Wel of geen crisis, vertrouwen en innovatie

Frans de Jong en Angela Riddering bieden met hun Veldgids vertrouwen een handzaam boek dat als basis voor een goed gesprek over vertrouwen of controle kan dienen. Guido Thijs doet een beroep op het ge- zond verstand om te begrijpen in wat voor crisis we ons nu bevinden. Evelien Korteland laat zien dat verspreiding van interorganisationele innovaties een doordachte aanpak vragen en wijst erop wat daarbij van essentieel belang is. Alle drie gewoon inspirerende boeken op hun eigen terrein.

Veldgids vertrouwen – Alles onder controle?
Frans de Jong, Angela Riddering, Delft: Eburon business, 2013, 176 blz., ISBN 9789059727434.

De Jong en Riddering hebben een interessante veldgids afgeleverd. Klassiek is de uitspraak van Lenin: ‘Vertrouwen is goed maar controle is beter’. De auteurs laten op een sprekende manier zien dat we het hier over twee moeilijk vergelijkbare dimensies hebben. Dimensies die weliswaar in relatie tot elkaar betekenisvol zijn, maar dat het noodzakelijk is ze beide goed te doorgronden om hun relatie op waarde te schatten.
Met welke stijl bestuur je een team of organisatie? De auteurs ontmaskeren op een heel toegankelijke manier de tegenstelling tussen vertrouwen en controle. In vier hoofdstukken wordt de lezer meegenomen in dialogen, essays en beschouwingen. Tactische tips komen in het eerste hoofdstuk aan de orde. In het tweede hoofdstuk wordt een interessante systematiek uitgewerkt om een analyse te maken van de stijl van besturen en managen in een bepaalde context. Daarmee wordt een interessant en speels begrippenkader ontwikkeld rond vertrouwen en control. In hoofdstuk drie wordt je een repertoire aangeboden om in je eigen situatie een effectieve aanpak te genereren. Tot slot worden met verwijzing naar bekende literatuur op dit terrein in hoofdstuk vier de diepere lessen gegeven.
Zeven doodzonden van control bieden de inspiratie voor gezond wantrouwen. Centraal staat de matrix met de assen ‘laag en hoog vertrouwen’ en ‘laag en hoog control’. Dat levert vier combinaties op elk met hun eigen kenmerken, landschapstypen zoals de auteurs ze noemen. De rivierdelta, de steile berg, de vallei en de hoogvlakte. Vervolgens wordt je bagage meetbaar gemaakt.
Om met Churchill te spreken: ‘Je kunt slechts die statistieken vertrouwen, die je zelf gemanipuleerd hebt’. Met een vragenlijst wordt je persoonlijke voorkeur, je manier van samenwerken, je organisatie en de markt waarin je zit herkenbaar in de landschapstypen. Vervolgens worden methoden van opbouw en afbouw van vertrouwen en control geboden. Uiteindelijk gaat het natuurlijk over het goede gesprek dat het oplevert. Voorwaar een aardig boek om het thema vertrouwen en control in een organisatie speels en verantwoord bespreekbaar te maken, als het gevoel bestaat dat die uit balans zijn.

Dit is geen economische crisis! 6 gevaarlijke mythes die ons in de crisisgreep houden en wat we er aan kunnen doen
Guido Thijs, De Dwarsdenkerij, 2013, 100 blz. ISBN9789082028201.

Guido Thijs zet zich in deze tijd van laagcultuur af tegen de idee dat we in een economische crisis zitten.
In zijn boek, eveneens werkboek, wordt de lezer meegenomen in het zoeken naar nieuwe denkrichtingen en paradigma’s. Naar zijn oordeel hebben we te maken met een systeemcrisis, waar de instrumenten die we hanteren aan het einde van hun levenscyclus zijn. Het gaat inmiddels niet meer om winstmaximalisatie, maar om waardecreatie. Klanten vragen dat perspectief van hun leverancier. Succesvolle organisaties blijken uit te gaan van de diepste behoeften van hun klanten en tegelijkertijd hun grootste kracht: hun DNA, oftewel: wat ze in de kern zijn. Dat verklaart tegelijkertijd waarom er naar het oordeel van Thijs veel moet veranderen, maar niet alles op de schop moet. Blind vertrouwen is nu populairder dan zelfstandig denken. Vele vraagstukken zijn gecompliceerd, maar moet de oplossing dan complex zijn? Thijs neemt de lezer mee in een zestal mythes. Mythes met betrekking tot de overmacht (van de economie) waar je mee te maken hebt, de aard van de economie waar we inzitten, de idee dat het wel weer overwaait, dat we kunnen blijven denken en doen zoals altijd, dat het over winst maken gaat en dat alles op de schop zou moeten.
Het gaat uiteindelijk om beter ondernemen. Overheden zullen als schepper van randvoorwaarden, andere randvoorwaarden moeten scheppen. We hebben te maken met een systeemcrisis, waarin de grote technologische innovaties de huidige innovatiemalaise veroorzaken. Statistische waarschijnlijkheden zullen dan niet uitkomen. Dan zijn doorbraakinnovaties nodig. Je moet buiten de comfortzone gaan denken. Alleen wie waarde creëert, heeft bestaansrecht, onafhankelijk van de vraag of de organisatie wel of niet for profit is. Kwaliteit is het entreekaartje en niet het eindstation. Wonderolieverkopers zijn van alle tijden.
Het boek levert niet het antwoord, maar stelt via het werkboek de vragen die je als bestuurder, manager moet stellen aan jezelf en de organisatie waar je verantwoordelijk voor bent. Hoewel de pretenties van het boek erg (te) ver rijken, toch een gemakkelijk toegankelijk boek met de focus op de goede vragen.

Diffusie en adoptie van interorganisationele innovaties in de publieke sector: een onderzoek binnen de beleidssectoren onderwijs en veiligheid
Evelien Korteland, Alblasserdam: Haveka bv, 2010, 219 blz., ISBN 9789090258317.

De verspreiding van interorganisationele innovaties binnen de publieke sector staan centraal in dit mooie en goed leesbare proefschrift. In de huidige maatschappelijke context is de verspreiding van innovaties, door middel van diffusie en adoptie, hard nodig. Maar wat is daarvoor nodig? Korteland maakt duidelijk dat ‘eenvoudig invoeren’ niet het goede antwoord is. Het gaat erom dat in een lokaal proces (sets van) organisaties – samen met andere actoren – functionele, politieke en institutionele betekenissen aan de innovatie toekennen. En dat op basis daarvan samenspel gerealiseerd wordt. Het gaat om de verbinding van de innovatie met de eigen vragen van de organisaties. Het onderzoek vindt plaats rond de brede school en het veiligheidshuis. Beide innovaties die internationaal al enige bekendheid en toepassing hadden.
De onderzoeksvraag betrof: hoe kunnen de diffusie en adoptie van interorganisationele innovaties in de publieke sector in het algemeen, en in het bijzonder de beleidssectoren onderwijs en veiligheid, worden beschreven en verklaard? De vijf subvragen hadden betrekking op de definitie van interorganisationele innovatie, op de definities van diffusie en adoptie. Vervolgens gaat het om de, in de literatuur te vinden, actoren en factoren die daarop van invloed zijn en hoe de beïnvloeding plaatsvindt. Tot slot worden aanbevelingen voor wetenschappelijk onderzoek en de praktijk van het openbaar bestuur gedaan.
De context voor innovatie is in de publieke sector gewoon slecht.
Niettemin is het een kernactiviteit om prestaties en posities te verbeteren. Bij de diffusie en adoptie gaat het om wederzijdse communicatie en leerprocessen en de betekenisgeving van de innovatie. Er ontstaat vaak een reservoir aan betekenissen. Bij de betekenis van innovaties gaat het er al snel om of het werkt (de functionele betekenis), of het past (de politieke betekenis) en of het moet (de institutionele betekenis).
De praktijk leert dat de betekenis van een innovatie, naarmate de tijd vordert, verder evolueert. Hoge kosten zijn in de bestudeerde cases niet op voorhand een belemmering gebleken. De zichtbaarheid van de betekenissen bleek wel belangrijk. De kneedbaarheid van de betekenis door de lokale betrokken partijen bleek eveneens een belangrijke succesfactor. Het gaat er dan om hoe gespeeld kan worden met de betekenis die aan de innovatie toegekend kan worden. Bestaande samenwerkingsverbanden zijn soms wel en soms niet goed voor innovatie. Stakeholders spelen een belangrijke rol bij succesvolle diffusie en adoptie van innovatie. Van doorslaggevende betekenis is of relaties, met erkend wederzijdse afhankelijkheid, zich ook vertalen in de bereidheid samen te werken.
Met dit boek heeft Korteland een mooie bijdrage geleverd aan het inzicht in hoe innovaties zich laten verspreiden. Voor alle publieke managers, controllers en beleidsmedewerkers die verantwoordelijkheid dragen voor interorganisationele innovatie, en met name de verspreiding daarvan, verplichte kost zou ik zeggen.

Drs. H.J.M. ter Braak is docent strategie en verandermanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam en organisatieadviseur bij WagenaarHoes.