Rechter/bestuurder ziet controller als rechterhand

Nee, dominant vindt hij zichzelf niet. Wel is hij nogal aanwezig en wil hij veel weten. Dat verklaart waarom Rinus Otte van het Amsterdamse gerechtshof bij wijze van spreken liever vijf controllers dan één naast zich heeft. “Liefst als directe adviseur”, zegt hij.

Rinus Otte. Foto: Robert Goddijn

Ik ben hier benoemd voor zes jaar”, zegt Rinus Otte, “en toen ik hier zo’n twee jaar geleden binnen kwam heb ik ervoor gekozen om primair bestuurder te zijn en daarnaast ook nog recht te spreken. Ik heb me bewust zo opgesteld, want daarmee voorkom je dat je in een spagaat belandt. Dat dreigt namelijk al snel wanneer je enerzijds als rechter collega onder je collega’s wilt zijn en anderzijds als bestuurder boven de werkvloer moet staan.”

Otte is voorzitter van de strafsector van het Amsterdamse gerechtshof waar hogerberoepzaken worden afgehandeld. Voor wie niet helemaal thuis is in de organisatie van de rechtspraak in Nederland: ons land telt negentien rechtbanken en vijf gerechtshoven, bij elkaar 24 gerechten. Die tellen ieder gemiddeld vier sectorvoorzitters, waarmee – naast de president en de directeur bedrijfsvoering – het totaal aantal gerechtelijke bestuurders in Nederland op ongeveer honderd uitkomt. Algemeen wordt de strafsector (anders dan de belasting-, familie- en andere vormen van rechtspraak) gezien als een lastige sector om te besturen. Het strafrecht staat namelijk nogal in de schijnwerpers en ligt regelmatig onder vuur. Dat verklaart mede waarom de overgrote meerderheid van Otte’s collega’s zich de afgelopen jaren heeft teruggetrokken als bestuurder.

Otte is eindverantwoordelijk voor pakweg 120 mensen – rechters, juridisch medewerkers en administratief personeel. Hij heeft het grote verloop onder zijn collega-bestuurders met belangstelling gevolgd en geanalyseerd. Daaruit heeft hij een aantal conclusies getrokken.

“De mensen op de werkvloer zien de bestuurder als hun belangenbehartiger”, zegt hij. “Als iemand die zich inzet om bijvoorbeeld de werkdruk van de strafrechters te verminderen, of om ervoor te zorgen dat ze meer literatuur ter beschikking krijgen. Maar diezelfde bestuurder ontmoet gemiddeld eens in de twee weken zijn collega-bestuurders en wordt in dat overleg geacht gerechtshofbreed in plaats van alleen voor zijn sector te denken. Daar vallen dus lang niet alle wensen, die bij zijn ‘achterban’ leven, te verzilveren. Dat moet je, eenmaal terug op de werkvloer, ook gewoon vertellen en uitleggen waarom dat is. Niet gaan klagen dat iets het weer eens niet heeft gered. Want zodra je de twee petten die je krijgt toebedeeld ook werkelijk gaat opzetten, gebeuren er onherroepelijk ongelukken.”
Iets anders is een duidelijker onderscheid maken tussen besturen en managen. “Menigeen wil beide zijn, terwijl het twee totaal verschillende functies zijn. Besturen doe je op hoofdlijnen, terwijl een manager beleid uitvoert. Als je dat verschil niet maakt, ga je je als bestuurder te veel met de details bezighouden.”

Een andere fout die nogal eens gemaakt wordt is dat bestuurders aan de overlegtafel met het management juridische onderwerpen aansnijden. Otte kiest daar niet voor. “Dat werkt alleen maar verwarrend. Als ik in zo’n overleg zeg dat we sneller tot uitspraken moeten komen, zeg ik dat dan als jurist of als bestuurder die alleen naar het geld kijkt dat dit oplevert? Juridisch overleg moet dus door en voor rechters plaatsvinden.”

Beïnvloedingsvermogen
Duidelijkheid, dat is wat Otte vooral nastreeft. “Je moet als bestuurder niet teveel proberen draagvlak onder collega’s te kweken door je op te stellen als hun vakbondsvertegenwoordiger. Ik heb een andere insteek gekozen. Ik ben hier twee jaar geleden als voorzitter binnengekomen, en gedraag me ook zo. Ik heb macht ja, maar geen macht waar ik status aan ontleen. Daar heb ik een hekel aan. De macht die ik bezit is macht zoals in de betekenis van Van Dale: beïnvloedingsvermogen. Mijn functie is bekleed met verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en die laatste benut ik ten volle.”

Hier staat tegenover dat de medewerkers van de Amsterdamse strafsector niet hoeven te vrezen voor inhoudelijke bemoeienis van hun bestuurder met het werk. Hoewel hij wel degelijk terzake kundig is. Hij was zelf jaren strafrechter bij het Arnhemse gerechtshof en bijzonder hoogleraar bij de vakgroep Strafrecht in Groningen. Bovendien behandelt hij nog steeds strafzaken in hoger beroep: “Bestuurders moeten niet alleen maar willen besturen,” oordeelt hij. “Dan verliezen ze voeling met de praktijk en daarmee ook gezag onder collega’s”.

“Rechters zijn professionals”, spreekt hij uit ervaring. “En iedere professional vindt in beginsel dat hij het beste zichzelf kan aansturen. Dat vind ik ook. Bovendien is een rechter benoemd tot zijn zeventigste levensjaar, wat betekent dat hij tot die tijd binnen de raadskamer vrij is in zijn oordeelsvorming. Maar buiten de raadskamer is diezelfde rechter lid van een organisatie. Hij zal die organisatie en organisatorische bemoeienis ‘van boven’ moeten dulden. Daarmee zal hij ook iemand boven zich moeten dulden die professionele afwegingen maakt in het belang van de organisatie, en niet zozeer in het belang van die ene rechter als professional.”

Sturingsinformatie
Otte’s managementvaardigheden zijn aangescherpt gedurende een anderhalf jaar durende managementopleiding (elke maand een paar dagen) bij de Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur (NSOB) die hem is aangeboden door Raad voor de Rechtspraak. Hij heeft daar naar eigen zeggen te weinig aan gehad. “De nadruk lag vooral op de zachte kant van het leidinggeven, terwijl ik persoonlijk meer zat te wachten op harde, cognitieve financiële informatie.”

Dit laatste vindt hij nog steeds een mankement in zijn functie: het vinden van voldoende cijfermatige informatie op basis waarvan hij kan sturen. “De rechtspraak is nog steeds vrij amateuristisch georganiseerd. Wij hebben één controller voor het gehele gerecht en elke sector heeft één hoofd bedrijfsvoering. Deze staffunctionaris heeft alle PIOFAH-taken van de sector in portefeuille. De controller heeft vanuit bedrijfseconomisch perspectief veel contact met het hoofd bedrijfsvoering en in mindere mate, maar wel regelmatig met de sectorvoorzitter.”

Otte zou de controller een grotere rol willen toekennen. “Veel mensen op mijn positie zien controllers als luizen in de pels. Ik zou ze daarentegen het liefst knuffelen. Het liefst zou ik zien ik dat er bij één gerecht vijf controllers zijn, van wie één als mijn directe rechterhand die mij cijfers geeft waarop ik kan sturen.”

Hij geeft een voorbeeld: “Stel de politie besluit meer zeden- dan verkeerszaken te gaan doen. Wat betekent dat dan voor de rechtspraak? Hoeveel zaken worden door justitie zelf afgedaan, hoeveel komen er voor de rechter en wat is dan het gemiddelde appèlpercentage? Door de informatie rond de zaakstromen te ontsluiten, weet je op voorhand wat je te wachten staat en kun je erop inspelen. Ik verwacht dat het hoofd bedrijfsvoering in overleg met de controller een prognosticerende, sturende rol vervult. Elke bestuurder heeft behoefte aan een dergelijke professionele adviseur.”

Cijfers plús achtergronden
“Het is funest alleen in cijfers te denken,” is zijn stellige overtuiging. “Cijfers staan ergens voor, dus moet je kijken naar de gedachte erachter. Bestuurders moeten dat doen, maar controllers helemaal.”
Ook hier een voorbeeld: “Voormalig staatssecretaris Kalsbeek vond dat de doorlooptijd van jeugdzaken korter moest. In die jaren deed ik visitaties voor de Raad voor de Rechtspraak, en kwam zo bij het gerechtshof in Den Haag waar de doorlooptijd nota bene twee keer zo lang was als het landelijk gemiddelde. Maar wat bleek? Den Haag rondde zaken wel af, maar hield de uitspraak aan om de jongeren de kans te geven bijvoorbeeld af te kicken of zich onder behandeling te stellen. Na een half jaar of negen maanden werd dan gekeken wat dat had opgeleverd, en de uitkomst werd vervolgens meegewogen in de uiteindelijke uitspraak. Dat heet ‘uitstel van vonniswijzing’, wat tegenwoordig overigens steeds minder gebeurt. Wat ik maar wil zeggen is dat de cijfers in dit geval een verkeerd beeld gaven. Den Haag leek een slechte doorloopsnelheid te hebben, terwijl het hof juist als geen ander recht deed aan de gedachte áchter wat werd genoemd ‘de Kalsbeek-norm’, namelijk het beter proberen te beïnvloeden van het gedrag van jonge verdachten. Dit soort cijfers plús de bijbehorende achtergronden wil ik nu graag hebben. Want wanneer dergelijke informatie niet wordt ontsloten, dan worden al snel verkeerde conclusies getrokken. Ook door controllers.”