De rituele dans van de jaarplannen

Elke organisatie kent het jaarlijks ritueel van de jaarplannen. Meestal gaat het zo: verschillende entiteiten gaan er meer of minder enthousiast in het najaar mee aan de slag. Soms volledig bottom-up, met input van de medewerkers, voorbereid in heisessies. Soms wordt in het oude plan alleen het jaartal gewijzigd om centraal tevreden te stellen. Al die jaarplannen hebben gemeen dat er daarna weinig meer mee gebeurt. In dit artikel beschrijven de auteurs hoe het ook anders kan.

Het gaat hier niet alleen over onze eigen ervaringen met het opstellen van jaarplannen in het AMC; we laten ook andere betrokkenen aan het woord. We zullen eerst uitleggen waarom we de rituele dans een probleem vinden, we beschrijven het proces van implementatie en waar we tegen aanliepen. De conclusies ten slotte, zijn gebaseerd op de effecten die we al tijdens de implementatie zagen én op onze waarnemingen in de eerste maanden van het jaar na de implementatie.

Wat was het probleem?
“De jaarplannen in het AMC? Die leken in het verleden totaal niet op elkaar. Ze hadden vooral één ding met elkaar gemeen. Wanneer we ze besproken hadden, kwamen ze in een la te liggen en werd er nooit meer naar gekeken.”; aldus Marcel Levi, voorzitter van de raad van bestuur van het AMC.
In het Academisch Medisch Centrum (AMC) werken zo’n 7.000 mensen aan de drie kerntaken patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. De gezondheidszorg is een turbulente omgeving, die vraagt om een kritische blik op wat we doen, waarom we dat doen en hoe we dat doen. De oude jaarplannen ondersteunden dat niet.
Doordat iedereen zijn eigen opzet hanteerde, was er geen onderlinge samenhang en was onduidelijk hoe de jaarplannen bijdroegen aan de realisatie van de strategie van het AMC. Ook gaven de jaarplannen nauwelijks mogelijkheid tot sturing gedurende het jaar. Ruud Hopstaken, vice-voorzitter RvB: “De jaarplannen omschreven wat men het komende jaar wilde gaan doen, maar waren niet specifiek en bevatten geen parameters waar we op konden sturen, daardoor schoven zaken ook gemakkelijk door naar het volgende jaar.”
Sanne Heerens, centrale controller: “In de oude jaarplannen werden maar weinig keuzes gemaakt en geen prestatie-indicatoren gebruikt; dan is het ook geen wonder als de helft van de plannen niet van de grond komt.”

Jaarplan 2013 - Academisch Medisch Centrum Amsterdam

Waarom A3?
Al een paar jaar eerder was bekeken of het werken met managementcontracten zou kunnen helpen, maar het beeld van een sterk bureaucratisch proces maakte dat hiervan af werd gezien. Gezocht werd naar een simpele en slimme methodiek. De oplossing werd gevonden in resultaatgericht werken met de A3-methodiek, waarin ook het VU Medisch Centrum al stappen had gezet: een continue proces, veel dialoog en het beperken van de rapportages en stuurinformatie. De methodiek is ontwikkeld door TNO. De A3-methodiek geeft een aanpak voor het schrijven van jaarplannen (plan), het werken met deze jaarplannen (do), het continu monitoren en erop sturen (check) en er acties op ondernemen (act). In de jaarplannen wordt vanuit missie, visie en succesbepalende factoren gewerkt naar prestatieindicatoren en activiteiten die hiervoor moeten worden ondernomen, gelijk aan de opzet van het INK-model. Dit A3-jaarplan is te vatten op één A3 en wordt nog concreter door het gebruik van de twee onderleggers: het managementcontract waarin doelstellingen staan en de resultaatverantwoordelijken. En het actieplan waarin een koppeling wordt gelegd tussen activiteiten, termijnen, middelen en onderliggende projectplannen (Doeleman, 2010). De afbeelding geeft een vereenvoudigde weergave van de A3 van het AMC. Onder deze A3 hangen weer de A3’s van divisies en diensten, en daaronder weer de A3’s van de medische afdelingen.

Hoe verliep het proces van implementatie?
Het uitrollen van deze nieuwe werkwijze is in fasen opgeknipt. In de eerste maanden lag de nadruk vooral op het maken van jaarplannen volgens een nieuw format. Dit moest voortaan in dialoog tussen management en medewerkers, gebaseerd op beoogde resultaten, de daaraan gekoppelde activiteiten en voor iedere entiteit geformuleerd vanuit de algemene missie en visie van het AMC.
Er is veel aandacht besteed aan de (informatie) behoeften van de verschillende doelgroepen. Niet alleen door centrale trainingen maar ook binnen de decentrale divisies. Joris van Eijck, directeur bedrijfsvoering divisie Vrouw- Kind en het Hartcentrum: “Om de kwaliteit van de jaarplannen te waarborgen hebben wij de (onder)afdelingen tijdig betrokken en zochten we ze actief op tijdens het maken van de jaarplannen.”
In de tweede fase lag het accent op de voorbereiding van de nieuwe managementgesprekken. De managementgesprekken vinden een paar maal per jaar plaats op alle niveaus in de organisatie, dus zowel tussen de raad van bestuur en de besturen van de divisies en diensten, als tussen divisies en medische (onder)afdelingen. Ten slotte is er een digitaal dashboard ontwikkeld waarin de voornaamste prestatie-indicatoren uit de A3’s zijn opgenomen. De financiële resultaten zijn onderdeel van deze indicatoren. De managementgesprekken vinden plaats aan de hand van dit dashboard. In de fase die nog komen gaat, zal de nadruk liggen op het sturen op de uitvoering van de jaarplannen in de managementgesprekken. Besproken worden nieuwe ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het jaarplan, bereikte successen en zorgpunten in het bereiken van de beoogde resultaten.

Tegen welke problemen liepen we aan?
Gelijktijdig met de implementatie van het resultaatgericht werken met de A3-methodiek in het AMC vonden er een aantal andere belangrijke veranderingen plaats. De interne verdeling van de budgetten werd volledig op een nieuwe (prestatie)leest geschoeid, er kwam een nieuwe digitale planning- en rapportagetool, het hele AMC ging voor de internationale kwaliteitsaccreditatie (JCI) en het bezuinigingsprogramma werd geïntensiveerd. Aan deze samenloop zaten zowel voor- als nadelen. Het bleek nodig het grotere kader te schetsen: hoe gaan al deze projecten bijdragen aan de wens om doelgerichter te werken en de kwaliteit te verhogen. Anderzijds konden de indicatoren die bij JCI een rol speelden, meteen een plaats krijgen in de A3. Daarnaast vroegen de projecten veel inspanning van dezelfde mensen.
Een ander probleem vormden de verschillende snelheden van de projecten. Timo Vestering, controler In- en Uitwendige Specialismen: “Door de snelheid waarmee het resultaatgericht werken met de A3-methodiek werd uitgerold, liep de benodigde management- en stuurinformatie ineens achter en bleek het een uitdaging jaarplannen te maken terwijl sommige informatie ontbrak.” Ook bleek dat het leren maken van het jaarplan en met elkaar in discussie gaan over de inhoud meer tijd vroeg dan gedacht. Daarnaast bleek er behoefte aan ruimte voor specifieke toevoegingen op de AMC-missie en -visie in de jaarplannen van de divisies en diensten. In de sessie die werd georganiseerd om de jaarplannen onderling af te stemmen, werd te veel gerekend op het eigen initiatief van de deelnemers die hier meer begeleiding in nodig hadden. Een ander probleem was dat er vooraf geen standaardwerkwijze was opgesteld voor het opstellen en afstemmen van de jaarplannen binnen een divisie of dienst. Het bleek lastig om de jaarplannen van de (onder) afdelingen door te vertalen naar die van een managementlaag hoger. Ten slotte bleek het nodig om naast de top-down uitrol van de brede A3 naar de decentrale A3’s ook weer een learning loop naar boven te organiseren. Vanuit de decentrale pilotsessies bleek dat het centrale A3-jaarplan voor het hele AMC ook weer inhoudelijk verbeterd kon worden.

Succesfactoren
Voor de eerste fase van de implementatie van het resultaatgericht werken aan de hand van de A3-methodiek was slechts enkele maanden tijd. Enkele factoren hebben een succesvolle eerste fase mogelijk gemaakt. Als eerste was er, zoals eerder benoemd, een grote onvrede bij de directeuren bedrijfsvoering, de raad van bestuur en vanuit concerncontrol over de oude jaarplannen. Dit maakte het niet moeilijk hen mee te krijgen in een nieuwe manier van werken. Als tweede succesfactor zien wij de centrale en eenduidige aansturing van de verandering, waardoor de eerste fase veel snelheid kreeg. Ten derde was de timing een belangrijke factor. Er was onvrede met de oude manier van werken en de implementatie viel, zoals eerder benoemd, samen met een aantal andere belangrijke veranderingen. Doordat het A3-jaarplan de veranderagenda is van een entiteit en hierin alle veranderactiviteiten en bijbehorende gewenste resultaten benoemd worden, heeft het veel raakvlakken met de andere veranderingstrajecten. Op deze manier draagt het ook indirect bij aan het verwezenlijken van die andere veranderingen.

Ten slotte bleek de aandacht die uitging naar het betrekken, informeren en opleiden van de betrokkenen in het huis een belangrijke succesfactor. In verschillende pilotgroepen is vroegtijdig gestart met het maken van de jaarplannen. Daarnaast zijn er voor verschillende doelgroepen informatiesessies georganiseerd en was begeleiding bij het maken van de jaarplannen mogelijk. Filmpjes op het intranet van betrokken RvB-leden en deelnemers aan de pilot zorgden voor een enthousiaste sfeer.

Conclusies
Wat heeft de implementatie van de A3-methodiek het AMC tot dusver gebracht? We zien in vergelijking met de oude situatie veel meer samenhang in de jaarplannen. Doordat iedereen in hetzelfde concrete format werkte, werden discrepanties en overlap heel helder en werden plannen hierop aangepast. Divisies gebruiken het A3-jaarplan ook om bijvoorbeeld aan artsen en verpleegkundigen meer kenbaarheid te geven aan de plannen voor dit jaar. De A3-schema’s blijken makkelijker te communiceren dan de oude pakken papier. De eerste ‘A3-parade’ is hiervoor al georganiseerd. Ook al zijn de jaarplannen 2013 zeker nog niet perfect, ze bevatten veel minder vage voornemens en veel meer toetsbare en meetbare streefwaarden. Er is veel weerzin verdwenen tegen het maken van jaarplannen, omdat men weet dat de A3-indicatoren ook degene zijn waarover gerapporteerd wordt en besproken worden in de managementgesprekken. De A3-methodiek is verder aangegrepen om te prioriteren en ordenen in de managementinformatie in het AMC. Dit leidt ook al weer tot verbetering van de A3’s doordat we vragen: “Als je wilt dat deze indicator onderdeel wordt van de managementinformatie, dan stuur je daar blijkbaar op; waarom is het dan geen onderdeel van je A3?”
Het is echter nog niet alleen maar juichen; zo bleek bij de bespreking van begrotingen en jaarplannen met de RvB dat het accent toch sterk op de financiën lag, met een enkel uitstapje naar een toch wel bijzondere A3-indicator van een divisie. Dat is ook niet zo raar bij een grote bezuinigingstaakstelling. De echte test komt nog bij de managementgesprekken: wordt er inderdaad op bijgestuurd en leidt dit tot verbetering? De voornemens zijn in ieder geval goed: “Ik wil nog meer uit de onderleggers gaan halen; dan weet ik tot op het bot wat we in de afdelingen gaan doen het komende jaar”, aldus Joris van Eijck. Marcel Levi: “Nu het maken geen onemanshow meer is en het jaarplan in gezamenlijkheid is opgesteld, gaan we het vervolgens ook gezamenlijk monitoren en erop sturen. Zo zal dit een grote bijdrage leveren aan de belangrijkste thema’s voor de komende jaren: het verbeteren van de kwaliteit en daarnaast doelmatiger werken.”

Anne Schurink is projectleider A3 Methodiek bij het AMC.
Pauline Snijders is directeur RvB staf Marktontwikkeling & Control bij het AMC.

Bronnen

• Doeleman H. Heumen van L. & Diepenmaat M., A3 Methodiek, Kluwer, Deventer 2010.
• Doeleman, H., ‘Uw jaarplan op één A3 – Meer focus, meer commitment, minder papier’, Sigma, vol. 4, 2010, pag. 26-29.
• www.a3methodiek.nl