De controller van... Margareth de Wit

Margareth de Wit, managing partner van CBE Group, heeft als belangrijkste drijfveer om excellentie weer terug te brengen in organisaties: Creating Business Excellence. Volgens haar zouden controllers in de publieke sector de relatie tussen de publieke organisaties en de samenleving op spanning kunnen zetten. “Daar zit nu de uitdaging voor de controllers: hoe krijg ik deze zaak voor het voetlicht bij de principaal!”

Margareth de Wit

Wat is de missie/taak van de CBE Group?
De missie van de CBE Group is, kort gezegd, mensen en organisaties te helpen bij het realiseren van hun ambities. Wij zijn actief in de publieke sector, mondiale corporaties en het bedrijfsleven, in Nederland, Europa en andere werelddelen met eigen vestigingen. Ons dienstenpakket bestaat uit change management, governance, outsourcing, human resources management, performance management, Generatie Management, Executive search, interim management en assessment centers. De afgelopen twintig jaar hebben wij complexe projecten samen met onze klanten weten te realiseren met slimme en praktische oplossingen. Zo hebben wij het ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschappen gereorganiseerd, waren actief bij de transformatie van het GAK naar de UWV, en introduceerde Generatie Management in Nederland als alternatief voor de ‘kansloze’ eenzijdige vergrijzingaanpak. Wij zijn geïnspireerd door de ideeën van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en openden daarom vestigingen in Afrika, Azië en Zuid-Amerika.

Wat houdt uw werk als managing partner van de CBE Group in het kort in?
Ik ben als CEO eindverantwoordelijk voor alle bedrijven van de CBE Group. Mijn belangrijkste aandacht gaat uit naar het op de juiste plaats, op de juiste tijd koppelen van talent aan relaties en ambities. Daarvoor is het nodig dat ik over goede informatie kan beschikken over de performance van onze mensen bij klanten maar ook over de interne bedrijfsvoering van de CBE bedrijven. In een consultancy bedrijf is het belangrijk dat ook de CEO zelf projecten uitvoert. Mijn focus is HRM en Generatiemanagement projecten. De toenemende vergrijzing biedt kansen voor organisaties om zich te transformeren naar innovatieve organisaties. Ik ben geboeid door de ontwikkelingen in China en India. Met minder regels en veel meer presenteren, open sources, netwerken en buitengewoon hardwerkende mensen, slagen zij erin om de nieuwe wereldorde vorm te geven. Iets van deze innovatieve cultuur probeer ik over te brengen op mijn organisatie. Het streven naar excellentie is in Nederland zoek. Ons poldermodel heeft de dynamiek van talentontwikkeling in veel bedrijven platgeslagen. Mijn belangrijkste drijfveer is om dit weer terug te brengen in organisaties: Creating Business Excellence.

Hoe kijkt u vanuit uw ervaring en positie aan tegen de functie van controller in het publieke domein?
De functie van de controller in het publiek domein is de afgelopen jaren veranderd. Na grote schandalen in de financiële wereld is er een grotere nadruk gekomen op het uitsluiten van risico’s. Echter, door de governance ontwikkelingen lijkt er een herstel in evenwicht te ontstaan tussen financiële regelcontrole en beleidscontrole. Met de invoering van andere besturingsconcepten zoals integraal management moeten controllers een omslag maken naar nieuwe verhoudingen en rollen. Daarbij past een verschuiving in het profiel van de controller van financieel specialist met gevoel voor organisatie naar organisatiedeskundigen met financiële kennis. Het is belangrijk voor de publieke sector dat men leert van eerdere ervaringen ongeacht de politieke kleur van de bestuurder. Deze spiegelfunctie ontwikkelt zich gelukkig steeds sterker, maar vaak tegen de stroom in.

Wat zijn de knelpunten voor een controller?
Knelpunten voor de controller in de publieke sector liggen vooral in de spanningsrelatie tussen lekenbestuurder en de ambtelijke professionals. Het gaat immers enerzijds om het realiseren van plannen en projecten die gedurende een regeringsperiode moeten worden gerealiseerd. Anderzijds om het publieke belang zo zorgvuldig mogelijk te dienen met een economisch gebruik van mensen en middelen op een manier die past bij de stijl van de overheid, sober en degelijk. De afgelopen tien jaar laat in toenemende mate zien dat politieke bestuurders weinig kaas hebben gegeten van leidinggeven aan de complexe structuur van departementen, provinciaal en gemeentelijke organisaties. Daarmee verschuift de machtsbalans van de lijn naar het geweten. Het is vooral belangrijk dat de feiten juist worden weergegeven en geleerd kan worden uit eerdere ervaringen. Het parlement hanteert steeds meer het instrument van het parlementaire onderzoek en ook rekenkamers bewijzen hun diensten. Dit samenspel van politieke ambities en publieke belangenbehartiging is het werkveld van een min of meer neutrale managerial ingestelde controller voor zowel beleid als organisatie.

Waaraan moet een goede controller voldoen?
De controller is een schaap met zeven poten, vijf is niet meer genoeg. Een adviseur met uitzonderlijke kwaliteiten, ter zake kundig zonder specialist te willen zijn, zeker van de zaak zonder betweterig te willen zijn, en kunnen luisteren naar alle stemmen van de organisatie. Ik zie veel te vaak dat mensen die goed zijn in cijfers op de positie van controller geraken. Ook zijn de meeste opleidingen Controller sterk financieel georiënteerd. Het is vervelend om te moeten constateren dat deze mensen niet meer voldoen aan de eisen die worden gesteld aan controllers in de publieke sector. Een opportuniteit ligt er met de komst van de jongste pragmatische generatie op de werkvloer, die in zijn natuurlijke ambitie juist multi-tasked wil werken, en meer nodig heeft dan een mono-thematische invulling van zijn beroep. De leiderschapstijl is distributieve leadership: op meerdere plekken binnen de organisatie moet het controllership ontwikkeld aanwezig zijn. Niet het beeld van één controller voor alles maar een op control ingestelde organisatie met professionals die graag verantwoording willen afleggen. Een mentale instelling dus die haaks staat op de vaak arrogante houding van beleidsambtenaren op departementen. Het zou goed zijn dat de controllers in de publieke sector de relatie tussen de publieke organisaties en de samenleving op spanning kunnen zetten. Veel meer invloed van stakeholders op het beleid en uitvoering. Het is volstrekt onnozel om te denken dat ambtenaren zelf voor alle uitvoeringspraktijken geschikt zijn. Veel ministeries kunnen daarom met tenminste 50% in omvang worden verkleind. De controllers van de ministeries zouden eigenlijk het hardst moeten roepen dat het functioneren van de ministeries achterblijft bij de gewenste performance in het publieke domein. Maar wat zie je, de SG’s maken een plan wat ‘uitvoerbaar’ is. Maar wordt daarmee de kwaliteit van het openbaar bestuur gediend? Wat meer transparantie in dit debat zou de burgers weer het gevoel kunnen geven dat niet alles binnen gesloten kamertjes wordt afgedekt. Kijk, daar zit nu de uitdaging voor de controllers: hoe krijg ik deze zaak voor het voetlicht bij de principaal! U begrijpt dat daarvoor een diploma boekhouden onvoldoende is.

Geïnterviewde
Margareth de Wit is managing partner van de CBE Group.

Dr. R. Anderson is docent aan de Vrije Universiteit en hoofdredacteur van TPC.