Toezicht en regie

De tijdgeest maakt dat toezicht en regie sterk in de belangstelling staan. Vele practioners en wetenschappers vragen zich af hoe ze het in de complexe omgeving, waarin ze moeten functioneren, goed doen. Voor mensen die daarop toezicht moeten houden of regie hebben een extra moeilijke opgave. Hans de Hoog heeft zijn ervaring als toezichthouder vanuit de Nederlandsche Bank, maar ook uit de literatuur, prettig leesbaar bij elkaar gebracht. Goos Minderman e.a. hebben, met de hulp van vele anderen, een bundel over toezicht geproduceerd. Daarmee wordt een interessante schakering aan meningen geboden. Hans Licht ten slotte belicht het vraagstuk van regievoering. Hij doet dat vanuit zijn eigen praktijkervaring en maakt gebruik van inzichten uit de theorie.

De toezichthouder – Praktijkvoorbeelden van opportunistisch bestuur en falend toezicht
Hans de Hoog, Delft: Eburon Business, 2013, 168 blz., ISBN 9789059728110

De Hoog neemt de lezer in tien hoofdstukken, een samenvatting en een epiloog mee in zijn visie op de toezichthouder. Goed leesbaar en voorzien van een rijke schakering aan voorbeelden wordt duidelijk welke eisen de Hoog stelt aan goed toezicht houden. Bestuurders zijn opportunistisch en moeten leren respectvol te zijn naar hun toezichthouder. Voor de bestuurder is eigenlijk alleen imagoschade in het geding en geen financiële. Bestuurders in de private sector ontaarden te vaak in manipulatief, megalomaan en frauduleus gedrag, terwijl ze ook tot een symbiose met de toezichthouder komen ten nadele van de aandeelhouder. In de publieke sector is het niet veel anders.
Machiavelli maakte reeds rond 1500 duidelijk dat het beter is gevreesd te worden dan bemind. Dat is de inspiratiebron voor De Hoog.
Met welke commissarissen ben je het beste uit? Uit welke netwerken moeten ze komen?
Met verwijzing naar proefschriften als dat van Veltrop maakt de Hoog duidelijk dat alleen onder zekere condities goede mensen te vinden zijn. Diversiteit is geen voorwaarde voor succes en politici moet je al helemaal niet hebben.
Alleen mensen die zich niet laten manipuleren zijn geschikt. Intussen maakt De Hoog duidelijk dat hij ook zelf wel eens is gezwicht voor groepsdruk. Waar hij achteraf spijt van heeft, omdat hij daarmee de bestuurder onvoldoende signaal heeft gegeven. Dat vraagt wel moed en wijsheid. Maar ook vraagt dit de bereidheid op het juiste moment op te stappen. Hier zit meteen de zwakte van het boek. Behalve nee kunnen zeggen en op kunnen stappen, wordt er weinig repertoire geboden of het moet zoiets zijn als: respect afdwingen, contact onderhouden met de externe toezichthouder en heersen.
Voor de nieuwe toezichthouder een goed gedocumenteerd boek, voor de ervaren toezichthouder een interessante bron. Maar uiteindelijk nauwelijks nieuws.

Waar is de raad van toezicht? Deel II – Een bundel van visies en ideeën
Goos Minderman, Rienk Goodijk, Sjors van den Berg, Den Haag: Boom Lemma, 2012, 338 blz., ISBN 9789059318670

Onder redactie van Minderman, Goodijk en Van den Berg hebben zo’n dertig auteurs zich ingespannen verschillende perspectieven te bieden op de raad van toezicht. In eenentwintig hoofdstukken worden die perspectieven uit gewerkt. Thema’s zijn de verweesde instellingen, landelijk en lokaal toezicht, de strategie van de instelling, vakmanschap en verantwoordelijkheid, voorbij codes, leiderschap, positionering en evaluatie, verantwoordingsarrangementen, reputatiemanagement, vertrouwen, integriteit, ethiek, resultaat en risicofactoren, en profiel van de toezichthouder. Bijzondere aandacht krijgen het toezicht op pensioenfondsen, de woningbouwcorporaties, de zorg en het onderwijs. Het boek besluit met een hoofdstuk over de vraag of het nog wat wordt met de raad van toezicht.
Aanleiding waren de stellingen van Minderman in het eerste deel. Lang niet alle auteurs gaan daar in dit deel op in. Niettemin is dit een mooie bundel geworden met meer dan interessante en goed onderbouwde meningen over de toekomst van het toezicht in het publieke domein.
Er is een vijftal invalshoeken te onderscheiden. Bijdragen over het stelsel van toezicht en besturing als geheel, over het strategisch verantwoordingsinstrumentarium, de rol van stakeholders, integriteit- en legitimiteitvraagstukken en het praktische domein. Het eerste hoofdstuk biedt een helder overzicht van de verschillende bijdragen. Zoals vaker in bundels, zijn de verschillende hoofdstukken meer of minder eenvoudig leesbaar.
De bundel stemt tot nadenken over de betekenis van de maatschappelijke onderneming en de wijze waarop daarop toezicht gehouden moet worden. Mertens heeft het dan over het probleem van de deskundigheid, de legitimiteit, de onafhankelijkheid, het capaciteitsprobleem (overzicht en efficiency), het informatieprobleem en dat van niet verbondenheid van verschillende vormen van toezicht. Goodijk vraagt in het slothoofdstuk om meer duidelijkheid over de eigen verantwoordelijkheid van de toezichthouders. Gaat het om continuïteitsbewaking of om bewaking van publieke waardecreatie en kwaliteit van dienstverlening. Hij definieert twaalf belangrijkste vraagstukken bijv. of het toezichtconcept dat we hanteren wel deugt, de verbinding met de samenleving wel goed is, de verhouding intern-extern toezicht wel goed geregeld is, waar het eigenaarschap verankerd kan worden, maar ook hoe het zit met de strategische verantwoordelijkheid, de werkgeversrol, de zachte kanten, overtuigingen en waarden bij toezicht en zelfreflectie et cetera.
Voor degenen die zich met toezicht in het publieke domein bezighouden is dit boek een must read.

Regievoeren zonder macht
Hans Licht, Assen: Van Gorcum, 2013, 152 blz., ISBN9789023250258

Hans Licht stelt de vraag of regievoeren zonder macht lukt. Het boek beschrijft verschillende situaties waarin dit sturingsconcept effectief is. Thema’s als leiderschap, krachtenvelden, programma’s en het profiel van de regisseur komen aan de orde. Do’s en don’ts voor de regisseur vormen het afsluitende hoofdstuk.

Licht definieert processen vanuit het idee dat je ze kan ontwerpen. Daarmee komt hij minder toe aan processen als interactie tussen mensen. Het boek heeft zodoende vooral een instrumenteel karakter. Regie (in aansluiting op Pröpper e.a.) wordt gedefinieerd als vorm van sturing die gericht is op afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met het oog op een bepaald resultaat. Vanuit zijn visie moet een proces dus niet volledig als co-creatie worden beschouwd. De regisseur moet bepalen welke belangen, hoe worden behartigd.
Bevoegdheden, macht, verantwoordelijkheden, manipulatie en integriteit krijgen een plek. Leiderschap wordt uitgewerkt vanuit het mensbeeld van Maslow, McClelland en Covey, om dan terecht te komen bij dienend leiderschap en de theorie U van Scharmer, met de vier niveaus van luisteren. Voor wie die theorieën niet kent een interessante koppeling. Krachtenvelden, bestuurlijk politieke speelvelden, netwerken en ketens passeren de revue en omgaan met weerstand krijgt een plek. Dan komt Licht bij regievoeren en hoe je dat doet. Hier krijgt het boek het karakter van een receptenboek. Zorg dat het systeem gaat werken en niet de regisseur. Strategisch risicomanagement wordt kort besproken. Licht gelooft erg in programmamanagement wat gezien de opbouw van zijn boek niet vreemd is. Het hoofdstuk over regievoeren als procesmanager begint met een verhandeling over bedrijfsmatig procesmanagement om dan te vervolgen met bestuurlijk procesmanagement, onder verwijzing naar De Bruijn en Ten Heuvelhof. Ook andere vormen van regie zoals die van gebiedsregisseur en beleidsmedewerker worden besproken. Vervolgens wordt het profiel van de regisseur uitgewerkt, grey-manager, low profile, afstandelijk en betrokken, strategisch- analytische competentie geconcentreerd op belangen, verantwoordelijkheden en problemen met sociale vaardigheden. De competenties worden met de gewenste persoonlijkheid en insights geconcretiseerd. Licht sluit af met negen niet erg verrassende do’s en don’ts. Het boek is al met al vooral een boek voor mensen die behoefte hebben aan een eerste instrumentele toelichting op het onderwerp.

Drs. H.J.M. ter Braak is docent strategie en verandermanagement aan de Vrije Universiteit Amsterdam en organisatieadviseur bij WagenaarHoes.