Geen tijd voor concentratieverlies

Shared service is door velen voorzien van een fraaie definitie. Simpelweg kan gesteld worden dat het niets meer en minder is dan het bundelen en concentreren van gelijksoortige functies, systemen, processen en resources over organisatieonderdelen heen, in een interne onafhankelijke organisatie, het zogenoemde shared service center (SSC). Het SSC-concept is bedoeld om een substantiële bijdrage te leveren aan het realiseren van belangrijke organisatiedoelstellingen. 

Het SSC-concept wordt in de praktijk regelmatig verward met centralisatie. In het geval van centralisatie worden processen vanuit de top van de organisatie aangestuurd op basis van en centrale hiërarchie, terwijl het SSC-concept juist gericht is op het bewerkstelligen van interne marktwerking. Het sluit bovendien goed aan bij het door de publieke sector omarmde concept van 'integraal management'. 

Technologische ontwikkelingen en de taakstellingen van de kabinetten-Balkenende hebben ertoe bijgedragen dat het concept niet meer weg te denken is uit de publieke sector. Het management van veel organisaties ziet in het concept dé mogelijkheid om betere kwaliteit te combineren met lagere kosten. Op tal van terreinen vinden dan ook concentraties van functies plaats. Gemeenten bundelen na herindelingen hun bedrijfsvoeringfuncties, gemeentelijke sociale diensten vormen samen een SSC en gaan van daaruit meerdere gemeenten bedienen. Provincies en rijksoverheidsorganisatie vormen gemeenschappelijke diensten voor uitvoerende en adviserende functies op het gebied van onder meer financiën en personeel. Bij de rijksoverheid gaan departementen zelfs nog verder en wordt de personeels- en salarisadministratie de komende periode gebundeld in het shared service center 'P-direkt'. Kortom, de publieke sector is druk in de weer met het SSC-concept.

Effectiviteit van Shared Service Centers gemeten
De invoering van SSC is veelal gericht op het behalen van schaalvoordelen wat betreft kennis en middelen. Kostenvermindering in de zin van minder fte's en kwaliteitsverbetering zijn de meest voorkomende doelstellingen. Zeker de rijksbrede taakstellingen van de afgelopen jaren vormen aanleiding om een SSC te overwegen. Daarnaast zijn ook professionalisering en het meer flexibel maken van de organisatie redenen waarom publieke organisaties overgaan op het SSC-concept. Op zich duidelijke doelen die, verbonden met normen, ook gemonitord kunnen worden. Kwalitatieve indicatoren als klant- en medewerkertevredenheid gecombineerd met kwantitatieve indicatoren als kostprijs en doorlooptijden kunnen de effectiviteit van een SSC uitdrukken. Toch vormt een dergelijke set naar onze mening slechts een beperkte blik op de effectiviteit van SSC. Wij zijn van mening dat er ook nog andere vaak zachtere aspecten dan fte's zijn, waarop gestuurd zou moeten worden om de effectiviteit van een SSC te verhogen. In de volgende paragraaf wordt de zoektocht naar deze aspecten belicht.

Op zoek naar succesbeïnvloedende factoren
De praktijk leert dat organisaties wisselende, en dus soms ook teleurstellende, ervaringen met het SSC-concept hebben. Dit roept de vraag op welke factoren van invloed kunnen zijn op het succes van het SSC-concept. Om nader in te kunnen zoomen op deze factoren, is het proces van SSC-vorming ontleed naar vier fasen, van besluitvorming via ontwerp en implementatie tot en met exploitatie. 

De vorming van een SSC is een complex traject, waarin de vier geschetste fasen niet altijd even eenduidig zijn te herkennen. Toch kan op basis van literatuur- en casestudie alsmede praktijkervaring een set succesbepalende factoren worden benoemd die de effectiviteit van een SSC positief beïnvloeden. 

Elk van de te onderscheiden fasen kan vanuit diverse modellen geanalyseerd worden. Vanwege de brede bekendheid binnen de publieke sector hebben wij gekozen om de fasen te bezien vanuit het INIC-managementmodel. Kortweg komt dit model erop neer dat het realiseren van financiële en operationele resultaten binnen een organisatie beïnvloed kan worden voor vijf 'besturingsknoppen': leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen en processen. Juist de eenvoud van het INK-management-model maakt het geschikt om als kompas te fungeren in de zoektocht naar factoren die van invloed zijn op het succes van een SSC.
Naast het beschouwen van de factoren die bij het SSC zelf van invloed zijn op het succes van het ontwikkelproces, zijn ook succesfactoren voor de overige organisatieonderdelen - lees: de toekomstige klantorganisaties - bepalend voor het succes van een SSC. Juist de 'andere' kant wordt veelal uit het oog verloren in een SSC-traject omdat de focus alleen op het SSC in oprichting is gericht. Om te laten zien dat ook aan klantzijde factoren het succes van het SSC bepalen, hebben wij de klant en het SSC op eenzelfde manier bekeken.

Tabel 1.

Geen succesrecept, wel succesbeïnvloedende factoren
Het onderzoek - en onze ervaring - leert dat er geen succesrecept is voor het ontwerpen, implementeren en exploiteren van een SSC. De aanpak dient maatwerk te zijn. Toch is aan de hand van de organisatievelden van het INK-managementmodel op basis van de onderzochte organisaties een aantal succesbeïnvloedende factoren te onderkennen. In de figuren op de volgende pagina wordt een overzicht gepresenteerd van de factoren zoals deze zijn gebleken tijdens het onderzoek naar drie SSC's. Hieronder bespreken wij elk aspect beknopt. 

Figuur 1. Invalshoeken

Leiderschap
Op het gebied van leiderschap is bij de besluitvormingsfase een belangrijke rol weggelegd voor urgentiebesef bij en overtuigingskracht van de top van de organisatie. De invoering van een SSC betreft immers niet slechts een kleine structuuringreep maar brengt een bestuurlijke verandering teweeg. Kortom, het vormen van een SSC is een complex traject met een omvangrijke verandermanagementcomponent, waarbij termen als betrokkenheid en standvastigheid mede de houding en het gedrag van de topleiding van een organisatie kenmerken. Deze ingrediënten beïnvloeden dan ook in hoge mate het succes van de invoering van het SSC.
Daarnaast is het management van het SSC belangrijk voor enerzijds het optimaliseren van de interne organisatie van het SSC en anderzijds het waarborgen van de klantgerichtheid van het SSC. Zeker in de bouw- en startfase van een SSC spelen de 'kwartiermakers' een cruciale rol, ook bij het creëren van draagvlak. Het is zaak de werving en selectie zorgvuldig aan te pakken, simpelweg omdat een dergelijke traject zich moeilijk een tweede kans laat geven. Tot slot van het aandachtsgebied leiderschap speelt ook de leiding van de afnemende organisatieonderdelen, de klant, een cruciale rol. De klant dient te beseffen dat niet alles vanaf dag één vlekkeloos verloopt en dat het realiseren van kwaliteitsverbetering vaak gepaard gaat met een meerjarig cultuurtraject. Met name het cultuuraspect wordt in de praktijk veelal als onderbelicht beschouwd. 

Om binnen de organisatie een marktconforme werkwijze te bereiken, is een cultuurverandering nodig, zowel bij het SSC als bij de klantorganisatie. De klant moet leren dat hij fungeert als opdrachtgever en de vraag bepaalt aan het SSC. Aan de kant van het SSC neemt de opdrachtnemer plaats, die moet leren om klantgericht te werken. Dit vergt met name tijdens de exploitatiefase veel aandacht voor competentiemanagement, aan de hand waarvan medewerkers aan zowel SSC- als klantzijde worden begeleid om hun nieuwe taken en rollen steeds beter te vervullen. Medewerkers moeten soms een flinke verandering doorstaan en goede begeleiding en ondersteuning is daarbij onontbeerlijk. 

Strategie en beleid
Als het SSC in oprichting en de klantorganisatie een gezamenlijke visie hebben, is het veel gemakkelijker opereren in de richting van de gemeenschappelijke doelstellingen van de vorming van het SSC. Op basis van de doelstellingen kan het SSC in samenspraak met de klanten zogenaamde dienstverleningsafspraken maken die de basis vormen voor de toekomstige dienstverlening. 

Het optimaliseren van de samenwerking tussen het SSC en de afnemende organisatieonderdelen in het zogeheten besturingsmodel is een andere succesbeïnvloedende factor op strategisch gebied. De strategie en het beleid die binnen de mogelijkheden van het besturingsmodel gekozen worden door de organisatieonderdelen en het SSC, zijn bepalend voor de samenwerking tussen beide partijen. 

Medewerkers
Op medewerkerniveau vindt de daadwerkelijke uitvoering plaats. De wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij de verandering die de invoering van het SSC teweegbrengt is succesbepalend voor de toekomstige uitvoering. Hier wringt het nogal eens, want medewerkers kijken in het begin meestal niet uit naar het SSC. De kans op functieuitholling en doorgeschoten specialisatie wint het vaak van de kansen die het SSC biedt voor de eigen ontwikkeling. Hoe meer betrokken ze zijn, hoe meer medewerkers de waarde van een SSC zullen inzien en het SSC zullen omarmen.
Om de rol van dienstverlener optimaal te kunnen vervullen is kwalitatief toereikend personeel voor het SSC een succesvoorwaarde. Middels competentieprofielen kan bij het ontwerp reeds de basis worden gelegd voor de benodigde kwaliteitsstandaard. 

Middelen
Het opleiden en trainen van personeel is een van de succesbeïnvloedende factoren op het gebied van middelen. Verder zijn investeringen in ICT-toepassingen, en het gedegen testen van de toepassingen, bepalend voor het daadwerkelijk kunnen bereiken van een doorbraak als het gaat om efficiencywinst. Veelal vraagt dit om majeure investeringen om de benodigde state of the art-systemen in huis te halen die de belofte van het SSC kunnen waarmaken. 

Processen
Ook succesbeïnvloedend zijn ten slotte de keuze van de processen die wel of niet voor concentratie in aanmerking komen, het uitwerken van de gevolgen daarvan en het daadwerkelijke herontwerp van de processen van de organisatieonderdelen. Een verklaring is mede dat deze aspecten van invloed zijn op de rol van het SSC in de toekomstige organisatie (uitsluitend een administratiekantoor of een hoogwaardig adviesbureau). Met het herontwerpen van processen wordt veelal een prima basis gelegd voor realisering van de beoogde kwaliteits- en efficiencywinsten. De interfaces tussen SSC en klantorganisatie vormen daarbij een specifiek aandachtspunt omdat juist hier kinken in de kabel kunnen komen waarmee de dienstverlening onder druk komt te   staan. Naast het ontwerpen en op elkaar aan laten sluiten van de operationele processen is het van belang de plaats van het SSC in het besturingsproces te definiëren en te bediscussiëren. De plaats die het SSC (niet) inneemt in de planning- en controlcyclus is enerzijds van belang als sturingsmechanisme en anderzijds een instrument om de samenwerking tussen het SSC en de afnemers een structuur te bieden. In onderstaande figuren wordt per fase van de invoering van een SSC zowel vanuit SSC-perspectief als vanuit het perspectief van de klantorganisatie een overzicht van succesbeïnvloedende factoren gegeven zoals deze uit de drie onderzochte casussen naar voren zijn gekomen. 

Tabel 2a. Shared Service Center

Tabel 2b. Afnemende organisatieonderdelen

Slotbeschouwing
Zoals gezegd, hét succesrecept bestaat niet. De gepresenteerde succesbeïnvloedende factoren zullen per SSC in meer of minder mate van toepassing zijn, afhankelijk van de situatie. Uiteraard geldt daarbij dat het succes van een effectief SSC de mate betreft   waarin het SSC erin slaagt efficiënt en professioneel presteren te combineren met klantgerichte dienstverlening. Het verdient aanbeveling om bij een SSC-traject een gedegen haalbaarheidsstudie te maken (business case) en daarbij juist ook aandacht aan succesbeïnvloedende factoren te besteden. Het alleen uitgaan van en sturen op de 'harde' business case over de fte's kan leiden tot een teleurstelling. Het omvangrijke aantal beïnvloedende factoren waarmee rekening gehouden dient te worden bij de oprichting van een SSC toont nog eens aan dat het invoeringstraject een complex karakter heeft. In een omgeving die organisaties in de publieke sector in toenemende mate doet kiezen voor het SSC-concept vergt dit concentratie van de organisatie. Er is dus geen tijd voor concentratieverlies. 

Drs. J. van Hoorn en drs. H. Koevoets zijn beiden als organisatieadviseur werkzaam bij KPMG Business Advisory Services. Dit artikel is mede gebaseerd op onderzoek dat Jorrit van Hoorn heeft uitgevoerd in het kader van zijn opleiding aan de Vrije Universiteit Amsterdam. koevoets.hulbert@kpmg.nl