Niet loose, niet tight maar... op naar tough-minded control

De moderne controller heeft volgens de theorie een brede functie, al komt in de praktijk de versmalling regelmatig om de hoek kijken. Versmalling van aandachtsgebieden, bijvoorbeeld tot alleen financiën, en van het te gebruiken instrumentarium is riskant. Zeker in het publieke domein. Stevige controllers moeten een veelheid van intermenselijke vaardigheden inzetten.

Van Egten en Veldman hanteren in het besproken boek1 een brede definitie van het begrip controlling. “De functie van public controller is naar de opvatting van de auteurs een coördinerende functie in een publieke of maatschappelijke organisatie waarin het leiderschap wordt geadviseerd bij het plannen van de maatschappelijke en financiële resultaten van de organisatie, het ontwerpen en implementeren van het management controlsysteem en het afleggen van rekenschap” (pag. 10).

Binnen de context van het publieke domein en de non-profitsector is dit noodzakelijk. Waar men in het bedrijfsleven zou kunnen aannemen dat het alleen gaat om eendimensionale doelen, winst of aandeelhouderswaarde eventueel in combinatie met marktaandeel, is dit zeker niet het geval in het publieke domein. De dominantie van de financiële doelen in de profitsector biedt CFO’s de mogelijkheid om de andere doelen, zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen en milieudoelstellingen, als nevendoelen te zien, ondergeschikt aan de winstdoelstelling. In het publieke domein is sprake van een veelheid van doelen op meer en soms tegenstrijdige dimensies. Het onderlinge belang van deze doelen kan fluctueren in de tijd. De control van deze doelen is een uitdagende taak en complexer dan die van meer rechtlijnige doelen.

Riskante versnippering
In het boek wordt ook ruimte gegeven aan een minder brede invulling van de controlfunctie. Zo kan de controlfunctie worden verdeeld over verschillende personen/domeinen, bijvoorbeeld control over personeel, control over kwaliteit, enzovoort (pag. 98). Hoewel control per domein noodzakelijk is, is de essentie van control dat de organisatie het samenstel van doelen realiseert. Het splitsen van de controlfunctie is daarbij een zwaktebod. Omdat het ondergaan van control niet voor iedereen een even prettige ervaring is, zeker wanneer de controlfunctie wordt gedomineerd door al te financieel georiënteerde mensen, is het verleidelijk om de control binnen de eigen discipline (bijvoorbeeld logistiek en HRM) in te vullen. Het invullen van de controlfunctie binnen de eigen discipline heeft daarbij als voordeel dat de doelen van de eigen discipline in de onderliggende strijd om de belangstelling goed gepositioneerd kunnen worden. Bij het ontbreken van integrale control over de doelen wordt de positie van het bestuur verzwakt met het risico om van ‘loose control’ in ‘lost control’ te belanden.

Niet blijven hangen in prestatiemeting
Van Egten en Veldman wijzen terecht op het feit dat control verder gaat dan alleen het meten van resultaten en bewaken van processen. Ook de control via mensen en cultuur wordt genoemd. Maar hoewel control op resultaten en processen ruim wordt voorzien van voorbeelden (pag. 95), krijgt de control via mensen en cultuur aanzienlijk minder aandacht.

Dit is verklaarbaar omdat we leven in een samenleving waarin het gebrek aan wederzijds vertrouwen wordt opgelost via resultaatafspraken en detailrapportages. De nadruk op resultaten en procescontrol past goed bij de dominante invloed die de financiële discipline nog altijd op het vakgebied van de control heeft. In een omgeving met multidimensionale doelen zijn die doelen vaak niet eenduidig te meten. Andere wegen van control zijn dan onmisbaar. In het publieke domein is het element ‘vertrouwen in de leiding’ van essentieel belang. Dit vertrouwen is niet alleen te sturen via resultaat- en procesbeheersing. Zo is het bijvoorbeeld een illusie om te veronderstellen dat een faculteit binnen een universiteit voor honderd procent te controllen is via resultaatmetingen en procesaudits. Veel meer van belang is dat de decaan, die verantwoordelijk is voor de faculteit, voortdurend de juiste balans weet te vinden in de verschillende doelen en daarbij kritisch naar de organisatie en zichzelf blijft kijken en gefocust blijft op de essenties.

Het is een taak van bestuurders om het geheel van doelen en de onder hen opererende directeuren te besturen, niet alleen het meetbare.

Tough control gevraagd
Het vraagt veel vaardigheden, die ver voorbij het financiële gaan, om bestuurders te ondersteunen bij het realiseren van complexe doelen. Het gedrag van mensen is daarbij belangrijker dan het gedrag van cijfers. Het blijvend scherp houden van de verantwoordelijken door indringende gesprekken, het op tijd bijsturen en het alert blijven op het onbewust verschuiven van doelen, is daarbij cruciaal. Van belang is het gedrag van personen in situaties waarin zaken anders lopen dan verwacht, de wil om daarop te reageren, en de wil en het vermogen om adequaat te handelen.
Te veel aandacht voor metingen leidt de aandacht hiervan af. Er is daarbij behoefte aan sterke controllers, personen die de breedte kunnen overzien, fluctuaties in doelen doorgronden en zich tegelijkertijd niet laten afleiden. De kunst is om op de persoon gericht te opereren zonder aanzien des persoons, zodat de maatschappelijke doelen gerealiseerd worden en niet buiten het vizier raken. Samenvattend pleit ik voor tough-minded controllers.

Drs. J.W. Meinsma MHCM RC is directeur Financiën & Control van de Universiteit Utrecht. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Noot
1 Caren van Egten en Wim Veldman, De controlfunctie in de publieke en non profitsector. Een moderne functie met perspectief bij publieke en maatschappelijke organisaties, Sdu Uitgevers, Den Haag, 2006