De interne toezichthouder van... Trudy Blokdijk

Trudy Blokdijk heeft rechten en economie gedaan. Ze had een succesvolle carrière in profit-, non-profit- en overheidsorganisaties. Zij is nu opnieuw in de zakelijk markt actief, houdt toezicht op een groot aantal organisaties, is politiek actief en doet ook nog wetenschappelijk onderzoek.

Waar zit de rode draad?
“Die zit heel simpel in de manier waarop mensen organisaties vormen. Zo lang ik me kan herinneren heeft dat onderwerp me gefascineerd. Wat willen welke mensen gezamenlijk in welk soort organisaties bereiken? Hoe denken ze dat te doen? Wanneer en hoe begint zoiets? Hoe wordt de zaak bestuurd, en door wie? Die fascinatie verklaart waarschijnlijk ook mijn hang naar intersectorale werkoverstapjes: het niet alleen wat dieper willen kijken in bijvoorbeeld de nonprofitsector, maar ook in het bedrijfsleven en bij de overheid. “

Eén van jouw taken is het voorzitterschap van de stichting Het Nationaal Register toezichthouders en commissarissen, je maakt zelf deel uit van Raden van Toezicht en je doet er onderzoek naar. Wat kenmerkt volgens jou de interne toezichthouder in de publieke sector ten opzichte van de private variant?
“In het uitoefenen van intern toezicht op zichzelf (ik gebruik in het proefschrift waaraan ik werk overigens de term ‘generiek-intern toezicht’, dit ter onderscheiding van andere vormen van intern toezicht zoals die van de interne control) zie je feitelijk weinig verschil tussen de sectoren. Het gaat eigenlijk om dezelfde functie. Dat geldt ook voor de eigenschappen die je als toezichthouder nodig hebt. Je kunt als individuele toezichthouder, met dezelfde eigenschappen, uitstekend voldoen in zowel een profitals een non-profitorganisatie. Maar dan moet je wel op de hoogte zijn van de verschillen die wel degelijk tussen de sectoren bestaan. De noodzaak van een solide bedrijfsvoering geldt vanzelfsprekend voor beide, en dan spreek je over bijvoorbeeld voorwaarden op het terrein van strategiebepaling, financieel beleid, administratieve organisatie en control, HRM, risicobeheersing, marktinzicht enz. De verschillen waarop ik doelde zitten in de missie, de kernopdracht van de organisaties binnen de sectoren. Verschillen die leiden tot een andere focus, tot een specifieke manier waarop je door je stakeholders wordt gecontroleerd en afgerekend, tot vaak een ander soort medewerkers ook. Het gaat erom dat een toezichthouder beschikt over inzicht in die verschillen en voeling heeft met de kenmerken van het soort organisatie waarop toezicht wordt gehouden, dat is essentieel.

Je kunt dus niet spreken van de kenmerken van de interne toezichthouder in de publieke sector of in de private sfeer. Het kan om dezelfde toezichthouders gaan – dat is in de praktijk trouwens ook in overtuigende mate het geval –, die met verstand, inzicht en de nodige achtergrondkennis in welke van de sectoren dan ook hun toezicht met vrucht uitoefenen. Ik ben overigens een uitgesproken voorstander van een intersectoraal samengestelde toezichtportefeuille. De synergie die dat in de praktijk oplevert zou eigenlijk geen bedrijf of non-profitorganisatie moeten willen missen.”

In de omslag van Raden van Toezicht treedt een enorme verandering en verbreding op. Wat zijn voor goede toezichthouders de uitdagingen van de komende vijf jaar? Anders geformuleerd: Wat zijn in de toekomst de problemen die de nieuwe toezichthouders gaan tegenkomen?
“Voor het intern toezicht in met name de non-profitsector is een omslag gaande op twee fronten. Enerzijds inpassing van de interne toezichtfunctie zelf, in een sector die daar niet in juridische zin voor is uitgerust en er ook geen traditie in heeft. Dit inpassingproces, dat in het algemeen volledige herbezinning betekent op de bestuurlijke structuur van de organisatie, is – zeker voor de grotere non-profitorganisaties die we tegenwoordig vooral kennen als maatschappelijke ondernemingen – inmiddels geruime tijd gaande. Een heldere en eenduidige structuur zoals die voor het bedrijfsleven geldt, hoeveel haken en ogen daaraan soms ook vastzitten, is echter zeker niet bereikt. En dat betekent dat de bestuurlijke structuur van non-profitorganisaties in veel gevallen een onduidelijke en ondoorzichtige constructie is geworden, niet alleen voor de buitenwereld maar ook voor toezichthouders en auditors, en soms zelfs voor bestuurders en controllers.

Anderzijds is een enorme verandering gaande in de maatschappelijke positionering van de non-profitsector. De non-profitorganisatie, geen overheid en geen of maar gedeeltelijk markt, moet zich een weg zoeken naar een eigenstandige positionering. Een positie zien te vinden die recht doet aan haar bijzondere doelstelling, maar die de organisatie tegelijk ook de mogelijkheid geeft aan de eisen van een goede bedrijfsvoering te voldoen. Die voldoet aan de steeds intensiever wordende maatschappelijke eisen die aan de organisatie worden gesteld – denk alleen maar aan maatschappelijke ondernemingen in onderwijs, zorg en woningbeheer – maar die tegelijk ook een efficiënte inzet van middelen waarborgt, geld dat in veel gevallen nog steeds voor een groot deel rechtstreeks uit publieke middelen afkomstig is. Je zult je als organisatie, in een dergelijke complexe en veeleisende omgeving, voortdurend moeten bezinnen én herbezinnen op je strategische positie en je koers, terwijl je je tegelijkertijd bewust moet blijven van je oorspronkelijke opdracht, je missie. Politiek en samenleving kijken nauwlettend toe hoe je dat doet, en oordelen al snel dat ingrijpen nodig is.

De opgaven die uit deze beide ontwikkelingsstromen voortvloeien zullen de komende jaren in toenemende mate niet alleen veel aandacht, maar ook strategisch inzicht en kennis van zaken vragen van de toezichthouder. Als de organisatie niet zelf verstandige strategische beslissingen neemt, worden die wel van buitenaf voor haar genomen.”

Is er geen behoefte aan scholing en opleiding van toezichthouders? Welke elementen of vakken zou je hierbij dan eigenlijk willen accentueren?
“In de praktijk blijkt inderdaad bij toezichthouders en aspirant-toezichthouders een grote behoefte te bestaan aan scholing en bijscholing. De onderwerpen waarover men dan graag meer wil weten, variëren van basale toezichtkennis tot bespreking van complexe toezichtvraagstukken. Over die basale kennis zou iedere toezichthouder moeten beschikken. Het gaat dan om vragen als: wat zijn je taken en verantwoordelijkheden als toezichthouder, wat is je positie ten opzichte van bestuurder, management, medewerkers en stakeholders, wie treedt wanneer naar buiten, in hoeverre kun je waarvoor aansprakelijk worden gesteld, hoe zit een jaarrekening in elkaar, kun je verdere financiële stukken lezen, hoe organiseer je dat je beschikt over voldoende informatie enzovoort.

In het algemeen merk ik dat, zodra iemand eenmaal als toezichthouder functioneert, er vooral behoefte gaat ontstaan aan achtergrondinformatie over het oplossen van specifieke vraagstukken. Dat betekent naar mijn ervaring ook dat in cursussen en opleidingen de gelegenheid tot peer learning erg belangrijk is. Feitelijk zou het altijd moeten gaan om maatwerk. Het bij elkaar zetten van mensen die alleen de behoefte aan (bij)scholing gemeen hebben, maar verder op een zeer uiteenlopend kennis- en ervaringsniveau zitten, werkt niet, heb ik gemerkt. Elke scholingsaanbieder zou van tevoren een kennis- en ervaringsprofiel van de cursisten moeten opstellen en de groepssamenstelling daarop afstemmen. Op die manier komt trouwens ook de mogelijkheid tot peer learning maximaal tot zijn recht.”

Dit blad richt zich op controllers, auditors en interne toezichthouders. Wat hebben die functies met elkaar?
“De verschillende termen blijken in de praktijk nogal eens tot misverstanden aanleiding te geven. Het heeft allemaal met controle en toezicht te maken, wordt dan gezegd, maar wat is nu precies het verschil? Is bijvoorbeeld een controller ook niet een interne toezichthouder? En wat is precies het verschil tussen een auditor en een auditcommissie? De reden waarom ik in mijn proefschrift schrijf over ‘generiek-intern’ toezicht, is dat het bij raden van toezicht en raden van commissarissen (inclusief de daarbij behorende auditcommissies) gaat om toezicht dat weliswaar onderdeel uitmaakt van de organisatiestructuur, maar dat zich niet richt op een specifiek aspect daarvan: niet op het financiële beheer, op de volledige bedrijfsvoering of op recht- en doelmatigheid van het organisatiehandelen bijvoorbeeld. De raad van toezicht of raad van commissarissen kijkt op metaniveau naar het totale functioneren van de organisatie in brede omgeving, uitgaande van de doelstelling van de organisatie. In principe vooral door erop toe te zien dat de bestuurder, die immers primair verantwoordelijk is en blijft, de organisatie adequaat aanstuurt en de juiste keuzen maakt, en deze ‘met raad terzijde te staan’, zoals de wet zegt voor vennootschappen. Dat kijken op metaniveau vraagt wel voldoende scherpe en betrouwbare informatie. Informatie die voor een belangrijk deel afkomstig is van controllers en auditors.

Met name sinds de invoering van de code-Tabaksblat voor beursgenoteerde vennootschappen is duidelijk geworden hoe sterk de wederzijdse taken en verantwoordelijkheden met elkaar verbonden zijn.

Volgens de nieuwe Tabaksblat-regelgeving is de bestuurder verantwoordelijk voor het instellen en handhaven van interne procedures en voor de integriteit van de informatie, maar houdt de raad van commissarissen toezicht op de instelling en handhaving ervan. De interne controller, die volgens de code een belangrijke rol speelt in het beoordelen en toetsen van interne informatie, risicobeheersings- en controlesystemen, functioneert onder verantwoordelijkheid van de bestuurder, maar de externe auditor wordt voorgedragen door de raad van commissarissen, die ook diens bezoldiging vaststelt.
In de praktijk is nu al te zien dat de code vanaf het begin in directe zin is doorgesijpeld naar de besturingsdiscussies in niet-beursgenoteerde bedrijven en in non-profitinstellingen. Ze heeft dus ook de discussies in die andere organisatieomgevingen scherper gemaakt. En dat is winst.”

Andere punten die je nog naar voren wilt brengen?
“De vijver waaruit toezichthouders worden gevist, zowel in bedrijven als in de non-profitsector, is nog steeds een beperkte. Er moet veel meer potentieel toezichttalent rondlopen dan waaruit we tot nu toe putten. Ik hoop dat over tien jaar de te verwachten positieve resultaten van de verbreding die nu begint plaats te vinden zo evident is, dat discussies over old boys and girls een anachronisme geworden zijn.“

Geïnterviewde
Mrs. G. M.M. Blokdijk is managing partner ACML en bekleedt verschillende bestuurs- en toezichthoudende functies, o.m. als voorzitter van het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders.

Dr. G.D. Minderman is universitair hoofddocent aan de postdoctorale opleiding tot controller in de publieke en non-profitsector van de Vrije Universiteit Amsterdam en hoofdredacteur van dit blad.