Hoe bezuinigen?

Al meer dan dertig jaar wordt er wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de wijze waarop overheden bezuinigingen trachten te realiseren. In dit artikel wordt hiervan een overzicht gepresenteerd, waarbij niet alleen aandacht wordt besteed aan de vraag waarop wordt bezuinigd, maar ook aan de manier waarop de besluitvorming rond bezuinigingen vorm krijgt. Tevens wordt ingegaan op de vraag of inzichten op het vlak van bezuinigingen vanuit het bedrijfsleven ook kunnen worden toegepast binnen de publieke sector.

Het doorvoeren van (daadwerkelijke) bezuinigingen is op dit moment een belangrijk issue bij vele (vooral Westerse) overheden. Deze overheden worstelen hierbij met vragen als op welke wijze de gebieden waarop kan worden bezuinigd het beste kunnen worden geïdentificeerd en hoe in tijden van budgettaire krapte budgetten moeten worden bepaald. Binnen de wetenschappelijke wereld is het ook niet onopgemerkt gebleven dat er behoefte lijkt te zijn aan handvatten bij het omgaan met de huidige situatie van financiële krapte. Vooral binnen het wetenschapsgebied Public Administration is er aandacht voor dit thema, dat veelal wordt aangeduid onder de noemers organizational decline, cutback management en managing austerity. Er staan de komende tijd diverse congressen, workshops en special issues over dit thema op de planning. Het thema bezuinigingen is in wetenschapsland echter niet nieuw: met name in de jaren tachtig van de vorige eeuw zijn hierover diverse publicaties verschenen. In deze bijdrage wordt een overzicht gegeven van de ontwikkeling in de literatuur op dit terrein, waarbij zowel wordt ingegaan op de ‘klassieke werken’ als op recent gepubliceerde en gepresenteerde papers.

Het startpunt
Diverse auteurs zien het werk van Charles Levine (1978) als startpunt voor de theorievorming rond cutback management. In een artikel waarin hij zijn bijdrage aan de annual meeting van de American Society for Public Administration documenteert, stelt hij dat er tot dan toe weinig aandacht is geweest voor hoe publieke organisaties moeten worden gemanaged in tijden van financiële krapte, omdat er tot dan toe eigenlijk altijd werd uitgegaan van groeiende budgetten voor de overheid. Er was sprake van deze groeiende budgetten ofwel omdat er economische groei was, ofwel omdat er werd uitgegaan van het keynesiaanse gedachtegoed dat in tijden van economische achteruitgang de economie juist moet worden gestimuleerd door publieke uitgaven. We weten – zo stelt Levine in 1978 – niet goed hoe we publieke organisaties moeten aansturen in situaties waarin er geen sprake is van groei. In zijn artikel gaat hij niet alleen in op de oorzaken van achteruitgang van financiële middelen in de publieke sector, maar besteedt hij ook aandacht aan mogelijke reacties vanuit de publieke sector om weerstand te bieden tegen zo’n achteruitgang en om deze te verzachten. Hij komt hierbij tot maar liefst 42 mogelijke tactieken. Een belangrijk deel daarvan heeft betrekking op methoden om de kosten beter te monitoren, te beheersen en waar mogelijk te verlagen. Voorbeelden zijn het versterken van hiërarchische control, het verbeteren van de productiviteit en het instellen van rationele keuzetechnieken zoals zero-based budgeting (ZBB) en evaluatiestudies.

Het artikel van Levine verscheen in een special issue van het tijdschrift Public Administration Review, waarin ook enkele andere bijdragen waren opgenomen over hoe er met teruglopende middelen kan worden omgegaan. Hierbij werd onder meer ingegaan op ervaringen bij de gemeente New York met teruglopende budgetten (Glassberg, 1978), op hoe universiteiten met een teruglopend aantal studenten zouden moeten worden gemanaged (Cyert, 1978), op de wijze van besluitvorming rondom de beëindiging van bepaald overheidsbeleid en de wijze van uitvoering daarvan (Brewer, 1978) en er werden aanbevelingen gedaan over het sluiten van overheidsvoorzieningen (Behn, 1978).

Dit special issue uit 1978 vormde het startpunt voor enkele tientallen publicaties over (financieel) management ten tijde van bezuinigingen bij de overheid. In het vervolg van dit artikel wordt aan vier aspecten op het terrein van bezuinigingen bij de overheid aandacht besteed. Hierbij wordt achtereenvolgens ingegaan op de strategieën die bij bezuinigingen kunnen worden gehanteerd (decrementele of gerichte bezuinigingen), de soorten kosten en activiteiten waarop wordt gekort, de wijze van besluitvorming rond bezuinigingen en de wijze van budgettering. Bij het onderscheiden en bespreken van deze aspecten sluiten we voor een belangrijk deel aan bij het literatuuroverzicht van Raudla et al. (2013), dat zij in opdracht van de Europese Unie vervaardigden. We sluiten dit artikel af met het behandelen van een tweetal publicaties die ingaan op de verschillen tussen de publieke en private sector en wat deze betekenen voor het denken over bezuinigingen en de organisaties die deze moeten doorvoeren.

Bezuinigingsstrategieën
Hoewel er door verschillende auteurs diverse termen worden onderscheiden ten aanzien van hoe bezuinigingen kunnen worden geëffectueerd, is het meest gemaakte onderscheid dat tussen de decrementele/ gespreide benadering en gerichte bezuinigingen. Eerstgenoemde kenmerkt zich door een werkwijze waarbij bezuinigingen gelijkelijk worden verdeeld over een organisatie, laatstgenoemde door een aanpak waarbij rationele en strategische keuzes worden gemaakt ten aanzien van waarop gaat worden bezuinigd. Hoewel de gerichte bezuinigingen superieur lijken te zijn ten opzichte van de decrementele benadering, zijn er ook diverse voordelen verbonden aan de decrementele aanpak. Zo verlaagt het de kosten van besluitvorming, minimaliseert het conflicten en wordt het als eerlijk beschouwd (Raudla et al., 2013, p. 7). Er zijn zelfs auteurs die stellen dat het helpt om de teamspirit te verhogen (Levine, 1979, p. 182). Evidente nadelen zijn er echter ook. Zo stellen Raudla et al. (2013, p. 8) dat door op deze wijze te bezuinigen de publieke behoeften en preferenties niet worden weerspiegeld, alsmede dat het efficiënte organisaties kan straffen, de uiteenlopende behoeften van eenheden niet meeneemt en kan leiden tot een vermindering in serviceniveaus en kwaliteit.

In de loop der jaren is er het nodige onderzoek gedaan naar de wijze waarop bezuinigingen worden voltrokken. Vooral de situatie in de Verenigde Staten, en dan met name die van de lagere overheden in dat land, krijgt de nodige aandacht. Uit dit onderzoek blijkt dat bij lagere overheden de gerichte bezuinigingen prevaleren, terwijl er op nationaal niveau een duidelijke mix zichtbaar is. De vraag die dan opkomt, is hoe kan worden verklaard dat voor een bepaalde aanpak wordt gekozen. Hierbij hebben met name twee factoren aandacht gekregen: de lengte en de ernst van de crisis. De verwachting is dat als deze groter zijn, er eerder wordt gekozen voor gerichte bezuinigingen. De uitkomsten van dit onderzoek zijn echter gemengd, een betere verklaring lijkt te zijn dat met name een rol speelt wat beheersbaar c.q. stuurbaar is voor het management. En dat lijkt uiteen te lopen tussen overheidslagen en organisaties onderling.

Bezuinigingsgebieden
Bezuinigingen kunnen worden ingezet op verschillende gebieden. Ten eerste kan er worden bezuinigd op de operationele kosten, ten tweede op de programmakosten en ten derde op de kapitaalkosten (investeringen). Wat betreft de bezuinigingen op de operationele kosten wordt er vooral gekeken in hoeverre er kan worden gesneden in de personeelskosten. In de praktijk zijn daarbij met name twee instrumenten populair, namelijk het hanteren van vacaturestops en het ontslaan van personeel. Over het hanteren van vacaturestops stelde Levine reeds in 1978 dat dit wordt gezien als “een gemakkelijke kortetermijnstrategie om tijd te kopen en opties open te houden” (Levine, 1978, p. 321), dat op de langere termijn noch een efficiënt noch een eerlijk bezuinigingsinstrument is. Anderzijds wordt er ook wel gesteld dat dit een relatief pijnloos instrument is. Dat is anders bij het ontslaan van personeel. Dit kan kostbare neveneffecten hebben, zoals een verhoging van het vrijwillige verloop vanuit een organisatie (vooral van de meest waardevolle medewerkers) vanwege de toegenomen onzekerheid, een verstoord teamwork, een lagere werkmoraal en een lagere productiviteit. Uit empirisch onderzoek blijkt dat het hanteren van vacaturestops in de praktijk een populair instrument is, dat vooral als eerste stap in het bestrijden van de crisis wordt gebruikt. Verder blijkt uit onderzoek dat voornemens om personeel te ontslaan vaak bij het hanteren van retoriek blijven en lang niet altijd tot uitvoering worden gebracht.

Als we kijken naar de reductie van programmakosten, dan vallen hieronder maatregelen als het reduceren van de variëteit aan diensten, het reduceren van de frequentie van serviceverlening (zoals die van het ophalen van huisvuil), het aantal uren dienstverlening (bijvoorbeeld van bibliotheken) en het aantal servicevestigingen. Wat betreft het reduceren van kapitaalkosten kan gedacht worden aan het bevriezen van uitgaven aan nieuwe investeringen en het uitstellen van onderhoud. Deze laatste maatregelen worden echter door diverse auteurs als niet adequaat gezien, omdat de toekomstige kosten hiermee wel eens hoger kunnen zijn dan de huidige besparingen.

Er is ook het nodige onderzoek gedaan naar de vraag welke programmagebieden het eerst aan bezuinigingen worden onderworpen. Hierbij krijgen met name twee factoren aandacht. De eerste is welke invloed de politieke ideologie en electorale overwegingen spelen. Het idee is dat het prefereren van bepaalde diensten samenhangt met politieke ideologie. Zo zouden linkse politieke partijen wellicht sociale voorzieningen meer willen behoeden voor bezuinigingen. Verder zouden electorale overwegingen (zoals het opnieuw verkozen willen worden) een rol spelen bij de vraag waarop wordt bezuinigd. De tweede factor is de invloed van belangengroepen. Uit empirisch onderzoek komt echter een gemengd beeld naar voren in hoeverre deze factoren in de praktijk een rol spelen.

Besluitvorming
De meeste auteurs zijn het erover eens dat financiële krapte een trigger is om te bewegen richting meer mechanistische structuren en hiërarchische procedures (zie Raudla et al., 2013). Het centraliseren van besluitvorming wordt als noodzakelijke voorwaarde gezien om te kunnen bezuinigen. Organisaties en hun eenheden zijn zelf immers vaak geneigd te denken dat zij speciale karakteristieken hebben en daarmee ongeschikt zijn voor kostenreducties (Dunsire en Wood, 1989). Centralisatie heeft echter het gevaar in zich dat de informatievoorziening suboptimaal kan zijn, omdat niet alle informatie het centrale niveau bereikt en het flexibiliteit beperkt. Tevens kan het een negatief effect hebben op de moraal van medewerkers. In verband met dit laatste wordt het dan ook van groot belang geacht om te zorgen voor een goede communicatie rond bezuinigingen. Door enkele auteurs wordt ook gesuggereerd om besluitvormingsbevoegdheden terug te leggen bij programmamanagers of individuele ambtenaren (dus om juist te decentraliseren), omdat hun beslissingen als beter geïnformeerd kunnen worden gezien. Daar schuilt echter weer het gevaar in dat de schuld voor het doorvoeren van bezuinigingen naar hen wordt doorgeschoven. Levine (1979) heeft het zelfs over een participation paradox, in die zin dat participatie bij bezuinigingen mogelijk juist verzet en verdedigend gedrag oproept bij betrokken partijen.

Hoewel de auteurs van zowel de publicaties uit de jaren tachtig als van de meer recente publicaties van mening zijn dat er over het algemeen sprake is van centralisatie ten tijde van bezuinigingen, is er sprake van ten minste één groot verschil, namelijk dat de relaties met externe (met name private) partners tegenwoordig een belangrijkere rol spelen, zoals bij het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten of bij verzelfstandiging c.q. uitbesteding. Ruggiero en Monfardini (2012) stellen dat de besluitvormingsbevoegdheden van de overheid na verzelfstandiging of uitbesteding van activiteiten soms geringer zijn, omdat er ook andere belanghebbenden zijn die hun stem willen later horen bij bezuinigingen. Anderzijds biedt verzelfstandiging ook kansen om bezuinigingen te effectueren. Zo kunnen de aandelen van een verlieslatende deelneming worden verkocht, indien men niet langer bereid is om de verliezen daarvan voor rekening van de publieke entiteit te laten komen.
Een andere recente toevoeging op het vlak van besluitvorming bij het doorvoeren van bezuinigingen komt van de hand van de Nederlandse hoogleraar Walter Kickert. In een publicatie in Public Management Review in 2012 stelt hij dat de huidige crisis in drie fasen uiteenvalt: 1. de banking crisis die in 2007 begon in de Verenigde Staten en in 2008 leidde tot een wereldwijde financial crisis, 2. de economic crisis in 2009, die volgde na de financial crisis, waarin de overheden economische herstelmaatregelen moesten gaan nemen, en 3. de fiscal crisis in 2010, waarbij de overheden bezuinigingen bij de overheid moesten doorvoeren (Kickert, 2012, p. 301). De wijze waarop besluitvorming plaatsvond in de drie fasen liep sterk uiteen. Zo vond de besluitvorming in Nederland tijdens de eerste fase plaats door een hele kleine groep hoofdrolspelers (waarbij met name de minister van Financiën een belangrijke rol speelde, naast de president van De Nederlandsche Bank, de premier en een paar topambtenaren), terwijl de besluitvorming tijdens de tweede en derde fase veel meer gepolitiseerd was, alhoewel op de achtergrond ambtenaren van het ministerie van Financiën alsmede van het Centraal Planbureau ook een belangrijke rol speelden (Kickert, 2012). Kortom, we moeten uitkijken de crisis te makkelijk als één gebeurtenis te beschouwen en simpelweg de besluitvorming als centraal of decentraal aan te duiden.

Budgettering
Zoals al eerder aangegeven, ligt het startpunt van het denken over financieel management ten tijde van bezuinigingen bij de overheid in het eind van de jaren zeventig/begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Mede vanwege de toegenomen olieprijzen verkeerde de Amerikaanse economie toen in een recessie en ook in veel andere (Westerse) landen deed zich een vergelijkbare situatie voor. Zowel de regeringsleiders in de Verenigde Staten (in het bijzonder Ronald Reagan) als in het Verenigd Koninkrijk (Margaret Thatcher) toonden zich voorstander van een meer bedrijfsmatige aanpak van het management van overheidsorganisaties, een voorbeeld dat ook in bijvoorbeeld Nederland werd gevolgd. Deze beweging werd later in de literatuur aangeduid als New Public Management (NPM). Hoewel het bij NPM gaat om een groot aantal ideeën en technieken die hieronder worden geschaard, is er ook een aantal kenmerken dat redelijk universeel voor lijkt te komen (zie onder meer Hood, 1995, en Groot en Budding, 2008). Hierbij horen de thema’s prestatiemanagement en budgettering. Wat betreft prestatiemanagement stelt NPM dat er duidelijkere afspraken moeten worden gemaakt over te leveren prestaties en dat deze een grotere rol zouden moeten spelen bij de aansturing van de organisatie. Op het vlak van budgettering propageert NPM het hebben van meer discipline en spaarzaamheid bij het gebruik van middelen. Het accent zou dan ook moeten liggen op het meer doen met minder middelen in plaats van het uitgaan van stabiele budgetten (Hood, 1995). Op het vlak van budgettering kreeg zero-based budgeting (ZBB) de nodige aandacht. Bij ZBB gaat het om een methodiek waarbij er, los van de bestaande manier waarop activiteiten (binnen de overheid) zijn georganiseerd, wordt nagegaan welke andere uitvoeringsmodaliteiten daarvoor beschikbaar zijn en welke kosten daarmee gemoeid (zouden) zijn. Tevens was er meer aandacht voor het koppelen van de hoogte van de budgetten aan de (te leveren) prestaties. Het lijkt er echter op dat de aandacht voor dit soort technieken vooral werd gepropageerd, maar dat deze technieken slechts beperkt tot uitvoering werden gebracht. Zo was het gebruik van zero-based budgeting weinig succesvol, onder meer omdat medewerkers binnen organisaties niet zo bereidwillig waren om mee te werken (zie o.a. Rubin, 1980 in Raudla et al., 2013).

In de praktijk bleek er vooral sprake van centralisatie van budgettering, bijvoorbeeld in de vorm van het meegeven van uitgavenlimieten. Bij de centrale overheid verschoof in de jaren tachtig in diverse landen daarbij de macht van de lijnministeries naar de ministeries van Financiën. Schick (1986) nam dit voor die periode waar in onder meer Nederland. ook de wijze van budgetteren tussen centrale en lokale overheden lijkt in tijden van financiële krapte te wijzigen, ook deze wordt over het algemeen meer centralistisch. Budding (2012) observeerde dit ook in de relatie tussen ministeries en hun agentschappen in Nederland: terwijl de budgetteringsrelatie in het verleden gebaseerd was op de geleverde productie (het budget was het product van de geleverde output en het hiervoor afgesproken tarief per unit output), is deze overgegaan op een inputbudget (die geen directe relatie heeft met de geleverde output), waarbij er ook het idee is om gebruik te maken van generieke productiviteitskortingen. Tegelijkertijd is echter waar te nemen dat er op lagere niveaus meer vrijheden kwamen op het vlak van budgettering. Rubin (1980 in raudla et al., 2013) stelt hierover dat er flexibiliteit moet zijn voor de uitvoerders, juist om adequaat te kunnen omgaan met bezuinigingen. Het bieden van ruimte aan (uitvoerende) entiteiten om te schuiven met budgetten volgens hun gepercipieerde behoeften, kan volgens Schick (1988) ook een goede manier zijn om eventueel verzet tegen bezuinigingen te verminderen.
Dat de praktijk van budgettering als in toenemende mate centralistisch kan worden aangeduid en het gebruik van meer geavanceerde methoden achterbleef bij de verwachtingen, wil niet zeggen dat er geen aandacht is voor de efficiëntie. Dunsire en Wood (1989) stellen hierover dat een crisis over het algemeen waarschijnlijk een vergroting met zich meebrengt in het monitoren en evalueren van activiteiten, alsmede een hernieuwde druk op het bewaken van de efficiëntie en het ontdekken van verspilling. Helaas is er nog weinig bekend over de vraag of we in de praktijk dergelijke toegenomen kostenbewaking terugzien en hoe deze dan wordt uitgewerkt.

Publicness
Zoals gesteld zijn er met name in de eerste helft van de jaren tachtig van de vorige eeuw veel papers gepubliceerd over cutback management in de publieke sector en daaraan gerelateerde thema’s. Daarna werd het vrij stil. Aan het begin van dit decennium kwam hier weer verandering in. In opnieuw het tijdschrift Public Administration Review verschenen twee inmiddels gezaghebbende publicaties op dit gebied. opvallend is dat de auteurs van beide publicaties een belangrijke rol toedichten aan het begrip publicness. Publicness kan worden gedefinieerd als een karakteristiek van een organisatie die de mate waarin de organisatie wordt beïnvloed door politieke autoriteit reflecteert. barry bozeman (2010) geeft hierover aan dat overheden, nonprofitorganisaties en zelfs het bedrijfsleven variëren in de mate van publicness. Mede op basis daarvan stelt hij dat diverse inzichten uit de algemene bezuinigingsliteratuur (uit het bedrijfsleven) ook kunnen worden gehanteerd binnen de publieke sector. Deze algemene bezuinigingsliteratuur levert in de ogen van bozeman in ieder geval twee inzichten op. Het eerste heeft er betrekking op dat binnen de algemene bezuinigingsliteratuur achteruitgang wordt gezien als onderdeel van een langetermijnevolutie van de omgeving van een organisatie en er aandacht is voor de strategieën om zich aan te passen aan deze omgeving alsmede om deze te beheersen gedurende de levenscyclus van de organisatie. binnen de literatuur die betrekking heeft op de publieke sector blijven die strategieën vaak beperkt tot hoe er kan worden omgegaan met de bezuinigingen zelf. Het tweede belangrijke inzicht ligt op het vlak van de ‘sterfte’ van publieke organisaties. Het ‘sterftecijfer’ binnen de publieke sector lijkt vrij laag te liggen. Soms is er wel sprake van ‘sterfte’ van een entiteit, maar dan gebeurt het wel dat zo’n organisatie weer (in gewijzigde vorm) ‘herboren’ wordt. Het sterven en herboren worden lijkt een resultante te zijn van bezuinigingen, maar kan ook een strategie zijn om van een situatie van achteruitgang te gaan naar een volgende omgevingstoestand.

De andere auteur uit dit issue van Public Administration Review, Sanjay Pandey (2010), hanteert het begrip publicness om juist de verschillen te duiden tussen overheid en bedrijfsleven bij het doorvoeren van bezuinigingen. Zo gaat hij in op een fundamenteel probleem rond het gebruik van prestatiemanagement in het kader van bezuinigingen. Hij stelt namelijk de vraag of het wel mogelijk is om prestatiemaatstaven goed te bepalen binnen de publieke sector: “Pursuing well-regarded organizational goals characterized by multiplicity, conflict, and vagueness is a challenge even in good times. Public organizations have to respond to goal conflict by pursuing optimal levels rather than maximizing on each goal. Under cutback management, the challenge is magnified, and there is an urge to simplify” (Pandey, 2010, p. 566).

Ten slotte
In dit artikel hebben we gezien dat er al meer dan dertig jaar aandacht is voor de wijze waarop bezuinigingen kunnen worden doorgevoerd binnen de publieke sector. Hierbij constateerden we dat er in de theorie een voorkeur lijkt te zijn voor gerichte bezuinigingen, maar dat in de praktijk vooral in de eerste periode van een crisis een decrementele aanpak overheerst. Verder blijkt het hanteren van vacaturestops een populair middel te zijn en blijkt uit onderzoek dat er weliswaar met zekere regelmaat wordt beoogd om personeel te ontslaan, maar dat dit in de praktijk lang niet altijd daadwerkelijk gebeurt. Er is het nodige onderzoek gedaan naar de vraag welke soorten kosten en programmagebieden het eerst onderhevig zijn aan bezuinigingen, maar de uitkomsten hiervan zijn gemengd. Hier ligt dan ook een kans voor verder onderzoek. Wat betreft de wijze van budgettering werd verwacht dat geavanceerde methoden zoals zero-based budgeting meer zouden worden gebruikt, maar dat blijkt in de praktijk slechts beperkt het geval. Tegelijkertijd is het bewaken van de efficiëntie een belangrijk topic en worden actoren verantwoordelijk gehouden voor de kosten die zij veroorzaken en de resultaten die zij leveren. Tevens zien we dat er bij het effectueren van de bezuinigingen het nodige wordt verwacht van juist lagere niveaus: zij moeten relevante informatie aandragen en van hen wordt verwacht dat zij bezuinigingen in de praktijk effectueren. Ten slotte hebben we gezien dat bezuinigingen bij de overheid wellicht meer gezien moeten worden als bij het bedrijfsleven, in die zin dat het bij bezuinigingen gaat om een aanpassing van de publieke sector aan zijn omgeving en dat ook publieke organisaties een zekere levenscyclus kennen, waarbij zij ook kunnen ‘sterven’ en ‘herboren worden’.

Dr. G.T. Budding (g.budding@vu.nl) is als hoofddocent Accounting verbonden aan het Zijlstra Center for Public Control and Governance van de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is tevens verbonden aan de afdeling Accounting van de VU. Dr. M. Schoute (m.schoute@vu.nl) is als universitair docent verbonden aan dezelfde afdeling.

Noot
* Een deel van dit artikel is eerder verschenen in het tijdschrift MCA (juni, 2013) onder de titel ‘Financieel management ten tijde van bezuinigingen bij de overheid’.

Literatuur

• Behn, R.D. (1978). ‘Closing a Government Facility’. Public Administration Review, 38 (4), 332-338.
• Bozeman, B. (2010). ‘Hard Lessons from Hard Times. Reconsidering and Reorienting the “Management Decline” Literature’. Public Administration Review, 42(6), 509-515.
• Brewer, G.D. (1978). ‘Termination. Hard Choices – Harder Questions’. Public Administration Review, 38 (4), 338-344.
• Budding, G.T. (2012). ‘Budgettering terug bij af binnen de publieke sector’. MCA, 16 (1), 36-39.
• Cyert, R.M. (1978). ‘The Management of Universities of Constant or Decreasing Size’. Public Administration Review, 38 (4), 344-349.
• Dunsire, A. & Wood, C. (1989). Cutback Management in Public Bureaucracies. Popular Theories and Observed Outcomes in Whitehall. Cambridge: Cambridge University Press.
• Glassberg, A. (1978). ‘Organizational Responses to Municipal Budget Decreases’. Public Administration Review, 38 (4), 325-332.
• Groot, T.L.C.M. & Budding, G.T. (2008). ‘New Public Management’s Current Issues and Future Prospects’. Financial Accountability & Management, 24 (1), 1-13.
• Hood, C.C. (1995). ‘New Public Management: Variations on a theme’. Accounting, Organizations & Society, 20 (2/3), 93-109.
• Kickert, W. (2012). ‘State Responses to the Fiscal Crisis in Britain, Germany and the Netherlands’. Public Management Review, 14 (3), 299-309.
• Levine, C. (1978). ‘Organizational Decline and Cutback Management’. Public Administration Review, 38 (4), 316-325.
• Levine, C. (1979). ‘More on Cutback Management. Hard Questions for Hard Times’. Public Administration Review, 39 (2), 179-183.
• Pandey, S.K. (2010). ‘Cutback Management and the Paradox of Publicness’. Public Administration Review, 70 (4), 564-571.
• Raudla, R., Savi, R. & Randma-Liiv, T. (2013). Literature Review on Cutback Management. COCOPS Workpackage 7 Deliverable 1.
• Ruggiero, P. & Monfardini, P. (2012). Organizational decline in public sector: cutback management in the 21st century. Paper presented at the EURAM Mini-Conference on Financial Sustainability and Cutback Management: Global Issues for Public Organisations, 13-14 December 2012, Kristianstad, Sweden.
• Schick, A. (1986). ‘Macro-Budgetary Adaptations to Fiscal Stress in Industrialized Democracies’. Public Administration Review, 46 (2), 124-134.
• Schick, A. (1988). ‘Micro-Budgetary Adaptations to Fiscal Stress in Industrialized Democracies’. Public Administration Review, 48 (1), 523-533.