Verantwoord kijken in de kristallen bol

Op 5 december jl. hielden CBMO en Aedes in het kader van hun gezamenlijk meerjarig onderzoeksprogramma in Tilburg een werkconferentie voor woningcorporaties over de kracht van scenariodenken. Het verkennen van mogelijke toekomsten is geen manier van voorspellen, maar het voeren van een strategische dialoog. Daarin zouden ook controllers een plek moeten hebben.

“Stel dat ik een orakel zou zijn? Wat zou je dan willen weten?”, vraagt onderzoekster Tamara Metze aan de zaal vol vertegenwoordigers van woningcorporaties en adviesbureaus. Reacties komen schoorvoetend. Iemand stelt de verwachte vraag: “Hoe staat het met de economie over twintig jaar?” Een ander: “Wat heeft het regeringsbeleid voor ons in petto?” En: “Wat gaat de rente doen?” Uit de losse pols blijken er genoeg onzekerheden die grote impact hebben op de slagvaardigheid van woningcorporaties. De onderzoekster heeft echter geen kristallen bol bij zich en waagt zich niet aan voorspellingen of antwoorden. Maar ze presenteert wel een manier om met onzekerheden om te gaan: scenariodenken. Shell heeft daarmee voorop gelopen in de jaren ’90 en natuurlijk heeft de WRR heeft met z’n verkenningen een lange traditie in het vooruitkijken.

Bekende methodiek
Ook voor woningcorporaties is het denken in scenario’s een bekende methodiek, zo blijkt uit een forumgesprek tijdens de werkconferentie. Woonbedrijf in Eindhoven had al ervaring met financiële scenario’s, maar ging er in 2010 breder mee aan de slag. Secretaris Wilbert van Bakel: “We hebben gekeken wat er kon gebeuren in onze omgeving. Om te weten wat dat zou betekenen voor de robuustheid van onze koers. Daarvoor zijn we het gesprek aangegaan met onze omgeving en hebben toen met Ernst & Young vier scenario’s ontwikkeld en die zijn weer getoetst bij onze stakeholders. Zo kregen we onze risico’s in kaart, maar ging er ook een wereld aan kansen voor ons open.” Omdat de organisatie als resultaat niet een kast vol boekjes met toekomstontwikkelingen wilde, werd een early warning-systeem ontwikkeld met indicatoren die de waarschijnlijkheid van de verschillende scenario’s kon voorspellen. Van Bakel: “De naam klinkt ingewikkelder dan het is. We leggen een expertpanel een vragenlijst voor en op basis van hun inschatting van waarschijnlijkheid kunnen we anticiperen op de toekomst.” Scenariodenken heeft voor Woningbelang Valkenswaard het verschil gemaakt tussen reactief en proactief werken. Directeur Rob Möhlmann: “Gaandeweg werden we er daarom steeds enthousiaster over. We passen het ook toe op projecten en het maken van prognoses voor de begroting. Als zich iets voordoet, dan heb je het voorzien en kun je daarop maatregelen nemen. Ik denk dat de ramp bij Vestia voorkomen had kunnen worden als in scenariotermen beter was nagedacht over wat er had kunnen gebeuren bij een rentedaling en de effecten daarvan.” Gevraagd naar het wat van de proactieve werkwijze dankzij scenariodenken noemt Möhlmann de focus op kerntaken (ongeacht meer of minder overheidssturing), excelleren in de lokale markt en blijven zorgen voor een slanke en efficiënte organisatie. “Daarmee loop je niet achter de feiten aan”, aldus Möhlmann.

Strategische dialoog
Voor een goed begrip: scenariodenken is geen trendwatching vanachter het bureau. Integendeel. Scenariodenken is een vorm van een strategische dialoog die breed gevoerd wordt. Intern en extern. Het betekent dat je samen gevoeligheid ontwikkelt voor onzekerheden. Andere collega’s waarderen het ontwerpen van scenario’s vanwege de interne en externe verbindingen die daardoor gelegd worden. Guus Haest van Portaal: “Scenariodenken is eigenlijk het voeren van een strategische dialoog: samen met medewerkers en stakeholders de toekomst verkennen. Het heeft voor ons een bijzonder waardevolle proceskant.”

Worden public controllers eigenlijk in deze strategische dialoog over toekomstscenario’s betrokken? En is dat een rol die hen past? Van Bakel van Woonbedrijf Eindhoven vindt van wel: “Ik heb graag m’n controller bij dit gesprek over toekomstscenario’s. Sterker nog, we zijn samen de organisatie ingegaan om de strategische dialoog te voeren. Ik vanuit het beleid en de governance en de controller met een financiële blik. Controllers hebben de rol van luis in de pels, stellen kritische vragen. Dat heb je nodig.” Hij signaleert echter dat controllers voor zichzelf nog te weinig een rol in het scenariodenken zien. Misschien is de ‘luchtfietserij’ voor hen te weinig grijpbaar.

Möhlmann heeft bij gebrek aan controllers de financieel directeur in dit proces betrokken. “Niet vanuit de klassieke gedachte, maar om scenario’s door te rekenen en de risico’s in kaart te brengen.”
Ook de raad van commissarissen is in het kader van risicomanagement steeds meer in deze strategische dialoog over de toekomst betrokken. Op de werkconferentie zijn dan ook enkele commissarissen aanwezig om daarmee kennis te maken. Panellid Van Bakel: “Ook met de rvc werkt het vruchtbaar om de strategie af te zetten tegen scenario’s. Ook het verkoopbeleid hebben we tegen dat licht gehouden. Het resultaat was dat het besluit veel meer werd gedragen.” Möhlmann doet dat met de rvc op het gebied van risicomanagement: “We maken een top tien van risico´s en doen beheersingsvoorstellen.”

Denkoefening
Wat zijn nu eigenlijk scenario’s? Scenario’s bevatten geen beleidsvoorstellen of adviezen, maar schetsen de externe omgeving waarmee beleid in de toekomst te maken kan krijgen (De Ruijter). Scenario’s zijn geen wensenlijstjes, maar veronderstellen wel een actieve houding. Je wacht de dingen niet af. Möhlman: “De wereld is niet maakbaar, maar vooruitdenken wil zeggen dat je ook invloed kunt uitoefenen. Je hebt ook zelf iets te willen.” Scenario’s zijn volgens Tamara Metze een combinatie van trends en bandbreedtes. Doorgaans worden er vier scenario’s gemaakt langs twee assen: enerzijds de economische as waarin het beter of slechter gaat en anderzijds de politieke as van het regeringsbeleid. Zo krijg je al een meer liberale en een meer ‘staatse’ variant. In de (oefen)scenario’s die Tamara Metze en Cor van Montfort, lid Algemene Rekenkamer en onderzoeker, presenteren is niet met het assenstel gewerkt, maar met een vragenschema: blijven woningcorporaties van overheidswege kerntaken krijgen? Zo ja, krijgen ze daarbij eigen vrijheid? Worden de kerntaken door corporaties in eigen hand gehouden? En: worden corporaties qua ondernemerschap aan banden gelegd? In de vier scenario’s die daaruit voortkomen schetsen de onderzoekers op basis van CPB-cijfers verwachte ontwikkelingen op het gebied van demografie, economie (incl. inkomen), energie, woningmarkt en ontwikkelingen op het gebied van woonwensen. Als de zaal uiteengaat in vier groepen om te onderzoeken wat deze scenario’s betekenen voor de taken van woningcorporaties, blijkt het nog niet zo eenvoudig om deze vertaalslag te maken. Daarom zet Cor van Montfort met de groep nog eerst een tussenstap zodat de deelnemers zich inleven in de onderliggende trends. Betekent bijvoorbeeld het mooiweerscenario voor een goed economisch klimaat tegelijk een goed sociaal klimaat? Wat betekent de trek naar de steden voor bereikbaarheid en infrastructuur? En de toename van flexwerk voor het eigenaarschap van woningen? Het blijkt een denkoefening die creativiteit wakker maakt, soms een handje geholpen door buitenlandervaringen waarmee je weer fris tegen onze eigen gebruiken aankijkt. Zo vertelt een van de deelnemers over een bezoek aan India waar heel andere huurconcepten in zwang zijn, bijvoorbeeld door het storten van een inlegsom naar draagkracht. Als al pratend en zoekend de waaier aan mogelijke ontwikkelingen helderder is, wordt ook de vraag gesteld wat dit betekent voor de taken van de woningcorporaties en voor flexibiliteit in bouwen en woonvormen. Ineens blijkt de denkoefening een wereld aan mogelijkheden open te breken.

Accentverschuivingen
Wat je uiteindelijk met scenario’s moet? Concreet zullen scenario’s leiden tot accentverschuivingen in de visie of in de prioriteiten. Ook een bijstelling van de strategie is mogelijk, bijvoorbeeld op het gebied van investeringen en bedrijfsvoering. Panellid Guus Haest: “Met een scenario ben je niet klaar. Voor ons is het proces ook nog niet af. Je kijkt er meer mee naar buiten. Daarom zijn we samen met andere organisaties in een project gestapt om samen na te denken hoe de wereld eruitziet.” Zijn collega Van Bakel vult aan: “Ook het resultaat uit die scenario’s moet je vervolgens weer ter discussie stellen. Ook hiermee zijn niet alle risico’s uit te sluiten. Risicoloos naar de toekomst is een illusie!”

Wat heeft de dag opgeleverd? Van Montfort: “We hebben gezien dat de kernwaarden waar de corporatiesector voor staat nog springlevend zijn, maar dat voor de manier waarop die georganiseerd worden veel modellen denkbaar zijn, variërend tot nieuwe verdienmodellen voor de corporaties tot opheffing van de sector in combinatie met woonsubsidies voor mensen met een kleine beurs. Dit voorjaar willen we komen met een uitwerking van de scenario’s, een aantal bijbehorende beleidsalternatieven schetsen en bespreken hoe het huidige kabinetsbeleid zich verhoudt tot de verschillende toekomstbeelden. Wordt vervolgd.” 

Paul Simons is journalist. Hij verzorgt regelmatig een bijdrage voor TPC.