Voorbij de Gouden Muur

De ‘klassieke controller’ heeft het steeds moeilijker gekregen als gevolg van veranderingen van de context waarbinnen de gemeentelijke controller opereert en door de complexe thema’s waarmee hij/zij te maken heeft. Er is behoefte aan een nieuwe invulling van het controllersvak binnen gemeenten. In dit artikel bieden de auteurs daarvoor een aantal denkrichtingen aan.

De context waarbinnen de gemeentelijke controller opereert is in de afgelopen jaren sterk veranderd. In de eerste plaats omdat de rol van de gemeentelijke overheid aan het verschuiven is. De gemeente wordt steeds meer gezien als onderdeel van een netwerk. Daarmee verandert ook de rol van de ambtenaar. Van de ‘klassieke ambtenaar’ werd verwacht dat deze loyaal was, neutraal, zakelijk, integer en deskundig. De ‘nieuwe ambtenaar’ is kritisch-loyaal, politiek bewust, resultaatgericht, omgevingsbewust, flexibel en gericht op samenwerking (Steijn, 2009). Met nieuwe visies, gekantelde structuren, SMART-geformuleerde plannen en moderne competentieprofielen wordt geprobeerd het gedrag van medewerkers in de gewenste richting te sturen. De dagelijkse praktijk blijkt zich echter weinig van deze nieuwe visies, concepten, structuren en systemen aan te trekken (Aardema 2008, 2010).
Daarnaast spelen binnen vrijwel iedere gemeente complexe thema’s als bezuinigingen, problemen met grondexploitaties, taakdecentralisaties in het sociaal domein, ontwikkelingen richting regiegemeente, intergemeentelijke samenwerking en Het Nieuwe Werken. Ze zijn alle van grote invloed op de wijze waarop sturing en control plaatsvindt, en dus op de rol van de controller.

De ‘klassieke controller’ heeft het als gevolg hiervan steeds moeilijker gekregen (Dolmans en De Jonge 2006; Aardema 2008). Er is behoefte aan een nieuwe invulling van het controllersvak binnen gemeenten. In dit artikel bieden we daarvoor een aantal denkrichtingen aan.

Het klassieke organisatiedenken
In het klassieke organisatiedenken wordt uitgegaan van rationele besluitvorming, gericht op de doelen van de organisatie. Uitgangspunten binnen het klassieke organisatiedenken zijn centrale beheersing en hiërarchische aansturing. Werkprocessen worden zoveel mogelijk gestandaardiseerd om tot een efficiënte bedrijfsvoering te komen. In dit organisatiedenken wordt met de invoering van nieuwe concepten (bijvoorbeeld een nieuw dienstverleningsconcept), structuren (bijvoorbeeld gekanteld op basis van de logica van de burger) en systemen (bijvoorbeeld competentiemanagement) geprobeerd om medewerkers zich anders te laten gedragen: klantgerichter, flexibeler, meer omgevingsbewust en resultaatgericht. Maar mensen worden er over het algemeen niet warm van om te doen wat anderen (top-down) hebben bedacht. Daarom gaan de klassieke verandermanagers op zoek naar draagvlak (voor hun plannen), leren ze om te gaan met weerstand (tegen hun plannen), sturen ze medewerkers naar trainingen en cursussen (om te leren wat het management belangrijk vindt) en pogen ze de medewerkers te motiveren voor wat het management heeft bedacht. De boodschap daarbij is in essentie: wij weten wat goed voor jou is, je hoeft zelf niet na te denken.

Juist de complexiteit en dynamiek waarin gemeenten opereren vragen om een andere kijk op sturen, organiseren en veranderen, en daarmee ook een andere kijk op control. Deze sluit aan op een postmoderne kijk op organisaties. Hieronder geven wij een typering van deze manier van kijken aan de hand van de metafoor van de Gouden Muur, waarna we deze uitwerken aan de hand van drie brillen, die van de generaal, de voetbalcoach en de weerman. Ten slotte geven we aan vanuit welke principes wij daar invulling aan willen geven, namelijk de principes van Nieuw Organiseren.

Een postmoderne kijk op organisaties
In Harry Mulisch’ magnum opus De ontdekking van de Hemel spreekt een van de hoofdpersonen over een Gouden Muur die is opgetrokken tussen de machtelozen en de machthebbers (Mulisch, 1992). Deze Gouden Muur heeft twee belangrijke functies. Enerzijds houdt hij bij de machtelozen de illusie in stand dat de chaos en het toeval die zij dagelijks voor de Gouden Muur ervaren door de machthebbers achter de Gouden Muur, ordelijk en verstandelijk worden beheerst en bestuurd. Anderzijds ontneemt deze Gouden Muur het zicht op de chaos en willekeur die bij de machthebbers, dus achter de Gouden Muur, even groot zijn als bij de machtelozen. Chaos bestuurt chaos, lijkt Mulisch te zeggen; alleen de illusie van planmatigheid, van rationaliteit en van ordelijkheid doen organisaties en samenlevingen functioneren. De Gouden Muur symboliseert deze illusie.

Mulisch’ beeld van de Gouden Muur werpt een interessant licht op de crisis waarin planning&control bij gemeenten verkeert. Met deze metafoor is te begrijpen waarom planning&control ter discussie staat. Planning&control is per definitie orde en ratio. Met name de klassieke planning&controlinstrumenten zijn bouwstenen waarmee de Gouden Muur wordt opgetrokken. Controllers zijn dan de metselaars van die Gouden Muur. De metafoor maakt de eenzijdige gerichtheid van planning&control duidelijk en laat zien dat planning&control niet de werkelijkheid representeert, maar vervormt. De illusoire muur beneemt namelijk enerzijds het zicht op de chaotische werkelijkheid in organisaties en presenteert anderzijds die werkelijkheid als ordentelijk en verstandelijk. Niet dat ordentelijkheid en verstandelijkheid geen enkele rol spelen in organisaties, wel dat een eenzijdige benadrukking daarvan slechts bijdraagt aan het metselen van de Gouden Muur.

Wij kiezen voor een meer postmoderne kijk op organisaties (Teisman, 2005). Zo’n postmoderne invalshoek neemt de ongestructureerdheid van organisaties en processen binnen organisaties als uitgangspunt en ziet organisaties als een min of meer toevallige bundeling van mensen, processen, technologieën en systemen die voortdurend met elkaar interacteren, waardoor sociale dynamiek ontstaat. Het is deze kijk die het mogelijk maakt om te zien wat er werkelijk voor en achter de Gouden Muur gebeurt. Slagen controllers daarin dan kunnen zij zich ontwikkelen tot echte deskundigen op het gebied van sturing en beheersing in organisaties. Een voorwaarde daartoe is dat controllers niet uitsluitend door de rationele bril van het bedrijfseconomische denken naar hun organisaties kijken. Juist van controllers mag verwacht worden dat zij voortdurend op zoek zijn naar sturings- en beheersingsmechanismen die in een organisatie dominant zijn. Natuurlijk kun je dan niet om de rationele kijk heen, maar er zijn er zo veel meer. Specialisten in sturing en beheersing – controllers dus – krijgen zo zicht op machtsprocessen, op sociale controle, op politieke druk, op de invloed van de media, op de publieke opinie. Pas als controllers de overwaardering van het top-down gestuurde rationalistische besluitvormingsmodel (van Gunsteren, 1976) verlaten, althans relativeren, kunnen zij zich ontwikkelen tot echte integrale controllers, d.w.z. specialisten in de besturing en beheersing van organisatieprocessen, die in staat zijn om (hun) waarheid tot de macht(hebbers) te spreken (Polhuis, 1996 en 2011).

Voorbij de Gouden Muur: kijken door drie brillen
Wij denken dat het zinvol is voor controllers om naast de ‘klassieke bril’ op sturing en beheersing nog twee andere brillen op te kunnen zetten, om zodoende een realistisch beeld te krijgen van de werkelijkheid achter de Gouden Muur. Wij baseren ons hierbij op het werk van Graham T. Allison (Allison, 1971) en Geert Teisman (Teisman, 2005). De klassieke bril noemen wij de bril van de generaal. Deze bril laat vooral de rationele orde zien. Daarnaast onderscheiden we de bril van de voetbalcoach en de bril van de weerman. De bril van de voetbalcoach laat vooral de positionele orde zien, dat wil zeggen de spelers, hun specifieke ambities, kwaliteiten en belangen en de betekenis daarvan op sturing en beheersing. Zowel de bril van de generaal als de bril van de voetbalcoach zijn brillen voor dichtbij: ze focussen op processen binnen de organisatie. De derde bril, de bril van de weerman, is een bril voor veraf. Die focust op netwerken waarin de organisatie een rol speelt. Centraal hierin staan de relaties en onderlinge beïnvloedingen van alle organisaties en andere spelers in dat geheel.

De bril van de generaal
De bril van de generaal laat vooral orde en rationaliteit zien, zoals:

• organisatie- of beleidsdoelen;
• mogelijke wegen naar die doelen;
• de meest optimale weg tussen alle mogelijke wegen;
• de voortgang op de gekozen (meest optimale) weg;
• eventuele bijsturingsmaatregelen.

Deze bril vertegenwoordigt de klassieke, centralistische rationele kijk op organisaties. Het huidige planning&controlinstrumentarium is ontworpen met deze bril op. De kracht van deze bril is dat als er duidelijk omschreven doelen zijn, de wegen daar naartoe ook duidelijk uitgewerkt kunnen worden. Deze bril is dan ook zeer geschikt voor relatief eenvoudige omstandigheden. De werkelijkheid van sturing en beheersing bij gemeenten is echter vaak complexer. Veelal zijn de omstandigheden minder technisch en meer politiek en veelal worden ze beïnvloed door meerdere externe factoren. Vandaar dat in veel situaties zowel doel als weg naar dat doel door interne en externe factoren continu aan verandering onderhevig zijn. De brillen van de voetbalcoach en de weerman laten die complexere werkelijkheid zien. Maar daarmee is de bril van de generaal niet zinloos. Een ‘generaal’ probeert de complexiteit te vereenvoudigen, om daarmee grip te houden. Daar waar dat kan, is dat zinvol. Daar waar dat niet kan, en dat is vaak het geval binnen gemeenten, schiet een ‘generaal’ tekort.

Het probleem van de bril van de generaal is dat die is gepromoveerd tot dé (formele) bril van de organisatie en dat het ook dé bril van de controller is geworden. Ook waar situaties complexer en niet te vereenvoudigen zijn, wordt, althans formeel, door deze bril de werkelijkheid beschouwd. En dat heeft volgens ons in belangrijke mate veroorzaakt dat de huidige planning&controlinstrumenten de complexiteit van wat er werkelijk in de gemeente gebeurt, verhult.

De bril van de voetbalcoach
De bril van de voetbalcoach laat zien dat spelers in een organisatie vaak op heel andere dan rationele overwegingen handelen. Elke speler heeft eigen ambities, kwaliteiten en belangen die zijn handelen (deels) bepalen. Een voetbalcoach kijkt vooral met deze bril. Hij gaat uit van posities in het veld en spelers die deze posities bezetten, en van daaruit probeert hij het individuele spel van alle spelers af te stemmen op het teamspel én andersom. De bril van de voetbalcoach geeft zodoende zicht op sturing en beheersing in de ingewikkelde interactie van individuele en organisatiedoelen. Met deze bril op is te zien dat wat de organisatie doet de resultante is van deze interactie en niet, of minder, van een rationele afweging.

Zet de controller deze bril op dan zullen de beperkingen van het huidige planning&controlinstrumentarium zichtbaar worden. Dat instrumentarium gaat uit van een organisatie waarin tegengestelde belangen niet bestaan en van organisatiedoelen die collectief gedeeld worden. Individuele doelen worden daar ondergeschikt aan gemaakt en hebben geen waarde op zichzelf. Daarmee heeft het huidige planning&controlinstrumentarium onvoldoende zicht op de dynamiek van sturing op gemeentelijke processen, waar meerdere spelers met verschillende belangen bij betrokken zijn en waarbij doelen en wegen die leiden tot die doelen nooit definitief vast staan (Janssens, 2008 en 2012b).

De bril van de voetbalcoach heeft echter ook zijn beperkingen. Deze bril is een bril voor dichtbij en ziet slechts overzichtelijke situaties, waarin weliswaar verschillende actoren opereren maar wel binnen één organisatie. De bril kijkt niet verder dan het voetbalveld c.q. (een deel van) de gemeentelijke organisatie, terwijl het speelveld van gemeenten veelal de gehele samenleving betreft, met vele verschillende en vaak ook onbekende spelers. Daarom doet de controller er verstandig aan om ook af en toe een derde bril op te zetten, die van de weerman.

De bril van de weerman
De bril van de weerman laat de dynamiek van gemeentelijke organisaties in de samenleving zien. Net als bij het weer spelen in de samenleving vele krachten op elkaar in en bepaalt de context van op elkaar inwerkende krachten wat de uitkomst is. Er is niet één dominante, sturende factor die de regie voert. De bril van de weerman geeft aan dat de sturingsmogelijkheden in complexe situaties beperkt zijn. Je kunt het weer niet beïnvloeden, maar afhankelijk van de weersverwachting wel keuzes maken. Er zijn vele actoren, met ieder hun eigen dynamiek, die op elkaar inwerken. Vaak kan slechts achteraf bepaald worden wat de uitkomst c.q. het effect van die dynamiek is geweest.

De bril van de weerman laat zien dat het huidige planning&controlinstrumentarium onvoldoende inzicht biedt in de dynamiek van op elkaar inwerkende maatschappelijke krachten, die hun weerslag hebben op een organisatie. Het is daarmee niet in staat om zicht te krijgen op de creatie van maatschappelijke waarde via interactie tussen meerdere spelers (zie o.a. Janssens, 2012a). Tevens laat deze bril de focus van de controller verschuiven van intern (de eigen organisatie) naar extern (de omgeving waarbinnen de eigen organisatie functioneert). Waren de brillen van de generaal en de voetbalcoach voor dichtbij, met de bril van de weerman is de controller in staat om in de verte te kijken.

De blik van de moderne gemeentecontroller
Aldus heeft de moderne gemeentecontroller niet alleen een ‘klassieke bril’ op, maar heeft hij ook andere brillen tot zijn beschikking waarmee hij een realistisch beeld krijgt van de werkelijkheid achter de Gouden Muur. De bril van de voetbalcoach: hij vertrouwt niet alleen op de kracht van zijn rationele argumenten, maar verovert in het krachtenspel binnen zijn organisatie ook een sterke positie om gehoord te worden en om invloed te kunnen uitoefenen. De moderne controller kan van positie wisselen. Soms is hij de helpende controller (zoals verwoord door Aardema, 2008), soms de objectieve buitenstaander en soms laat hij zich leiden door gezond eigenbelang. De bril van de weerman: de moderne controller richt zich niet alleen op zijn eigen organisatie, maar bouwt ook een netwerk daarbuiten op, bij organisaties waarmee samenwerkingsverbanden bestaan. Hij maakt een krachtenveldanalyse waarbij hij de relevante omgeving in kaart brengt, ten eerste om te weten welke actoren meespelen, ten tweede om ontwikkelingen binnen en tussen die actoren in beeld te krijgen en ten derde om risico’s vanuit de omgeving voor de eigen organisatie te kunnen zien.

Nieuw Organiseren als inspiratiebron
Met behulp van de metafoor van de Gouden Muur en de drie brillen hebben we laten zien wat een postmoderne kijk op organisaties inhoudt. Daarmee hebben we nog niet gezegd vanuit welke waarden en principes de controller zou kunnen handelen. Deze vinden wij in het gedachtegoed van ‘Nieuw Organiseren’ (Labrujere en De Jonge, 2012).

Nieuw Organiseren stelt het begrip ‘vertrouwen’ centraal en gaat ervan uit dat problemen in een organisatie worden opgelost door mensen de mogelijkheid te bieden om hun eigen plannen te maken. Werken volgens de principes van Nieuw Organiseren betekent dat mensen de ruimte krijgen om eigen ambities te realiseren, vanuit het vertrouwen dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities. Nieuw Organiseren gaat ervan uit dat verbeteringen door de direct betrokkenen op basis van het dagelijkse werk worden bedacht en met kleine stappen ingevoerd worden. Maatwerk is daarbij cruciaal. Beperkte centrale sturing en controle en niet ‘alle neuzen dezelfde kant op’, maar het respecteren en verbinden van verschillen van werksoorten en talenten. De rol van managers en adviseurs is dan wezenlijk anders: niet meer plannen en visies ontwikkelen op basis waarvan veranderingen moeten worden doorgevoerd, maar ruimte geven aan medewerkers om eigen diagnoses, analyses en oplossingen te genereren.

Werken vanuit de principes van Nieuw Organiseren betekent daarnaast focussen op de sterke punten binnen de organisatie en minder op problemen. Niet primair kijken naar wat er niet goed gaat (knelpuntenanalyses), maar meer naar wat wel goed gaat en dat versterken. Niet interveniëren waar de moeilijkheden zitten, maar juist waar energie en creativiteit zit. In dat kader wordt ook gezocht naar andere methoden, zoals bijvoorbeeld appreciative inquiry (Cooperrider en Whitney, 2005). Nieuw Organiseren levert hiermee een beeld van de organisatie, waarin uitgegaan wordt van de kracht en de positieve instelling van mensen, waarin leren van ervaringen centraal staat, waarin risico’s niet worden vermeden maar juist worden aangegaan om ambities te realiseren.

Dit is in de gemeentelijke context niet eenvoudig. Denk aan de druk om in detail rekenschap af te leggen aan de maatschappij, en zie de wethouders die worden weggestuurd en de ‘vecht-gemeenteraden’ die er zijn. Vertrouwen is in een gevoelige omgeving, waar complexe belangen en opportunistisch gedrag een grote rol spelen, erg lastig (Vos en Witte, 2009). Nieuw Organiseren is echter iets anders dan blind vertrouwen.

Het is belangrijk in te zien dat vertrouwen zich alleen kan ontwikkelen in een omgeving waarin de bereidheid bestaat zekere risico’s te nemen. Dat betekent niet dat je je ogen moet sluiten voor risico’s, maar dat je daarentegen juist alert moet zijn op risico’s om, zodra die zich voordoen, daar actief mee om te gaan. In de tweede plaats moet duidelijk zijn dat vertrouwen alleen werkt als alle partijen elkaar voldoende vertrouwen, dat wil zeggen dat je ervan uit kunt gaan dat de ander zich laat sturen door moreel-ethische motieven in plaats van opportunistisch gedrag. Nieuw Organiseren impliceert daarmee open en eerlijke communicatie, en het lef hebben om waar dit niet het geval is dat aan de orde te stellen: zorgen dat het gedoe op tafel komt in plaats van het te ontkennen of te negeren (Swieringa en Jansen, 2013). Nieuw Organiseren maakt dilemma’s in een organisatie expliciet en probeert door paradoxaal denken verrassende nieuwe inzichten te genereren.

En wat betekenen deze postmoderne waarden en principes voor de ‘nieuwe gemeentecontroller’? In de eerste plaats dat hij het vertrouwen binnen de organisaties en binnen het krachtenveld probeert te versterken. Hij kijkt niet primair naar wat er niet goed gaat (knelpuntenanalyses), maar vooral ook naar wat wel goed gaat en probeert dat verder te ontwikkelen. Hij is alert op risico’s die zich daarbij voordoen en zoekt nieuwe manieren om daar actief mee om te gaan. Hij zorgt dat de organisatie op hem aan kan. Hij werkt vanuit verbinding met de organisatie en gaat niet mee in machtsspelletjes. Hij zorgt dat gedoe op tafel komt in plaats van onder het tafelkleed verdwijnt. Hij werkt actief mee aan een klimaat waarin iedereen kan zeggen wat hij wil zeggen. Daartoe zal hij machtskritische medewerkers moeten ondersteunen. Daartoe zal hij zelf open moeten zijn. En hij zal horzel moeten durven zijn, horzel in de pels van de machthebbers, juist om de organisatie te ondersteunen in de goede richting.

Reflectie: een postmoderne invulling van het controllersvak
In dit artikel hebben wij geprobeerd om het denken over de invulling van control in organisaties een nieuwe impuls te geven. Wij stelden daartoe de eenzijdige oriëntatie van het dominante denken in het vakgebied, te weten de centralistisch-rationele benadering, ter discussie. We sloten daarbij aan bij nieuwe visies op organiseren en gebruikten metaforen om nieuwe perspectieven in het vakgebied van control te ontdekken. Wij betogen niet dat het rationele paradigma voor controllers geen geldigheid meer heeft, maar wel dat alleen de eendimensionale bril van orde en rationaliteit en het waardepatroon dat daaraan verbonden is, het vak ernstig tekort doet. De moderne gemeentecontroller kijkt vanuit een nieuw waardepatroon door en over de Gouden Muur van de rationaliteit en zet daarbij regelmatig een andere bril op.

Dit alles is niet eenvoudig en verdient nadere uitwerking. Het is echter wel noodzakelijk. Alleen dan, zo is onze overtuiging, wordt de controller de integrale sturings- en beheersingsadviseur van bestuur en management.

Rob Janssens is griffier bij de gemeente Doetinchem. Daarvoor was hij vijftien jaar concerncontroller bij deze en andere gemeenten. Hij doet onderzoek naar de rol van controllers in gemeentelijke besluitvormingstrajecten.
Jan de Jonge is partner van Buro Nieuw Organiseren en directeur van de TCG-groep. Hij was organisatieadviseur bij de gemeenten Enschede en Groningen. Hij organiseert sinds ruim tien jaar conferenties over sturing en control bij gemeenten.
Peter Polhuis is directeur van Dextera Advies BV. Hij adviseert overheden, o.a. als voorzitter van lokale rekenkamers. Als secretarisdirecteur van Wetterskip Fryslân en gemeentesecretaris van Hilversum was hij intensief betrokken bij het ontwerpen en implementeren van planning&controlsystemen.

Literatuur

• Aardema, H. ( 2008), ‘De helpende controller – Van de ‘achterkant’ naar de ‘voorkant’’, in: TPC 2008 (8).
• Aardema, H. (2010), ‘Voorbij de hypocratie – Innovatiekans voor volksvertegenwoordigers en mensen om hen heen’, in: TPC 2010 (4).
• Allison, G.T. (1971), Essence of Decision – Explaining the Cuban Missile Crisis, Boston 1971.
• Cooperrider, D.L. en D. D. Whitney (2005), Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change, San Francisco, 2005.
• Dolmans, L. en J. de Jonge (2006), ‘Vreugde en verdriet over control’, in: Overheidsmanagement 2006 (4).
• Gunsteren, H.R. van (1976), The Quest for Control: a critique of the rational-central-rule approach in public affairs, London/New York, 1976.
• Hofstede, G. (1981), ‘Management control of public and not-for-profit activities’, in: Accounting, Organizations and Society, pp. 193-211, 1981.
• Janssens, B.P.M. (2008), ‘De mythe van de ongedeelde organisatie’, in: TPC 2008 (5).
• Janssens, B.P.M. (2012a), ‘Public Value Management – Een nieuw sturingsparadigma voor gemeentecontrollers?’, in: TPC 2012 (5).
• Janssens, B.P.M. (2012b), ‘Risicomanagement bij grondexploitaties – De rol van belangen’, in: TPC 2012 (6).
• Labrujere, H. en J. de Jonge (2011), Nieuw Organiseren – Organiseren vanuit vertrouwen, Unibook, Groningen/Ommen 2011.
• Mulisch, H. (1992), De ontdekking van de hemel, Amsterdam, De Bezige Bij, pp. 678-693 (233 druk 1998).
• Polhuis, P.L. (1996), ‘Planning & Control op finalistische grondslag. Een aanzet tot een theoretisch fundament van planning&control in het openbaar bestuur’. in: G.W. Noomen, T.G. Veenkamp en J.P. Verhoogt (red.), Politicologische reflecties, uit de praktijk van politiek en openbaar bestuur, VU Uitgeverij, Amsterdam 1996, pp. 49-61.
• Polhuis, P.L. (2011), ‘Waarheid, macht en authenticiteit’, in: The Ethics and Aesthetics of Power, Hugo Letiche, Universiteit voor Humanistiek, Utrecht 2011, pp. 83-92.
• Steijn, B. (2009), ‘Over de competenties van de ‘nieuwe’ ambtenaar’, in: Rijksambtenaren van de toekomst, Ministerie van BZK, Den Haag 2009, pp. 30-45.
• Swieringa, J. en J. Jansen: Gedoe op tafel, uitpraten in organisaties, Scriptum 2013.
• Teisman, G. (2005), Publiek management op de grens van chaos en orde – Over leidinggeven en organiseren in complexiteit, Den Haag 2005.
• Van den Berge, A. en R. Voigt (2002), ‘Je loopt iemands leven in en je loopt er weer uit –Fenomenologische benadering van strategieontwikkeling’, in: A. van den Berge en F. Wortelboer (red.), Werkconferenties – Ontmoetingsplaatsen voor verandering, Van Gorcum, Assen 2002, pp. 47-59.
• Vos, R. en R. Witte: ‘Vertouwen geven en in control zijn; gaat dat samen?’, Ministerie van Financiën, Directie Begrotingszaken, 2009.