Prestatiemeting in de publieke sector

Prestatiemeting is een belangrijk onderdeel binnen het managementcontrolsysteem van organisaties. Maar wat voegt prestatiemeting binnen de publieke sector daadwerkelijk toe? De auteurs van dit artikel deden onderzoek onder managers, controllers en medewerkers van publieke organisaties hoe zij prestatiemeting waarderen. Op basis van dit onderzoek en de casuïstiek van eigen prestatieverbeteringsprojecten geven de auteurs in dit artikel een visie hoe prestatiemeting optimaal kan worden ingezet.

Introductie
Bij hoeveel organisaties is het verkrijgen van de juiste informatie niet een dagelijkse worsteling? En dat roept gelijk de volgende vraag op: wat is dan juist? Duidelijk is wel dat informatie waarde toevoegt als het de realisatie van de doelen ondersteunt. Het moet antwoord geven op de vraag: ligt de organisatie op koers bij het realiseren van de doelen?

Prestatiemeting is een belangrijk onderdeel binnen het managementcontrolsysteem van organisaties. Dit systeem ondersteunt organisaties in het bereiken van hun doelen, het verschaffen van informatie en het beheersen van risico’s. Prestatiemeting geeft invulling aan informatievoorziening. Het betekent het volgen van de performance van mensen, afdelingen of projecten door vastlegging van de prestatie op vooraf gedefinieerde indicatoren, hier vervolgens over te rapporteren en indien nodig bij te sturen. Vanaf dat Kaplan & Norton in 1995 hun Balanced Scorecard introduceerden zijn allerlei vormen van prestatiemeting niet meer weg te denken uit organisaties. Bekende items als ziekteverzuim, budgetuitputting, medewerkerstevredenheid etc worden hierin bijgehouden. Daarnaast is prestatiemeting nauw verweven met het primaire proces en moet informatie geven over bijvoorbeeld bezettingsgraden, terugkeerbereidheid van klanten of het succes van een nieuwe productintroductie.

Over de voor- en nadelen van het formeel en gestructureerd volgen van de prestaties in de publieke sector is veel geschreven.1 Ook de genoemde ‘Vensters voor Bedrijfsvoering’ in TPC van december 2013 gaan in op de succesfactoren voor prestatiemanagement in de publieke sector.2 Anno 2014 wordt in deze sector nog steeds geïnvesteerd in het verbeteren van prestatiemeting, het definiëren van de indicatoren en het implementeren van ondersteunende tooling. Getriggerd door de vraag wat prestatiemeting binnen de publieke sector daadwerkelijk toevoegt, is door de auteurs onderzoek gedaan onder managers, controllers en medewerkers hoe zij prestatiemeting binnen hun publieke organisatie waarderen. Op basis van dit onderzoek en de casuïstiek van eigen prestatieverbeteringsprojecten leggen de auteurs in dit artikel een visie neer op hoe prestatiemeting optimaal kan worden ingezet en op welke wijze het management daadwerkelijk ondersteund wordt bij het nemen van de juiste beslissingen.

Het artikel begint met de onderzoeksvraag en gebruikte methode. In de paragraaf daarna volgt een nadere definiëring van prestatiemeting en wordt die gepositioneerd binnen de theorie van het managementcontrolsysteem. Daarna worden de belangrijkste onderzoeksresultaten gepresenteerd. Ten slotte worden er aanbevelingen gedaan hoe prestatiemeting meer waarde kan toevoegen en worden hier conclusies aan verbonden.

Onderzoeksvraag en aanpak
Publieke organisaties gaan verschillend om met het meten van hun prestaties. Dit is terug te zien in onder meer de totstandkoming van de prestatieindicatoren, de wijze van evaluatie en het geven van inzicht in de resultaten. Wat uiteindelijk de toegevoegde waarde van prestatiemeting is, hangt nauw samen met de resultaten en het gedrag dat ermee wordt gecreëerd. De verschillen vanuit de praktijk en de gewenste effecten van prestatiemeting leiden tot de vraagstelling: hoe kan het gebruik van prestatiemeting binnen de publieke sector optimaal worden benut?

Aanpak
Om een actueel beeld te schetsen hoe prestatiemeting wordt benut en hoe ermee wordt omgegaan, hebben de auteurs een enquête uitgezet onder managers, controllers en medewerkers van publieke organisaties.3 In deze enquête4 is ingegaan op:

1. het menselijk perspectief van prestatiemeting, door vragen te stellen over kennis, sturing, beloning, motivatie, houding en beleving rondom dit onderwerp. Doel van deze set vragen was om de relatie te bepalen tussen het inzetten van prestatiemeting en menselijk gedrag.
2. Vragen over de cyclus van tot stand komen, toepassen, evalueren en bijstellen van prestatie-indicatoren en de inhoud hiervan. Doel van deze set vragen was om de relatie te bepalen tussen de kwaliteit van de cyclus en de effectiviteit van prestatiemeting.
   
   

Naast de uitkomsten van de enquête hebben de auteurs hun ervaringen gebruikt van eigen prestatie-verbeterprojecten om te komen tot concrete aanbevelingen. Deze projecten zijn in de periode 2011-2013 uitgevoerd binnen de rijksoverheid, lokale overheid en onderwijssector. De inhoud van het artikel is voor afronding aan zes managers en controllers ter review aangeboden. De uitkomsten van deze review zijn gebruikt om de herkenbaarheid van de aanbevelingen te vergroten en deze aan te laten sluiten bij de dagelijkse praktijk.

Prestatiemeting in een breder kader
Met de focus op effectiviteit en efficiency is prestatiemeting in de private sector een al lang bekend begrip. In de jaren tachtig werd ook in de publieke sector5 onder het New Public Management een meer bedrijfsmatige aanpak en daarmee het begrip prestatiemeting geïntroduceerd met de gedachte om de doeltreffendheid en doelmatigheid ook in deze sector te verhogen. Ongeveer in diezelfde tijd kwamen Kaplan&Norton met het Balanced Scorecard-model6, waarbij de vertaling van de visie en strategie van een organisatie wordt vertaald naar vier perspectieven: financieel perspectief, klantperspectief, interne processen en het leer- en groeiperspectief. Hiermee belichten Kaplan&Norton zowel de kwantitatieve als de kwalitatieve kant van de vraag of een organisatie nog op het juiste pad zit.

Positie prestatiemeting binnen de theorie
Aan het begin van dit artikel is gesteld dat prestatiemeting moet ondersteunen aan het realiseren van de doelen van een organisatie. Het past daarmee binnen het managementcontrolsysteem (MCS) van een organisatie dat erop gericht is om kans op doelrealisatie zo groot mogelijk te maken en risico’s vroegtijdig te kunnen signaleren en mitigeren. Deze positie van prestatiemeting binnen het MSC wordt onder andere goed duidelijk gemaakt door Robert Simons in zijn boek Levers of Control (1995).7 De vier levers of control zijn:

• Belief systems: het verbinden van de medewerkers met de missie en waarden van de organisatie;
• Boundary systems: het stellen van regels en grenzen;
• Diagnostic control systems: het bieden van inzicht in de prestatie op kritische indicatoren;
• Interactive control systems: het creëren van een omgeving gericht op leren en ontwikkelen.

Prestatiemeting is dus ‘slechts’ een van de middelen die managers ter beschikking staan om doelrealisatie te bevorderen. De effectiviteit van het MCS neemt toe als de verschillende levers in gelijke mate worden ingezet.8 Vanuit deze bredere optiek zullen ook de uitkomsten van de onderzoeksenquête worden beschouwd om te voorkomen dat de nadruk te eenzijdig op dashboards en rapportages wordt gelegd.

Figuur. Levers of control (R. Simons)

Nadelen
Vanuit de projectervaringen van de auteurs, de herkenbaarheid bij de ondervraagden en de eerder benoemde literatuur kunnen we stellen dat prestatiemeting een breed gedragen instrument in de publieke sector is. Het gebruik van prestatiemeting wordt versterkt door de hoge verantwoordingsgraad en grote behoefte aan transparantie bij besteding van publieke gelden. Ergo, ook in de publieke sector is er sterk behoefte aan gekwantificeerde stuurinformatie. Dit houdt echter niet in dat er alleen voordelen zijn aan te wijzen voor het gebruik van prestatiemeting en prestatie-indicatoren. Een veelgenoemd nadeel is de nadruk op kwantiteit, terwijl er altijd kwalitatieve toelichting op de cijfers nodig is om de uitkomsten juist te interpreteren. Bovendien ligt er altijd het risico op de loer dat het realiseren van het gestelde target belangijker wordt dan het bereiken van het achterliggende doel. Een voetbalcoach, die alleen met zijn rug naar het veld staat om het scorebord in de gaten te houden, is niet in staat de spelers op het veld te coachen.

De voorbeelden in het kader geven aan dat de waarde van de uitkomsten van prestatie-indicatoren ook beïnvloed worden door externe factoren. De resultaten zijn lang niet altijd, zonder een kritische blik, toe te wijzen aan de prestaties van de organisatie. Door benchmarking en het aanpassen van de normering behoudt de prestatie-indicator zijn nut en waarde.
Kortom, ook al is prestatiemeting in de publieke sector niet meer weg te denken, de toegevoegde waarde hangt af van het juiste gebruik ervan. Dit artikel maakt duidelijk hoe deze toegevoegde waarde te vergroten is.

Hoe worden prestaties gemeten?
Door het meten van prestaties proberen organisaties vast te stellen in hoeverre zij nog op koers liggen. Deze koers wordt bepaald door de visie, missie en doelstellingen van de organisatie.
De eerste stap is vervolgens om de factoren te benoemen die beslissend zijn voor het bereiken van de voorafgestelde doelen. Deze zogenoemde kritieke succesfactoren geven het onderscheidende karakter van de organisatie aan en geven invulling op de vraag of de organisatie ‘de goede dingen doet’. Zodra dit is vastgesteld, moet worden gemeten hoe goed de organisatie presteert op deze kritieke succesfactoren. Dit gebeurt middels het definiëren van concrete kritieke prestatie-indicatoren, oftewel KPI’s. Per doelstelling kunnen meerdere KPI’s invulling geven aan deze doelstelling. Inde tabel zijn enkele voorbeelden opgenomen, waarin de relatie tussen een organisatiedoel en een daaruit afgeleide KPI wordt gelegd.

Hiernaast heeft een prestatie-indicator alleen waarde indien deze eenduidig interpreteerbaar is, meetbaar is, geaccepteerd wordt door management en doelgroep (draagvlak), haalbaar is door realistische normen te stellen en indien er een tijdsbepaling aan wordt gegeven. Kortom, SMART.
Prestatiemeting betekent niet dat indicatoren eenmalig worden vastgesteld, waarbij alleen nog maar naar de uitkomsten hoeft te worden gekeken. Zeker bij organisaties in de publieke sector kunnen beleidsdoelstellingen regelmatig wijzigen als gevolg van politieke bewegingen. Maar ook de vaststelling van een nieuw jaarplan zal leiden tot nieuwe doelen of doelstellingen. Het periodiek toetsen en indien nodig aanpassen is dus een vereiste. Als blijkt dat de gekozen prestatie-indicatoren niet in relatie staan tot de doelen is het niet zinvol om op deze indicatoren te sturen. Óf de doelen zijn verkeerd benoemd óf er wordt energie gestoken in het meten van irrelevante prestaties.

Tabel. Mogelijke doelen en gerelateerde KPI's van publieke organisaties

Uitkomsten onderzoek prestatiemeting publieke sector

Minimale gebruikmaking van de intrinsieke werking van prestatiemeting
Meer dan 70% van de ondervraagden geeft aan niet te worden beloond of afgerekend op basis van de uitkomsten van prestatie-indicatoren. Dit terwijl er in 80% van de gevallen wel actief op wordt gestuurd middels gesprekscyclus. Hieruit kan worden afgeleid dat de informatie, die wordt verkregen middels prestatie- indicatoren, wordt gebruikt om sturingsmaatregelen te kunnen treffen, maar dat de uitkomsten op zichzelf niet worden ingezet als stuurinstrument door hier een beloning/afrekening aan te koppelen.

Gedragsaanpassing blijft uit (door uitblijven beloning?)
Zoals gezegd is het uiteindelijke doel van prestatiemeting het vaststellen in hoeverre de organisatie op koers ligt en het kunnen nemen van maatregelen om ervoor te zorgen dat de organisatie op koers blijft of weer op koers komt. Bijsturing is effectief als dit ook daadwerkelijk leidt tot aanpassing van gedrag bij de medewerkers van de organisatie. Een derde van de respondenten geeft echter aan dat de uitkomsten op de voor hen van belang zijnde prestatie-indicatoren niet leidt tot aanpassing van hun gedrag. Dit terwijl het management aangeeft hier wel op te sturen. Hier valt winst te behalen, omdat prestatiemeting pas optimaal wordt benut bij het daadwerkelijk realiseren van de laatste stap van de plan-do-check-act-cyclus.

‘Belief system’ boven ‘diagnostic control’
In de enquête is gevraagd een waardering te geven aan de mate waarin verschillende factoren de motivatie op het werk beïnvloeden. Een opvallende uitkomst van de enquête is dat meer dan de helft van de respondenten aangeeft dat prestatiebeloning op de laatste plaats hun motivatie beïnvloedt en dat bijdragen aan de missie en de doelstellingen van de organisatie als meest motiverend worden beschouwd. Kijkend naar de eerder benoemde levers of control van Simons betekent dit dat de medewerkers meer waarde hechten aan belief systems (sturing op waarde) dan aan diagnostic control systems (directe koppeling tussen de gemeten individuele prestaties en beloning).

Verantwoordelijk onbekend of niet belegd
Bij veel publieke organisaties is het gebruikelijk om zowel processturing te beleggen bij de proceseigenaar (horizontaal) als hiërarchische sturing bij de afdelingshoofden en directeuren (verticaal). Vanuit eigen projectervaringen constateren wij dat het regelmatig voorkomt dat de verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van prestatie-indicatoren niet belegd is of dat onbekend is bij wie deze verantwoordelijkheid ligt. De reden voor deze onduidelijkheid ligt veelal in het verschil tussen hiërarchische en procesverantwoordelijkheid, waarbij de proceseigenaar verantwoordelijk is voor de inrichting van de processen en de lijnmanager aanstuurt en bijstuurt binnen het proces. De vraag die dan speelt is, wie verantwoordelijk is voor de output van een proces. Zonder duidelijkheid hierin zal het niet lukken om de opvolging op de uitkomsten van prestatiemeting goed te beleggen.

Prestatiemeting is veelal een managementtool
Van de respondenten geeft tweederde van de leidinggevenden aan geen medewerkers te betrekken bij de totstandkoming of de evaluatie van de prestatie-indicatoren. De directie en het management zijn in de meeste gevallen bij dit proces betrokken en in de helft van de gevallen wordt aangegeven dat medewerkers Planning&Control erbij betrokken zijn. De geringe betrokkenheid van medewerkers heeft het nadrukkelijke risico in zich dat de acceptatie voor de uitkomsten van prestatiemeting laag zal zijn. Medewerkers herkennen het niet als ‘hun’ indicatoren.

Eenzelfde beeld is te zien bij de verspreiding van de resultaten op de prestatie-indicatoren. Ook deze verspreiding gebeurt in de meeste gevallen alleen aan de directie en het management.

Onvoldoende sluiting cyclus van kwaliteitsborging
Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat de set prestatieindicatoren niet structureel wordt geëvalueerd en dat de relatie met de doelen van de organisatie slechts af en toe wordt meegenomen. Hiermee ontstaat onzekerheid over de actualiteit van de prestatieindicatoren en normen in relatie tot de doelen van de organisatie en de invulling daarvan. Dit gevaar is minder van belang bij een gelijkblijvende omgeving of onveranderd beleid, maar juist publieke organisaties zijn veelal onderhavig aan politiek-bestuurlijke veranderingen die invloed hebben op de doelen van de organisaties. Met regelmaat vaststellen of de prestatie-indicatoren nog steeds de juiste zijn (aansluitend op de doelen) is dan van belang om prestatiemeting van waarde te laten zijn.

Hoe kan het anders?
Gezien bovenstaande bevindingen zijn er mogelijkheden in de publieke sector om prestatiemeting beter tot z’n recht te laten komen en de toegevoegde waarde te vergroten. In onderstaande zes punten wordt vanuit de bevindingen uit de enquête, de interviews en eigen projectervaringen een advies gegeven om een stap voorwaarts te zetten.

Begrip gaat boven conclusie
Eerder in dit artikel zijn op basis van de ervaringen van de auteurs enkele nadelen van prestatiemeting benoemd. De samenhang tussen gepresenteerde uitkomsten is vaak groot en kwalitatieve duiding veelal noodzakelijk. Zo zegt de score op één doelstelling of target vaak niet zoveel omdat er neveneffecten of oorzaak/gevolg-relaties kunnen optreden op aanverwante doelstellingen. Voorbeeld: het doel om middels proefverloven de resocialisatiegraad van TBS-patiënten te vergroten kan prima gehaald worden, toch kan dit tegelijkertijd een negatief effect hebben op het doel om de veiligheidsbeleving van burgers in Nederland te vergroten.
Bij prestatiemeting wordt een score positief benoemd als er op of boven norm is gepresteerd. Belangrijk is echter om de norm scherp te blijven beoordelen, het risico bestaat dat deze door bijvoorbeeld externe ontwikkelingen niet lang relevant is.

Maak onderscheid
Vanuit de bevindingen uit de enquête blijkt dat de cyclus van kwaliteitsborging onvoldoende wordt gesloten. De relatie met de doelen van de organisatie is dan niet meer zeker, een structurele herbeoordeling is derhalve nodig. Echter, een groot deel van de operationele processen van organisaties wijzigt zelden tot nooit. Medewerkers worden aangenomen en vertrekken weer, iedereen wordt weleens ziek, systemen vallen om de zoveel tijd uit, crediteuren dienen betaald te worden net als salarissen. Kortom, veel nuttige operationele indicatoren veranderen door de tijd heen niet.

Van belang is om strategische, tactische en operationele indicatoren juist te onderscheiden en in de P&C-cyclus de aandacht te vestigen op de indicatoren die aanpassing verdienen. Verspil dus geen energie in het continu herbeoordelen van de operationele indicatoren maar stel vooral vast of de indicatoren die gekoppeld zijn aan (beleidsrijke) doelen in het primaire proces nog de juiste zijn. Voorbeeld: binnen een dienst sociale zaken zal de indicator en norm op betaaltermijn van facturen zelden wijzigingen, maar de indicatoren en normen gekoppeld aan een sociale zekerheidswet (bijv. de Wmo) wellicht meerdere keren per jaar.

Niet iedereen heeft (altijd) een stem
Uit de onderzoeksbevindingen bleek dat tweederde van de leidinggevende niet hun medewerkers betrekt bij de totstandkoming van de prestatie-indicatoren. Bij operationele indicatoren, die veelal gericht zijn op de bedrijfsvoering en de effectiviteit en efficiency van de procesgang, is het betrekken van medewerkers minder van belang. Bij de indicatoren op tactisch niveau (verbinding beleid en gang van zaken in het primaire proces) is het wel zaak commitment te verkrijgen en in brede betrokkenheid tot definiëring en vaststelling van de prestatie-indicatoren te komen. Een stem geven aan medewerkers binnen de organisatie is dus van belang, maar niet voor alle te benoemen indicatoren.

Combineer horizontaal met verticaal
In de onderzoeksbevindingen kwam naar voren dat horizontale processturing vaak wringt met de verticale verantwoordelijkheden van het lijnmanagement. De verantwoordelijkheid voor de uitkomsten op prestatie-indicatoren is in dat geval niet helder belegd. De dan benodigde gecombineerde matrixgewijze sturing draagt het risico met zich mee dat dit leidt tot een ongebreidelde informatiebehoefte en dito set aan indicatoren. Alleen een helder gedefinieerde sturingsfilosofie en duidelijke keuze in wie echt verantwoordelijk is (proceseigenaar of lijnmanager) houdt de informatieverzorging beheersbaar.

Durf op soft controls te vertrouwen
De respondenten gaven aan meer waarde te hechten aan soft controls (belief system) dan aan hard controls (diagnostic control system). Met soft control wordt bedoeld: alle bewuste of onbewuste maatregelen van het management gericht op het met de organisatiedoelen in lijn brengen van het gedrag van de medewerkers door hen aan te spreken op hun emotionele en zachte kant.
In het eerder gepresenteerde model van Simons geven soft controls invulling aan de linkerkant: belief en interactive control systems. Effectieve control staat of valt bij de juiste balans tussen hard en soft controls en daarmee de linker- en rechterkant van het model van Simons. Van belang voor het management is te handelen vanuit het bewustzijn dat prestatiemeting slechts een van de pijlers is. Hun eigen voorbeeldgedrag, het vertrouwen dat ze geven, de veiligheid die ze creëren en het actief sturen op waarden is van minstens even groot belang.

Bedenken en plannen kunnen we allemaal
De zwakte bij het werkend krijgen van prestatiemanagement is om daadwerkelijk tot evalueren en bijstellen over te gaan. Ofwel het sluiten van de cyclus. Ook het onderzoek dat aan de basis stond van dit artikel toonde weer aan dat dit aspect in de praktijk het meest weerbarstig is. Om tot effectieve prestatiemeting te komen is evalueren en bijstellen echter broodnodig. Zonder krachtig en feitelijk commitment van het management binnen organisaties kan prestatiemeting dus niet. Zij moeten het voortouw nemen om aan de bal te willen blijven en continu naar verbetering te streven.

Conclusies
Heeft prestatiemeting toegevoegde waarde in de publieke sector?

Ja…
Er wordt gehandeld naar de uitkomsten van prestatiemeting en er wordt voldaan aan de belangrijkste randvoorwaarden. Deze voorwaarden zijn de inhoudelijke validiteit van prestatie-indicatoren door de relatie te leggen met de doelstellingen van de organisatie en dat deze indicatoren voldoende SMART geformuleerd zijn om er over te kunnen rapporteren en naar te kunnen handelen.

Echter…
Uit het onderzoek blijkt dat het structureel evalueren en bijstellen van de prestatie-indicatoren niet consequent gebeurt. Deze cyclus wordt onvoldoende gesloten, waardoor de relatie met de doelstellingen zwakker wordt en de waarde van de indicatoren afneemt. Door in deze cyclus de organisatie, breder dan nu alleen het management, te betrekken wordt tevens meer draagvlak gecreëerd. Het wordt hierdoor waarschijnlijker dat de gewenste gedragsaanpassing wordt bereikt met effectievere prestatiemeting tot gevolg. Dit laatste is met name van belang bij indicatoren op tactisch niveau, dus maak hierin onderscheid. Uiteindelijk wordt prestatiemeting hiermee een instrument van de organisatie en niet alleen van het management. Het correct toepassen van prestatiemeting komt het best tot uiting wanneer dit instrument een evenwichtige plek heeft binnen het managementcontrolsysteem van de organisatie. Het is slechts een van de pijlers en moet complementair zijn aan de andere middelen die het management ter beschikking staan om de organisatie in control te houden.
Kortom, prestatiemeting heeft terecht zijn plek verdiend binnen de publieke sector. De stap voorwaarts kan echter nog gezet worden om het gebruik van prestatiemeting ten volle te benutten.

Peter-Willem van Lindenberg (pw.van.lindenberg@bisnez.com) en Peter van der Stap (p.vander.stap@bisnez.com) zijn organisatieadviseur bij Bisnez Management.

Noten
1 Zie bijvoorbeeld Bouckaert, G: Prestatiemeting in de Publieke Sector (2006), Van Thiel, S: Prestatiemeting in de Publieke sector (2009) of Jansen, P en De Waal, A: Prestatiemanagement van Betrokkenheid in de Publieke Sector (2004).
2 Geest, D. van e.a., Beter Publiek Prestatiemanagement. TPC 11, 6.
3 De enquête is uitgezet onder 184 managers, controllers en medewerkers van publieke organisaties. Totaal zijn er 46 bruikbare enquêtes ingevuld terug ontvangen. De verdeling van de respondenten is als volgt: 18 managers, 17 controllers en 11 medewerkers. Om uit te sluiten dat een bepaalde functiegroep een onevenredig aandeel in de respons heeft, is er een analyse uitgevoerd op de samenstelling van de groep respondenten (R) t.o.v. de groep geadresseerden (A): managers 39% (R) – 43% (A), controllers 37% (R) – 29% (A), medewerkers 24% (R) - 29% (A). De enquête bestond uit 36 stellingen en meerkeuzevragen.
4 De vragenlijst is op aanvraag verkrijgbaar bij de auteurs van dit artikel.
5 Gemeenten, rijksoverheid, woningcorporaties, zorginstellingen, onderwijsinstellingen en uitvoeringsorganisaties.
6 De Balanced Scorecard werd voor het eerst toegepast in 1987 maar ‘pas’ in 1992 door Kaplan en Nortan gepubliceerd.
7 Simons, R. Levers of Control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Businss School Press, 1995.
8 Een voorbeeld hiervan is het introduceren van een integriteitscode (boundary system) wat wordt gecombineerd met een omgeving waarbinnen over integriteit in vertrouwen kan worden gesproken (interactive control system).