"Effectieve innovatie vraagt om zorgvuldige diagnose en invoering"

De Britse professor Jean Hartley sprak op 7 november jl. de Caren van Egtenlezing1 uit. Hartley is hoogleraar Public Leadership aan de Britse Open University Business School en medeoprichter van het Institute of Governance en Public Management aan de Warwick Business School.2 Innovatie is volgens haar niet de oplossing voor alle problemen. “Om effectief te zijn vraagt innovatie in elk geval om een zorgvuldige diagnose en invoering.”

De introductie die Jean Hartley van directeur Gerda van Dijk van het Zijlstra Center krijgt, lijkt oneindig. De staat van dienst van de Britse professor is dan ook indrukwekkend en het inleidende praatje zorgt ervoor dat Hartley haar lezing met typisch Britse humor begint: “Ik kan niet wachten om naar mezelf te luisteren.”
Vervolgens houdt zij een boeiend betoog over drie provocerende stellingen over innovatie, waarbij de volgende vraag het uitgangspunt vormt: “Is innovatie een cult, een vloek of een oplossing?:
Om tot het antwoord op die vraag te komen, kijkt Hartley eerst naar de gehanteerde definities van innovatie. Die lopen nogal uiteen. “Het woord innovatie duikt tegenwoordig overal op. Het is echt een modewoord. Laatst zag ik bij een lunchroom een reclamebord buiten staan en daar stond op dat je er ‘innovatieve salades’ kunt eten. Ik heb geen idee wat ik me daarbij moet voorstellen.”

Innovatie niet altijd succesvol
Bij innovatie gaat het volgens Hartley in elk geval over een verandering van het gangbare. “Ze zorgt voor nieuwe denkwijzen en nieuwe toepassingen. Waarbij innovatie niet hetzelfde is als een voortdurende verbetering. Innovatieve ideeën hoeven namelijk niet altijd succesvol te zijn.”
Als Hartley in dit kader naar de publieke sector kijkt, citeert ze graag Geoff Mulgan, de directeur van het National Endowment for Science Technology and the Arts (Nesta). Volgens hem behelst innovatie in de publieke sector “nieuwe ideeën die zorgen voor het creëren van maatschappelijke waarde.”

In het beleid van ondernemingen en zeker ook publieke instellingen is innovatie echt een modewoord geworden. Innovatie wordt gezien als een voorwaarde voor economische groei. Nesta heeft inmiddels een innovatie-index opgesteld. Om als land mee te kunnen blijven doen in het mondiale economische krachtenspel moet het hoog in deze index staan.

Volgens Hartley denken maatschappelijke organisaties en overheidsinstellingen tegenwoordig dat ze innovatie “moeten inbedden in hun beleid om modern te zijn, om met bezuinigingen te kunnen omgaan, om een betere dienstverlening te creëren en om het vertrouwen in de publieke sector te herstellen. Het gevolg is dat het woord innovatie overal opduikt. Er bestaan innovatiecentra, innovatiemanagers, innovatie-awards, publicaties over innovaties. De vraag is of deze focus publieke organisaties ook daadwerkelijk iets oplevert.”
Over het antwoord op die vraag zijn de geleerden het niet eens. Er bestaat volgens Hartley in elk geval veel twijfel of kritiek als dit onderwerp ter sprake komt. “Ik hoor regelmatig enkele vooroordelen. Zo bestaat het idee dat de markt de beste plek is om te innoveren. Omdat publieke organisaties niet in een commerciële markt opereren, zouden zij ongeschikt zijn om voor innovatie te zorgen. En bureaucratie zou innovatie sowieso in de weg staan. Daarnaast wordt innovatie gezien als de beste manier om dingen te veranderen en leidt het altijd tot verbeteringen.”

Delen van best practices essentieel
Bij al deze punten zijn gemakkelijk vraagtekens te zetten, vindt Hartley. “Binnen een markt heerst vaak veel competitie en de vraag is of je daarmee innovatie stimuleert. Door nieuwe ideeën en toepassingen niet openbaar te maken, verminder je in elk geval de verspreiding ervan. En vooral voor de verbetering van de dienstverlening in de publieke sector is het delen van best practices essentieel.” Dat publieke organisaties niet geschikt zijn om voor innovatie te zorgen, weerlegt Hartley met een simpel voorbeeld: het internet. “Het world wide web is bedacht door een overheidsinstelling.”
Ook als het om bureaucratie gaat, toont Hartley met behulp van onderzoekgegevens eenvoudig aan dat dit niet altijd een sta-in-de-weg hoeft te zijn.

“Binnen grotere organisaties, die meestal bureaucratischer zijn, is het inderdaad lastiger om het creëren van innovatie te organiseren, maar juist weer gemakkelijker om nieuwe toepassingen te implementeren. Soms is traditionele bureaucratie zelfs noodzakelijk om op grote schaal zaken voor elkaar te krijgen. Denk aan een nieuw land als Zuid- Soedan. Daar moet na de burgeroorlog alles opnieuw worden opgebouwd. Van wegen tot de watervoorziening en het schoolsysteem. Dan is het wel belangrijk dat er enige centrale coördinatie is.”

De laatste twee vooroordelen weerlegt Hartley eveneens eenvoudig. “Veranderen om het veranderen heeft vaak een averechts effect. Medewerkers kunnen gedemotiveerd raken als er voortdurend nieuwe ideeën worden geïmplementeerd. Zeker als innovatie wordt gebruikt om kosten te reduceren. Als de structuur van een publieke dienstverlener in orde is, kan een continue verbeteringsproces belangrijker zijn dan innovatie. Niet alle innovatie zorgt namelijk voor verbetering en niet alle verbeteringen ontstaan uit innovatie. De vraag daarbij is of je iets beter wilt doen óf juist anders. Voor publieke organisaties is het volgens mij belangrijk dat zij maatschappelijke waarde creëren en niet per se innoveren.” Blind achter de ‘innovatiehype’ aanlopen, is volgens Hartley dan ook geen goed idee.

Behoefte van de consument centraal
Is innovatie dan eerder een vloek voor publieke organisaties?
“Innovatie kan een vloek worden als het leidt tot negatieve gevolgen die zorgen voor een slechtere dienstverlening en lastig zijn terug te draaien”, aldus Hartley, die als voorbeeld de privatisering van de Britse spoorwegen noemt. Die zorgde voor hogere tarieven en een slechtere dienstregeling. Een herkenbare situatie, blijkt wel uit de reactie van de toehoorders in de zaal.
Een ander voorbeeld dat Hartley noemt, is de markt voor mobiele telefonie. “Innovatie zorgt daar voor een woekering aan nieuwe modellen. Waarbij je je kunt afvragen hoeveel producenten de behoefte van de consument als uitgangspunt nemen. Het aantal mobiele telefoons voor ouderen is bijvoorbeeld beperkt. Ik heb de indruk dat in die markt bij innovatie de nadruk meestal niet op het creëren van maatschappelijke waarde ligt.”
Is daarmee gezegd dat goede innovatie ‘heilzaam’ werkt en problemen oplost? “Als een reis naar Lourdes. Je sprenkelt wat ‘innoverend’ water over het probleem en de dienstverlening is als herboren”, schetst Hartley het idee dat soms leeft. Om effectief te zijn vraagt innovatie om een zorgvuldige diagnose en invoering. Daarbij hoort een proefperiode, waarin fouten kunnen optreden en een goede observatie van belang is.”

Het betrekken van belanghebbenden kan volgens Hartley ook helpen om tot effectieve innovatie te komen. “Soms kijken gebruikers of andere betrokkenen heel anders tegen een probleem aan en zien zij andere oplossingen. In Liverpool had de lokale overheid veel te stellen met hangjongeren, die voortdurend brand stichtten. Vanuit de brandweer kwam toen het idee om de jongeren uit te nodigen voor een training in het bestrijden van vuur. Daar hebben ze gretig gebruik van gemaakt en enkelen zijn zelfs aangenomen als leerling. Daarmee werd de overlast minder en kreeg de brandweer meteen nieuwe medewerkers.”

Bestaande ideeën op andere manier gebruiken
Voor effectieve innovatie hoeft ook het wiel niet steeds opnieuw te worden uitgevonden. Goed om je heen kijken, levert vaak slimme toepassingen toe. “De ideeën zijn vaak al verzonnen. Het is de truc om ze op een andere manier te gebruiken. Adviseurs werkzaam in de ziekenhuissector keken eens in een pub naar een Formule 1-race en kregen toen ze een pitstop zagen een idee voor een probleem waar ze al een tijdje mee worstelden. Bij een pitstop heeft elk teamlid een specifieke taak en hij laat duidelijk weten als hij klaar is met het wisselen van een band of met bijtanken. Die manier van werken vertaalden de adviseurs naar de situatie in een ziekenhuis als een patiënt van de operatiezaal wordt overgedragen naar de intensive care. Niet alleen de hoofdchirurg, maar ieder lid van het operatieteam kent voortaan de taken van de andere leden. En mede door een duidelijke afmeldprocedure liep het aantal complicaties na een operatie terug.”
“Deze manier van het creëren van innovatieve ideeën breekt met de traditionele manier”, vervolgt Hartley. “Het gaat er dan niet om dat de organisatie zelf een broeikast is van creativiteit en briljante ideeën. Ze moet ook nadenken hoe ze de bruikbare vruchten die buiten hangen, naar binnen haalt. Dat betekent overigens dat medewerkers nieuwsgierig en open voor veranderingen moeten zijn.”
Kortom, is de conclusie van Hartley, innovatie kan het alle drie zijn: een cult, een vloek of een oplossing. “Besef in elk geval dat innovatie niet de oplossing van alle problemen is. Zorg dat je als publieke organisatie een goede structuur voor het stimuleren van innovatie hebt en denk bij het implementeren van nieuwe ideeën vooral aan de maatschappelijke waarde. Wat levert het op voor de gebruiker?”

Innovatie op het lijstje van de public controller
Deze kijk op innovatie is belangrijk voor de public controller van tegenwoordig, meent Peter van Mierlo. De bestuursvoorzitter van accountants- en advieskantoor PwC reikt na de lezing de Public Control Talent Ward uit aan Pauline Snijders, directeur financiën en control van het Academisch Medisch Centrum, maar haakt eerst in op het verhaal van Hartley.
“De public controller is al lang niet meer een gespecialiseerde, puur financiële functie. Hij of zij acteert meer en meer op het snijvlak van bestuur, beleid en middelen. Hij of zij moet altijd de balans zoeken tussen het belang van de individuele burger en dat van het maatschappelijk collectief. Dat vraagt naast vakkennis ook een brede kijk op onze samenleving, die een grote behoefte heeft aan kennis op het gebied van financieel-strategisch besturen en beheersen van publieke en non-profitorganisaties.”
“Daarbij is de publieke sector verworden tot een complex werkveld. Urgente, dagelijkse zaken staan soms haaks op de plannen voor de lange termijn. De rol van de public controller zal in deze context alleen maar meer aan belang winnen”, aldus Van Mierlo.

Eric de Bie is chief editor bij PwC Nederland.

Noten
1 De Caren van Egtenlezing is een initiatief van het Zijlstra Center en accountants- en advieskantoor PwC.
2 Het vakgebied van professor Jean Hartley is organisatiepsychologie, waarbij ze zich focust op publiek leiderschap en innovatie en organisatorische verandering in de publieke dienstverlening.