonlijkheid door iedereen in de organisatie worden opgemerkt. Hij moet worden gezien als een adviseur wiens mening bij alle belangrijke beslissingen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau niet kan worden gemist.

Kennis en vaardigheden van de interne auditor Kennis van bedrijfseconomie, bedrijfskunde en overheidsfinanciën. Kennis van de beleidsterreinen en het financieel-economische proces binnen de organisatie en de daaraan ten grondslag liggende wet- en regelgeving. Inzicht in de consequenties van macro-economische ontwikkelingen en vaardigheid in het initiëren van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van financieel beheer en in het optimaliseren van dat beheer. Vaardigheid in het analyseren en beoordelen van strategische beleidsvoornemens, het doen opstellen van de ontwerpbegroting en meerjarenramingen. Vaardigheid in het adviseren. Brede theoretische kennis op het gebied van bedrijfskunde en bedrijfsvoering. Brede kennis van het begrotingsproces binnen de organisatie. Inzicht in de beleidsterreinen en in de deelbegrotingen van de directies en diensten alsmede in de financiële consequenties van beleid. Kennis van en inzicht in de organisatie en het beleid van het te controleren werkgebied. Vaardigheid in het uitvoeren van onderzoeken. Vaardigheid in het analyseren van bedrijfsvoeringsprocessen. Vaardigheid in het ontwikkelen, uitdragen en verdedigen van beleid. Vaardigheid in het opstellen van rapportages.

De auditor als persoon
Het kunnen optreden als auditor zoals beschreven stelt specifieke eisen aan de persoon van de auditor. Deze persoonlijke eigenschappen worden hier kort behandeld.

Het vermogen om complexe zaken te analyseren en oplossingsgericht te vereenvoudigen
De uitkomsten van de door de auditor uitgevoerde analyses zullen zijn gerangschikt op verschillende alternatieve oplossingsrichtingen. Naast de alternatieven die het meest voor de hand liggen zal de auditor vooral moeten zoeken naar de minder voor de hand liggende. Vooral op activiteitenterreinen waarbij de auditor minder nauw betrokken is, zal de auditor niet moeten schromen alternatieve oplossingsrichtingen aan te dragen. Hij zal er echter wel voor moeten waken dat de door hem aangedragen alternatieve oplossingsrichtingen realistisch blijven en altijd kwantitatief onderbouwd zijn.

Het vermogen om in samenhangen te denken
Het gaat hierbij om inzicht in de samenhangen tussen de verschillende activiteiten en processen die zich in de organisatie afspelen, gezien in relatie tot de doelstellingen en de output van de organisatie. De auditor moet de samenhangen op geaggregeerd niveau kunnen overzien zonder dat de voeling met de detailprocessen op de werkvloer verloren gaat.

Het vermogen om beslissingen te nemen of afwegingen op te stellen die alle relevante factoren omvatten
Een probleem waarmee auditors worden geconfronteerd is dat het beeld dat door audituitkomsten wordt opgeroepen en aan de hand waarvan besluiten worden genomen vooral afhankelijk is van de aan die audituitkomsten ten grondslag liggende veronderstellingen. Bij een goede afweging van een te nemen besluit is het dan ook van het grootste belang dat alle onderliggende veronderstellingen transparant zijn gemaakt. Dit is bepalend voor het realiteitsgehalte van de audituitkomsten voor het betreffende besluit.

Het vermogen om als ‘people manager’ op te treden
De auditor moet van zijn mensen gedaan weten te krijgen dat het te realiseren onderzoek ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De auditor moet zijn teamleden stimuleren en motiveren. Een auditor moet bovendien het vermogen bezitten om activiteiten te doen uitvoeren door functionarissen waarmee hij niet in een hiërarchische relatie staat. Dit laatste aspect vergt nog meer van de communicatieve en sociale vaardigheden van de auditor dan het managen van zijn eigen teamleden.

Contacten van de interne auditor Contact met het bestuur over politiek gevoelige en strategische beleidsonderwerpen om politiek-bestuurlijke adviezen te formuleren. Contact met de budgethouders over resultaten van complexe en politiek gevoelige audits om voorgestelde verbeteringen te doen invoeren, te adviseren over financiële consequenties van beleidsvoornemens en alternatieve voorstellen te bespreken en ingevoerd te krijgen. Contact met organisatiebrede projectgroepen over financieel-economische beleidsaspecten om overleg te voeren en onderzoeksprojecten op te zetten en te coördineren. Contact met het management op concern-, directie- en dienstniveau om draagvlak te verwerven voor de uit te voeren onderzoeken en te adviseren over optimalisering van bedrijfsprocessen. Contact met het management op concern-, directie- en dienstniveau over integrale beleidsontwikkeling op het gebied van auditing om draagvlak te verwerven. Contact met het betrokken management om te adviseren en af te stemmen over de uitkomsten van onderzoeken en audits.

Zekerheid bieden versus advies geven: schaap met vijf poten
Een adequaat functionerende auditor zet de boel op scherp, werkt vanuit onafhankelijkheid en afstandelijkheid maar kan tegelijkertijd het management in beweging zetten, betrokkenheid hebben en tonen, en gevoel hebben voor mogelijkheden en onmogelijkheden van de implementatie.

U leest het al, hier is weer eens sprake van het schaap met vijf poten waarnaar altijd wordt gezocht maar dat zelden wordt gevonden.

Hoe gaan organisaties met dit dilemma om? Veelal is de gekozen coping-stijl die van een ferme keuze. Er wordt dan bijvoorbeeld gekozen voor een centrale auditfunctie direct onder de hoogste leiding van de organisatie, bijvoorbeeld de burgermeester of de commissaris van de koningin. De auditors werken met gestructureerde analyses, onderzoeksaanpakken en glanzend ingebonden rapporten. Er is sprake van een professionele aanpak, sterk ondersteund door methodieken vanuit de beroepsverenigingen en de wetenschap.

Andere uiterste
Een andere uiterste aanpak is die van auditfunctionarissen die binnen diensten en directies van de organisatie zijn geplaatst en waarbij de auditor direct gekoppeld is aan de prioriteiten en keuzen van de betreffende directeur. Hier is vaak sprake van een hands-on aanpak met bevindingen die vooral als startpunt van een implementatieproces dienen en in veel mindere mate een zelfstaande functie hebben.

Toch pleit ik voor een aanpak die werkt vanuit een minder ferme keuze. Kies voor een audtifunctie die onafhankelijk functioneert onder aansturing van een auditcommissie waarin zowel een afvaardiging van de topleiding, de concerncontroller, directeuren van diensten of directies en de controllers uit de onderdelen van de organisatie functioneren, eventueel nog aangevuld met externe deskundigen.

De centrale leiding, de controllers en eventueel de externe deskundigen dienen te voorkomen dat in de valkuil wordt getrapt van een onvoldoende onafhankelijke keuze van onderwerpen, van een onvoldoende scherpe analyse, een onvoldoende onafhankelijk en methodisch onderzoek, enzovoort. De dienstdirecteuren of directeuren van directies kunnen ervoor waken dat de uitkomst niet is dat de stapel rapportages groeit terwijl het effect niet verder reikt dan het vullen van G-schijven, kasten en bureauladen.

Omdat schapen met vijf poten in de praktijk zeldzaam zijn, moet een auditleider ervoor zorgen dat in het auditteam beide competenties vertegenwoordigd zijn. Enerzijds op het gebied van analytische vaardigheden, gestructureerd werken, onafhankelijkheid, oordeelsvormend vermogen, besluitvaardigheid, gevoel voor details en voor hoofdlijnen uit details en schriftelijke en mondelinge presentatie. Anderzijds op het gebied van communicatie, omgaan met weerstand, in staat tot argumenteren en debatteren, empathisch vermogen, gevoel voor flow, respect, doorzettingsvermogen, incasseringsvermogen, impulscontrole, kunnen omgaan met lastige mensen, conflictbeheersing, enzovoort.

De rollen van de auditor nader uitgewerkt
Bij aanvang is het vooral van belang dat helder wordt hoe de auditor zich opstelt en dat er overeenstemming is over de taken van zowel de auditor die adviseert als de manager die wordt geadviseerd: Ofwel de audit fungeert als basis voor een oplossing voor problemen waarvoor de manager zelf niet de deskundigheid in huis heeft.
Ofwel de audit fungeert als basis voor een klankbordfunctie richting manager, waardoor deze op eigen kracht de oplossing voor bestaande problemen vindt.

In de eerste definitie is de rol van de auditor vakinhoudelijk. Hij neemt als deskundige het probleem van de manager over en voegt zijn oplossing toe. De auditor voert bijvoorbeeld een due diligence-onderzoek uit. In de tweede omschrijving is de rol van de auditor meer procesmatig: de auditor begeleidt de manager op weg naar het vermogen zelf problemen op te lossen. Hij kan in dit geval bijvoorbeeld de rol vervullen van regisseur bij het tot stand komen van een verbeterplan in de organisatie.

Tussen deze twee uiterste rollen bevinden zich rollen die minder eenduidig zijn en die in de volgende opzichten kunnen verschillen:

• de rol van de auditor;
• de activiteiten van de auditor en in interactie daarmee de rol van de manager;
• de ‘eigendom’ van het betreffende probleem;
• de mate waarin de manager zich verantwoordelijk voelt voor de oplossing;
• de mate waarin het probleemoplossend vermogen van de manager toeneemt;
• de machtsverhouding tussen auditor en manager.

Rollenschema
Onderstaand schema toont deze verschillen. Hierin zijn vier typen rollen beschreven. De auditor presenteert zich – in een van deze rollen – aan de manager met een eigen vraag:

• de uitvoerdende auditor: ‘wat hebt u gedaan?’
• de specialistische auditor: ‘wat had u moeten doen?’
• de begeleidende auditor: ‘wat had u kúnnen doen?’
• de coachende auditor: ‘wat had ú kunnen doen?’

De rol van de uitvoerende en de specialistische auditor is controlerend van aard. Bij de uitvoerende auditor ligt de nadruk op constateren, bij de specialistische auditor op een oordeel vellen. Bij de begeleidende en de coachende auditor ligt de nadruk meer op een gezamenlijk proces.

De verantwoordelijkheid voor de constateringen komt van uitvoerend naar coachend steeds meer te liggen bij de organisatie die object van audit is. De competenties worden daarbij steeds omvangrijker, van analytische bij de uitvoerende en specialistische audit tot balans houden tussen een eigen oordeel vormen en commitment kweken bij de coachende auditor.

Kijken we in het schema naar de rij activiteiten van de auditor, dan is het niet verwonderlijk dat deze constateert: ‘Maar ik doe de meeste dingen wel eens tijdens een onderzoek…!’ Inderdaad verschuiven veel auditors qua rol gaandeweg het traject en blijft de rolinvulling niet statisch. Die invulling kan variëren met de persoon met wie je in zee gaat, met de aard van de problematiek, met de fase in het adviesproces, en is ook afhankelijk van wat je als auditor kunt, wil en mag!
Zo kan in het begin van een onderzoek de auditor heel inhoudelijk aan een aantal concrete oplossingen werken, terwijl hij gaandeweg steeds meer de manager gaat coachen wanneer gelijksoortige problemen zich aandienen. Om aan het eind van het traject vanuit zijn expertise in te schatten of de samenwerkingsrelatie toe is aan afronding. Het kan ook omgekeerd: de auditor stelt aan het begin van een onderzoek de eigen visie van de manager meer centraal en moedigt hem aan om deze concreter uit te werken (meer coachend dus), terwijl hij gaandeweg het proces ook meer voorschrijvend zijn eigen visie poneert vanuit zijn expertise.
Maar veelal is noch de auditor, noch de manager zich daarvan bewust en vindt die rolverschuiving niet zo expliciet plaats. Toch gaat het hier om een essentieel moment: overeenstemming hebben over de in deze concrete situatie benodigde adviesrol en over de mate waarin de auditor in staat en bereid is die rol op zich te nemen. Veel auditors zien zich immers na een aantal jaren geleidelijk en geruisloos in een specialisme terechtkomen of overwegend in een bepaalde adviesrol actief zijn.

Daarom is het van belang om bij de start van een nieuw onderzoek expliciet aandacht te besteden aan de positionering van auditor en manager, met name ook wat hun rollen in het te starten onderzoek betreft. De volgende vragen kunnen daarbij richtinggevend zijn (zie tabel).

	Uitvoerder	Specialist	Begeleider	Coach
Activiteiten auditor?	Vaststellen Implementeren, doorvoeren	Een oordeel vellen, controleren Onderzoeken, diagnose stellen, aanbevelen	Begeleiden van verandering tot resultaat	Spiegelen, kader verruimen
Activiteiten van manager?	Doelen stellen, in gebruik nemen	Opdracht geven, beslissen, implementeren	Uitwisselen, overleggen, samenwerken	Verkennen, experimenteren, toetsen
Probleem- eigendom?	Gedeeltelijk overdragen	Tijdelijk overdragen	Gedeeld	Behouden
Verantwoorde- lijkheid voor de oplossing	Oplossing staat tevoren vast	Afhankelijk van acceptatie	Ontwikkelt zich tijdens het proces	Per definitie bij de manager
Vergroten oplossend vermogen	Niet aan de orde	Bij nog eens zo'n probleem	Afhankelijk van relatie met auditor	Uitdrukkelijke doelstelling
Machtsver- houding?	Delegatie van formele macht	Afhankelijk van deskundig- heidsmacht	Gelijkwaardig- heid en vertrouwen	Zelfvertrouwen, 'empowerment'

Drs. Gerrit Huijs MA RA RC is directeur van Brughuys Consult B.V. en als interim-manager en consultant betrokken bij grote gemeenten, provincies, politie en justitie, en andere overheidsorganisaties.