Van regels uitvoeren naar riskmanagement

De overheveling van de uitvoering van de bijstand van het Rijk naar de gemeenten heeft forse consequenties. Waar de gemeenten voorheen vooral bezig waren met regels uitvoeren en rechtmatigheid, draait het nu om strategische doelstellingen, riskmanagement en doelmatigheid. “Dit vraagt om een andere bedrijfsvoering, en dat kost tijd”, meent Jos van Wesemael.

Jos van Wesemael. Foto: Robert Goddijn

De nieuwe bijstandswet die begin 2004 is ingevoerd, is een succes. Dat heeft staatssecretaris Van Hoof van SZW recentelijk aan de Tweede Kamer laten weten. In het eerste jaar waarin de Wet werk en bijstand (Wwb) van kracht was, steeg het aantal bijstandsuitkeringen nog wel, maar de toename viel gezien de slechte economische situatie erg mee. Een jaar later, in 2005, daalde het aantal mensen met een bijstandsuitkering met 11.000 en die daling zet dit jaar door.

Met de nieuwe wet is de uitvoering van de bijstand overgeheveld naar de gemeenten. Zij krijgen een jaarlijks budget en mogen een eventueel overschot houden. Ontstaan er tekorten, bijvoorbeeld doordat meer mensen in de bijstand belanden dan op basis van het landelijke verdeelmodel was voorspeld, dan moeten zij het verschil zelf bijpassen. Door de gemeenten financieel verantwoordelijk te maken voor zowel een goede als een slechte uitvoering, zo is de gedachte, zal er efficiënter gewerkt worden.

Het succes van de Wwb smaakt naar meer, vindt de landelijke politiek. Daarom wordt hier en daar gefluisterd dat straks ook de uitvoering van de WW en een nog groter deel van de AWBZ bij de gemeenten kan worden neergelegd. Algemeen directeur Jos van Wesemael van de Dienst SZW van de gemeente Den Haag kent deze plannen formeel niet, maar heeft er wel een uitgesproken mening over: “Niet doen!” adviseert hij met klem. “Althans, voorlopig nog niet. Met dergelijke operaties haalt de politiek veel meer overhoop dan men beseft. De staatssecretaris mag dan wel van een succes spreken, maar wij zitten nog midden in de overgangssituatie. Dit geldt denk ik voor de meeste gemeenten. De snelle winst is inmiddels gepakt, en nu is het zaak om te komen tot een écht geïntegreerde aanpak. Iedereen is nog volop bezig die te ontwikkelen.”

Kinderziekten
Klagen over de Wwb zal Van Wesemael zeker niet. De wet heeft ook zijn gemeente geen windeieren gelegd. De afgelopen paar jaar is het aantal bijstandsgerechtigden in Den Haag mede dankzij de nieuwe aanpak met zo’n 7 procent gedaald, tegen 5 procent op landelijk niveau. In 2005 alleen al scoorde de gemeente min 5 procent, terwijl het landelijk gemiddelde op ongeveer min 3 procent uitkwam.

Maar natuurlijk houd je altijd baas boven baas, onder meer in de figuur van ‘grote broer’ Amsterdam. Die scoorde over de afgelopen paar jaar min 25 procent, en alleen in 2005 min 10 procent. “Hier zie je dat een voorsprong tegelijk een achterstand kan betekenen”, legt de Haagse SZW-directeur uit. “Onze organisatie was al langer gericht op mensen weer aan het werk helpen, met een sterke nadruk op re-integratietrajecten. Wij waren dus ook al wat langer voorbereid op de nieuwe manier van werken. En als je dat goed doet, wat bij ons zeker het geval was, boek je minder winst dan wanneer je voordien de touwtjes wat minder strak in handen had.”

Een ander puntje van aandacht is dat de nieuwe wet nog wel wat kinderziekten kent die de rijksoverheid volgens Van Wesemael liefst zo snel mogelijk moet genezen. “Het verdeelmodel op basis waarvan het gemeentelijk bijstandsbudget wordt vastgesteld is niet helemaal stabiel, vinden wij. Bovendien wordt de winst die we dit jaar boeken volgend jaar al op ons budget gekort. Dat verhaal is dus eindig, want je kunt niet eindeloos doorgaan met de uitvoering verbeteren en efficiënter werken. Wij zouden daarom liever zien dat we de geboekte winst kunnen middelen over meerdere jaren. Ik denk zelf aan een periode van drie jaar. Daarmee voorkom je dat partijen het risico bewust laten oplopen. Want dat betekent dat ze maar één jaar een financieel nadeel van het systeem ondervinden, omdat ze het jaar daarop alweer extra budget krijgen. Middeling over meerdere jaren werkt stimulerend, ook omdat je tijdelijke tegenvallers gemakkelijker kunt opvangen door de pijn over een aantal jaren te verdelen.”

Wat ook nog de nodige verbetering behoeft is de informatieverstrekking van de kant van de landelijke overheid. “We kregen vorig jaar juli bericht dat de uitkering aan de gemeente dit jaar 306 miljoen euro zou zijn. Nog geen drie maanden later werd ons medegedeeld dat de uitkering 275 miljoen euro was geworden, maar liefst 31 miljoen minder! Zelf hadden we echter gerekend op een 20 miljoen euro lagere uitkering. Dat was dus een flinke tegenvaller. Gelukkig bleek de verlaging uiteindelijk 26 miljoen euro te zijn, want men had verkeerd gerekend. Kijk, dat kan dus niet. Een gemeente een hele zomer lang laten begroten met verkeerde cijfers, dat moet je niet wagen. Hierover zijn we dan ook écht boos geweest.”

Verandertraject
Den Haag had zich ten doel gesteld medio 2007 de meest klantvriendelijke gemeente te zijn. De reis daarheen verliep voorspoediger dan verwacht. Daarom kon de titel nú al in de wacht worden gesleept. De Dienst SZW heeft hier zonder meer zijn steentje aan bijgedragen, hoewel het ingezette verandertraject bij lange na niet is afgerond.

“We werken zeer klantgericht”, zegt de directeur, “maar realiseren ons terdege dat we geen winkel zijn met de opdracht zoveel mogelijk te verkopen. Je hebt de maatschappelijke opdracht om zoveel mogelijk mensen financieel zelfstandig te maken. Dat vergt inspanningen van de klanten. Velen willen die inspanning graag leveren, maar sommigen ook niet. Onze belangrijkste taak is uitvoering van wettelijke taken. Maar daarbij lopen we wel de klantprocessen langs zoals je die ook in de private sector ziet. We kijken van buiten naar binnen, we leveren maatwerk, dubbelingen worden uit het werkproces gehaald zodat de klant sneller wordt geholpen en we werken transparant zodat de klant weet waar hij aan toe is.”

De nieuwe missie van de dienst luidt: ‘Gericht kansen bieden op het zo snel mogelijk bereiken van zelfredzaamheid’. Van Wesemael: “Ik heb dit zelf vertaald in de volgende opdracht: ‘Mensen tegen hun wil gelukkig maken’. Ze komen binnen voor een uitkering en gaan weg met een baan.”

Het voert te ver om de Haagse aanpak hier tot in detail uit de doeken te doen. Maar kort samengevat komt de nieuwe werkwijze neer op meer integraliteit en maatwerk. Het opzetten van één loket bijvoorbeeld, en meer samenwerking tussen de verschillende gemeentelijke diensten, maar ook met CWI en UWV. Die samenwerking vindt plaats in ‘werkbeurzen’ waar mensen alle instanties onder één dak vinden. Er zijn er nu twee en dat moet groeien naar zes in Den Haag.

Het streven is bijvoorbeeld om voor klanten niet alleen binnen dertig dagen na aanmelding de intakes voor werk en inkomen gereed te hebben, maar hen tevens toe te leiden naar een vorm van werk en scholing. Dit is een spectaculaire verbetering ten opzichte van de zes maanden die hiervoor vroeger stonden. “Zo’n aanpak vraagt een geheel nieuwe werkwijze”, zegt Van Wesemael. “Nee, ik hanteer bewust niet het woord cultuur. Want een cultuuromslag leidt tot vaag praten. Ik vind daarentegen dat je in de eerste plaats moet dóen; daarbij gaat het om veranderingen in werkwijze, houding en gedrag.”

Geld verdienen
De directeur SZW heeft in dit alles behalve de rol van initiator en stimulator ook de taak om de gemeente geld te besparen. “Zolang dat goed gaat, laat mijn wethouder mij veel ruimte”, zegt hij. “Als meetinstrumenten hebben we diverse prestatie-indicatoren ontwikkeld en een balanced scorecard ingevoerd.”

Binnen de sturing en beheersing heeft na de invoering van de Wwb een verschuiving plaatsgevonden van financial naar strategic control. Was er voorheen vooral sprake van sturing op budgetresultaten, nu is er in toenemende mate aandacht voor het bereiken van organisatiedoelen, zowel financieel als kwalitatief. Bij dit laatste wordt ingezet op het zo goed mogelijk helpen van de klanten om zelfredzaamheid te bevorderen. Het bestuur geeft hierbij de kaders aan waarbinnen de dienst (operationele) strategieën ontwikkelt.

Van Wesemael: “Uiteraard blijft de rechtmatigheid van de uitvoering nog steeds belangrijk – de norm van 1 procent rechtmatigheidstolerantie blijft overeind – maar de invulling gebeurt steeds meer vanuit de filosofie van riskmanagement. De doelstellingen zijn dan ook strategischer. Denk aan de genoemde 30-dagentermijn, het streven om te komen tot 5 procent minder klanten, gericht fraudebeleid, een duidelijk maatregelenbeleid en ga zo maar door.”

Van Wesemaels dienst telt zo’n 1700 medewerkers die zich met de meest uiteenlopende taken en opdrachten bezighouden. “Onze nieuwe werkwijze is nog niet geheel doorleefd”, aldus de directeur, “dus al het moois dat we hier in deze kantoorruimte hebben bedacht is nog niet overal op de werkvloer doorgedrongen. Maar het besef is er dat de bedrijfsvoering anders moet. Dat de tijd voorbij is van het werken naar beste kunnen binnen de eigen koker, dat er meer samengewerkt moet worden om te komen tot de gewenste integraliteit en maatwerk. Natuurlijk hadden we delen van onze opdracht ook kunnen bereiken zonder aanpassing van de bedrijfsvoering, maar dan waren de resultaten op de langere termijn naar mijn stellige overtuiging toch een stuk minder goed geweest.”

De invoering van een nieuwe bedrijfsvoering is dan ook verre van afgerond, benadrukt Van Wesemael. “We zitten nog volop in de te maken efficiencyslag. Voor het ‘grote’ Den Haag – de landelijke politiek – is de Wwb dan misschien wel succesvol afgerond, maar wij zijn nog niet zover. Onze werkelijkheid is dat de uitvoerders, zoals wij hier in de gemeente Den Haag, nog diep in de modder staan. De eerste resultaten zijn er wel, maar we zullen nog twee jaar bezig zijn om de nieuwe bedrijfsvoering helemaal door te voeren.”