De dubbelheid van controlling

Controllers beschikken over de beste bedoelingen en instrumenten om organisaties te behoeden voor falen. En toch zakken regelmatig bestuurders en hun organisatie door het ijs. Zijn de instrumenten misschien te zwaar en te lastig? Op het tweede jaarcongres van EICPC klinken ongemakkelijke en uitdagende vragen over de dubbelheid van het vak van controlling. Hoe kunnen controllers, zonder betonnen verantwoordingslast, de (semi-)publieke sector tot redding zijn?

‘De crisis beheerst? De controller in het proces van crisisbeheersing’. Dit thema van het jaarcongres is geen grote verrassing. Natuurlijk heeft de crisis grote impact op het werk van de controller. In de wandelgangen blijken verliesgevende grondexploitaties, omvallende aannemers, stagnerende bouwprojecten en het monitoren van bezuinigingen dagelijkse kost voor de aanwezige controllers. En dit perspectief verandert voorlopig niet. Daarnaast staat hun eigen formatie onder de druk en dreigt volgens sommigen de zo langzamerhand aantrekkelijk brede controlfunctie weer beperkt te worden tot de harde financiële kant: een soort spreadsheetmanagement van cijfers. Andere controllers vinden daarentegen hun functie juist nu interessanter worden, omdat het management hen steeds meer betrekt bij risicobeheersing aan de voorkant. In tijden van crisis blijkt wat controllers in huis hebben en moet alles worden aangesproken. Hun communicatieve kracht om de realiteit weer te geven op een manier die begrijpelijk is. Hun flexibiliteit om processen op een andere manier te sturen. Hun kennis van de organisatie om te weten waar de speelruimte zit. Geen gemakkelijke opgave. Het jaarcongres zit echter niet bij de pakken neer en wil juist een inspirerende visie bieden op het vak van controller in deze woelige tijden.

Controller in schuldencrisis
Het EICPC pakt het thema meteen maar op macroniveau aan door het ministerie van Financiën als een soort rolmodel te presenteren. Laura van Geest, DG Rijksbegroting, vertelt welke route het ministerie uitzet om uit het dal te komen en de financiële crisis zo veel mogelijk te beheersen. “Duidelijk is dat het allemaal niet vanzelf op orde komt. Willen we weer loskomen van de bodem, dan zijn forse maatregelen nodig voor de schuldreductie. Daarvoor hebben we verschillende scenario’s, maar dat is zeker een lange weg”, aldus Van Geest. Realisme is daarbij uitgangspunt. “We moeten ons niet rijk rekenen. Daarom beschermen we ons door middel van het CPB tegen optimistische ramingen. Plannen worden onafhankelijk getoetst, verkiezingsprogramma’s en regeerakkoord doorgerekend zodat het ingezette beleid realistisch is over de kosten en de inkomsten.” Een stevig risicobeleid maakt ook deel uit van die route. De instrumenten daarvoor staan opgesomd in het regeerakkoord. Van Geest staat even stil bij het instrument schokproef: “We willen weten hoe het plaatje eruitziet als de crisis zich nog eens zou voordoen. Met een schokproef kun je variabelen zien. Wat betekent zo’n eventuele herhaling voor werkgelegenheid, voor het saldo, voor de EU-schuld? Kunnen we dan nog tegen een stootje? Zo kunnen we dus op verschillende manieren naar scenario’s kijken”, zo geeft de DG een kijkje in de keuken.
Daarnaast hanteert het ministerie van Financiën beheersmaatregelen om risico’s te reduceren of de groei ervan te beperken: is er begrotingsdiscipline met afspraken voor het oplossen van tegenvallers, bestaat er een handboek voor ombuigingsmaatregelen en staat de nieuwe Wet Hof. Van Geest: “De wet Hof is een model voor zelfbeheersing, ontstaan toen we vlak na de crisis Europa wilden laten zien hoe solide we zijn. Het is vooral een wet met een belangrijke symbolische waarde om elkaar te kunnen aanspreken en afspraken te maken met andere overheden over gedeelde verantwoordelijkheden bij gezamenlijke fondsen.” Wat controllers met deze voorbeeldfunctie zouden kunnen, vat Van Geest samen in wat zij zelf tegeltjeswijsheden noemt: “Reken jezelf niet rijk. Sla acht op risico’s. Voorkomen is beter dan genezen. Werk met heldere afspraken. Zorg voor een appeltje voor de dorst.”

Controller in governancecrisis
Maar op meer terreinen is er crisis. Het maatschappelijk middenveld komt vaak negatief in het nieuws wegens incidenten, waarbij bestuur en toezicht gefaald hebben: de governancecrisis. Dat Amarantis op het congres als case nadrukkelijk aan de orde komt, is niet zo verwonderlijk als een van de sprekers, Mark van Twist, docent aan het NSOB, deel uitmaakt van de onderzoekscommissie. “De casus is ook interessant voor uw vakgebied, want de grote vraag is natuurlijk hoe dit allemaal zo heeft kunnen ontstaan. Als blijkt dat de solvabiliteit van Amarantis ver onder de kritische grens lag, moet dat, ook al is er niet expliciet over een gebrek aan control gesproken, bij controllers toch een ongemakkelijk gevoel geven.
Kernvraag is: deed iedereen wat hij moest doen? En dan zien we dat accountant en raad van toezicht hun plicht deden. Maar ook niet meer dan dat! En dat alles vindt plaats in een veranderende context van onmacht en onbehagen bij de burger die graag de schuldvraag beantwoord wil zien.
De pers dringt diep uw organisatie binnen om te weten hoe het zit!”, aldus Van Twist. De controller kan rampen helpen voorkomen, maar is niet altijd de juiste redder in nood, zo stelt Van Twist ironisch: “Brengen deze mensen ons van A naar Beter? Of zijn het de mensen van een betonnen zwemvest? Met de beste bedoelingen proberen ze organisaties en management te leren zwemmen, maar deze zinken. Enerzijds is er een schreeuw om verantwoording, anderzijds brengt die een enorme controloverlast en bureaucratie met zich mee.
Het is handel in angst! Die ambiguïteit omsingelt uw vak! Dat geeft strijd voor en achter de schermen.” Reflectie op welke kwaliteiten dit van de controller vraagt is dus geboden. Van Twist geeft zelf ook al antwoord: “Het moderne competentiejargon van HRM past niet bij u! Omgevingsbewustzijn, politieke gevoeligheid, samenwerkingsbereidheid, klantgerichtheid. Dat zijn mooie woorden, maar ik begin steeds meer ongemak bij dat jargon te krijgen. Juist de woorden die de stilte zijn ingeduwd, vormen de kern van uw professie. Ik ben gefascineerd door ouderwetse woorden als standvastigheid en kloekmoedigheid. Deze zeggen iets over de kwaliteit van het werk waarvan we de waarde misschien hebben veronachtzaamd. Ga dus op zoek naar de stilte in het competentiehandboek!”

Controller in vertrouwenscrisis
Als derde soort crisis waar de controller mee te maken krijgt, is er de vertrouwenscrisis. In de woorden van dagvoorzitter Ed Vosselman: “Het lijkt erop dat we alles en iedereen op voorhand wantrouwen. Ook overheidsorganisaties onderling. Ze zien elkaar als agent en in die relatie willen ze alles monitoren en anderen incentives geven.”

Gastspreker Arjo Klamer, docent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR), erkent deze crisis. Weliswaar heeft ons land zich altijd gekenmerkt door vertrouwen en prijkten we met de Scandinavische landen bovenaan de vertrouwenslijstjes, maar ook Klamer signaleert dat er een gebrek aan trust is. En voor hem is de grote vraag op welk niveau van de samenleving we dat kunnen veranderen. Maar daarvoor moeten we volgens hem de systematiek van markt en van governance (beheersbaarheid) loslaten. Beide domeinen ondermijnen vertrouwen. In de markt wordt immers afgerekend en governance is gebaseerd op wantrouwen. De cultuureconoom zoekt de bron van vertrouwen in het domein van de sociale logica. Klamer: “De sociale logica staat dichtbij ons. We nemen belangrijk kernwaarden uit onze huiselijk omgeving daarin mee. De sociale logica is een tussenlaag tussen thuis en samenleving, waarin we het belangrijkste realiseren wat er te realiseren valt: vriendschappen, collegialiteit, vakmanschap, wederkerigheid.” Volgens Klamer is die laag de ruggengraat van organisaties, een cultuur die zeker van invloed is op de resultaten. Maar hoe krijg je daar zicht op? Hoe kun je die cultuur meten zodat organisaties ook op zachte kenmerken kunnen sturen? Aan zo’n instrument voor controllers wordt hard gewerkt. De EUR ontwikkelt een culturele monitor, waarmee de interne (sociale) cultuur van organisaties in kaart gebracht kan worden. Klamer: “Belangrijke indicator is het hogere doel van de organisatie, soms wordt dat maatschappelijk gedefinieerd, in technische bedrijven is dat vaak innovatie. Dat kan een enorme inspiratiebron zijn. Maar ook de waarden die in de informele organisatiecultuur een rol spelen zijn van belang.” Klamer is optimistisch: in de informele organisatiecultuur wordt het vertrouwen gegenereerd. Als het daar goed zit, is de kans groter dat het ook met de governance goed gaat.’

Bom onder zelfbeeld
Aan wat voor controller is eigenlijk behoefte in een tijd van crisis? Wat voor competenties moet deze vakman of vakvrouw op dit moment hebben? Het ligt voor de hand te denken dat er in tijden van crisis meer behoefte is aan een ‘zuivere’ controller, een financieel specialist. Maar Jan van Helden, emeritus hoogleraar Rijksuniversiteit Groningen, laat aan de hand van onderzoek zien dat dat beeld niet klopt.
Naast de ‘zuivere’ controller schetst hij de zgn. ‘hybride’ controller, een tussenvorm van iemand met achtergrond of ervaring op het gebied van management of een bepaald beleidsterrein die dit combineert met een controlfunctie. Maar er zijn ook mensen die de omgekeerde weg hebben bewandeld en zichzelf als ‘hybride’ controller zijn gaan zien: bedrijfseconomen die bijzondere feeling voor het werkterrein hebben gekregen. Kan een ‘hybride’ controller beter communiceren met beleid? Kunnen ‘zuivere’ controllers beter de rug recht houden? Over de voordelen van beide type controllers bestaat onder henzelf geen uniformiteit. Grotere organisaties in de (semi-)publieke sector hebben waarschijnlijk behoefte aan beide typen controllers, maar het is mogelijk dat, onder invloed van financiële krapte en het afstoten van taken, organisaties het efficiënter vinden om taken in een hybride controller te combineren. Van Helden maakt in ieder geval een einde aan de mythe dat de controller onafhankelijk is: “Canadees onderzoek laat zien dat interne auditors en ook controllers in de publieke sector grote loyaliteit aan de top hebben. Hun taak om te controleren of correct aan de regels wordt voldaan, is voor de toezichthouder, maar ze blijken vooral loyaal aan het topmanagement. Ze zijn daar beschermer en helper. Beschermer houdt ook de functie van geheimhouding in. In tijden van crisis helpen ze de top om niet in problemen te komen door zaken onder het vloerkleed te stoppen. Dat interne conflict wordt ‘grijze onafhankelijkheid’ genoemd.” Het klinkt als een bom onder het zelfbeeld van de controller als waakhond.

Paul Simons is journalist. Hij verzorgt regelmatig een bijdrage voor TPC.