Toezicht is het stimuleren van de juiste mentaliteit

Toezichthouders in Den Haag moeten lagere overheden en ondernemende organisaties met een publiek belang durven los te laten. Derksen: “Net zoals opgroeiende kinderen tot hun recht komen wanneer ouders onvoorwaardelijke liefde geven, zo moeten toezichthouders hun onvoorwaardelijke vertrouwen geven”. Een gesprek met een bevlogen bestuurskundige.

Foto: Robert Goddijn

Wim Derksen heeft een indrukwekkende staat van dienst, zowel wetenschappelijk als bestuurlijk. Al jarenlang is hij als docent bestuurskunde verbonden aan de Erasmus universiteit in Rotterdam. Daarnaast bekleedde hij talloze bestuurlijke functies», o.a. in kabinetscommissies en in de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Belangrijke rapporten over sociale zekerheid, gezondheidszorg en privatisering zagen dankzij hem het licht. Derksen: “Ik houd me graag bezig op het snijvlak van onderzoek en regeringsbeleid. De WRR is typisch zo’n plek waar kennis wordt gekoppeld aan beleidsdebatten. Dan voel ik me als een vis in het water.” Toen het ministerie van VROM zes jaar geleden iemand zocht om het nieuwe Ruimtelijk Planbureau van de grond te krijgen, was hij daar bijzonder in geïnteresseerd: “Bestuurskundig gezien is het van belang als je op nationaal niveau kunt werken, zoals hier.” De combinatie van wetenschapper, kartrekker én ervaren speler in het Haagse circuit maakte hem tot een aantrekkelijke kandidaat voor de functie van directeur van het RPB, daarbij vakmensen zoals geografen en planologen achter zich latend.

Inmiddels is het Ruimtelijk Planbureau bezig aan zijn derde cyclus van projecten, telt het zo’n 70 onderzoekers en brengt het regelmatig belangrijke publicaties uit over ruimtelijke vraagstukken.

Publiek belang borgen

Naast zijn werk bij het planbureau is Derksen hoogleraar bestuurskunde in Rotterdam. Hij doceert aan de Masteropleiding Public Finance Management. Daar komen studenten op af die vaak al in de praktijk van planning & control staan en daar verder over willen reflecteren. Toezicht en verantwoording zijn de onderwerpen van zijn lessen. Wat leert hij zijn studenten? Derksen: “In het begin wil ik hen laten nadenken over de vanzelfsprekendheden ten aanzien van toezicht. Ik prikkel hen met de vraag waarom ze eigenlijk toezicht zouden willen uitoefenen. Welke publieke belangen zijn er in het geding? Ik koppel die vraag aan het rapport over privatisering dat ik voor de WRR heb geschreven. Daarin hebben we gesteld dat bij privatisering heel helder moet zijn wat je als overheid wilt borgen. Waar wil je voor staan, ook al laat je de uitvoering over aan een private partij? Stel je jezelf die vragen niet, dan wordt toezicht al snel een doel op zichzelf, zonder dat je zicht hebt op de vraag waaróm je nu precies toezicht houdt. In de opleiding laat ik aan de hand van casuïstiek studenten het belang van toezicht zo concreet mogelijk benoemen. Dat vinden ze best lastig te omschrijven, ook als het gaat om een busbedrijf of een waterleidingbedrijf.”

Complex en simpel

In vervolgcolleges geeft Derksen de studenten de opdracht om een ontwerp te maken voor het toezicht op het busbedrijf en het waterleidingbedrijf. Hij vraagt hen te bedenken welke informatie zij van dat bedrijf nodig hebben om hun toezichthoudende rol te kunnen vervullen. Na een tijdje wisselt hij de rollen om en moeten de studenten zich identificeren met het bedrijf; als zij de personen zijn die de informatie moeten aanreiken aan de toezichthouder, hoe pak je dat dan aan? Derksen: “Deze rollenspelen leveren waardevolle leermomenten op. Het bedenken van een controlesysteem met indicatoren blijkt zeer complex. Omgekeerd blijkt het in de rol van een bedrijf heel simpel te zijn om de toezichthouder tevreden te kunnen stellen én je eigen gang te kunnen gaan. Je kunt informatie geven waarmee je eerlijk bent én tegelijkertijd niet transparant bent. Dat is geen onwil of manipulatie. We zijn gewoon creatief geworden in het aanpakken van zulke situaties. Je vraagt je dan af of het zin heeft om een heel systeem op te tuigen. Vaak schieten vormen van toezicht hun eigenlijke doel voorbij.” Derksen kan er vanuit zijn eigen ervaring over meepraten. Op de universiteit heeft hij allerlei processen voorbij zien komen die beoogden onderzoek aan te sturen. Braaf werd aan die inventarisaties meegewerkt, maar hij betwijfelt of deze echt stimulerend hebben gewerkt. “Bij departementen zie ik een enorme neiging tot beheersing en controle, maar als ik gewoon meedoe en me daar niet teveel van aantrek, word ik niet beheerst. Misschien voor mij een succes, maar voor de toezichthouder niet”, zo merkt Derksen realistisch op.

Prikkels inbouwen

In zijn functie als directeur van het Ruimtelijk Planbureau heeft Wim Derksen direct te maken met de afdeling planning & control van het Ministerie van VROM. Hij heeft geen moeite om hen tevreden te stellen en de informatie te geven die zij nodig hebben, maar hij denkt niet dat het effectief is in verhouding tot het doel van zijn organisatie. Derksen: “Omdat we met projecten van twee jaar werken, kan ik qua planning gemakkelijk overzien welke projecten volgend jaar gereed komen. Als dat er tien zijn, noteert de controller tien. Maar hij kan niet overzien of dat veel is of weinig. Als ik een jaar later mijn doelstelling van tien projecten gerealiseerd heb en misschien iets meer, krijg ik een pluim dat ik het geweldig heb gedaan. Maar worden wij als organisatie daar wijzer van? Planning & control heeft vaak geen idee wat een organisatie inhoudelijk doet. Ze staan ver af van het proces. Dan kunnen ze wel willen dat we scoren op primaire indicatoren, maar daar veranderen we niet van. Als je wilt dat mensen beter gaan functioneren, zul je prikkels moeten inbouwen.” Voor zijn eigen planbureau zijn wetenschappelijke prikkels belangrijk om goed te blijven functioneren. Daarom heeft Derksen zijn eigen toezicht georganiseerd en een visitatiecommissie in het leven geroepen onder leiding van de wetenschapper en oud-directeur Centraal Planbureau Henk Don. “De aandacht voor visitatie zie je op dit moment verslappen, omdat het vaak zo’n circus wordt. Maar hier werkt het prima. Als die wetenschappers op bezoek komen, dan zie je dat de mensen zich goed voorbereiden, En als er dan een beoordeling komt, zijn ze nieuwsgierig wat de respectabele Henk Don over hen heeft gezegd. Dan raakt kritiek hun eigen professionele normen. Mensen in mijn organisatie zijn gevoelig voor autoriteit op hun vakgebied, Op zo’n manier is toezicht wel effectief!”, aldus Derksen.

Stimuleren mentaliteit

Derksen kan een lijst van voorbeelden geven van indicatoren die niet effectief zijn. Neem de Cito-toets in het basisonderwijs: is het nog een effectief middel om beter te presteren als scholen zwakke kinderen vrijstellen van de toets? Neem de prestatieafspraak met NS om minstens 84% van de treinen op tijd te laten rijden: het loont de NS om sterk vertraagde treinen uit te laten vallen, want die tellen dan niet meer mee. Maar is het product voor de reiziger daarmee beter geworden? Derksen denkt van niet. Hij ziet toezicht dan ook liever als het stimuleren van de juiste mentaliteit. “Ik heb dat in het WRR-rapport over privatisering institutionele borging genoemd. Daar bedoelden we mee: als je publieke belangen door private partijen wilt laten behartigen, versterk dan in die organisatie het denken in die termen. Je moet ervoor zorgen dat die ander in jouw geest mooie dingen gaat doen. Zijn geest moet bewerkt worden!”, aldus Derksen. Hij ziet voor toezicht dan ook veel meer heil in communicatie over de missie van een organisatie. Waarvoor is een onderneming op aarde? En zit de toezichthouder op hetzelfde spoor? Derksen: “Ik geloof veel meer in zelfsturende organisaties die denken vanuit bepaalde normen en waarden. Mensen hebben ruimte nodig om zelfstandig te kunnen functioneren. Het gaat dan om het stimuleren van een bepaalde drive. Dan wordt het belangrijkste sturingsmechanisme het benoemingsbeleid. Mensen binnenhalen die gedreven zijn om het publieke belang te dienen. Ik denk dat je dan met toezicht veel effectiever bent dan met het verzamelen en doorgeven van papierwinkels aan cijfers.”

Onvoorwaardelijke liefde

Derksen ziet met lede ogen de toenemende bureaucratie aan: het eindeloos heen en weer schuiven van papier tussen scholen en onderwijsinspectie, tussen ziekenhuizen, zorgverzekeraars en het ministerie, tussen gemeenten en Rijk. “Er is bij toezichthouders een enorme angst om los te laten. Want men denkt: als ik het loslaat, zal het zeker verkeerd gaan. Planning & control gaan teveel uit van wantrouwen. Maar als jij als controller de ander niet vertrouwt, vertrouwt hij jou ook niet en geeft hij jou gegevens die niet te vertrouwen zijn. Dan kom je in een vicieuze cirkel met enorme bureaucratische gevolgen. Ik denk dat controllers veel meer uit zouden moeten gaan van vertrouwen. In een gezin of relatie is onvoorwaardelijke liefde het beste voor opgroeiende kinderen. Als een kind zijn hele leven moet bewijzen dat hij het goed doet, dan draagt het daar z’n hele leven de last van. Net zoals ouders hun kinderen onvoorwaardelijke liefde geven, zo moeten toezichthouders ook hun onvoorwaardelijke vertrouwen geven. Het is toch veel leuker om een organisatie met een publiek belang als jouw eigen kind te zien bloeien en groeien in plaats van het een last te geven?”