Procesmanagement wordt eindelijk volwassen

Na jaren praten over procesmanagement en proces- of keteneigenaarschap bij overheidsorganisaties, lijken nu de eerste stappen richting het doorvoeren van proceseigenaarschap bij overheden te worden genomen. Vooral de noodzaak om zich snel aan te passen aan veranderingen in wet- en regelgeving en tegelijkertijd te zorgen voor een efficiënte en betrouwbare uitvoering van de werkzaamheden, lijkt hiervoor de oorzaak.

Overheidsorganisaties hebben meer dan gewone organisaties last van de spagaat tussen een snelle aanpassing aan wet- en regelgeving en een efficiënte en betrouwbare uitvoering van de werkzaamheden. Wet- en regelgeving komt pas laat tot stand, maar verwacht wordt dat in het daaropvolgende jaar de nieuwe regelgeving kan worden uitgevoerd. Tegelijkertijd worden met de regelmaat van de klok nieuwe taakstellingen en efficiencydoelstellingen voor overheidsonderdelen bepaald. Procesmanagement wordt omarmd om de spanning tussen de onzekere toekomst en de dagelijkse focus op efficiency en betrouwbaarheid het hoofd te bieden. Maar is procesmanagement voor de overheid de ultieme remedie?

De auteurs van dit artikel hebben onderzoek gedaan naar deze vraag in 2010 en opnieuw in 2013.* Ze ontwikkelden ook een model waarin de relatie tussen de volwassenheidsfasen van procesmanagement en de omgevingsturbulentie duidelijk wordt. In dit artikel worden de resultaten gedeeld en gaan de auteurs in op de noodzaak van procesmanagement.

Volwassen procesmanagement?
Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continue aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie. Kortom, er moet sprake zijn van volwassen procesmanagement.

De auteurs hebben hier onderzoek naar gedaan. De hoofdvragen uit het onderzoek waren: ‘Hoe volwassen is het procesmanagement bij Nederlandse organisaties?’ en ‘Welke ambitie hebben Nederlandse organisaties als het gaat om hun procesmanagement?’. Om volwassenheid van procesmanagement te meten, hebben de onderzoekers een model ontwikkeld dat bestaat uit zes aandachtsgebieden en vijf volwassenheidsfasen. In het kader zijn deze gebieden en fasen uitgewerkt.

Uit het onderzoek van vier jaar geleden kwam enerzijds naar voren waar Nederlandse organisaties met hun procesmanagement op dat moment stonden en anderzijds welke ambitie ze hadden. Wat betreft hun ambitie bleek dat Nederlandse organisaties de overstap wilden maken van centraal procesmanagement naar optimaliserend procesmanagement. Daarbij werd proceseigenaarschap in 2010 gezien als hét vehikel om toekomstrobuustheid én efficiënte, betrouwbare processen te krijgen.
Uit het vervolgonderzoek door de auteurs in 2013 blijkt de ambitie uit 2010 toch lastig te realiseren. De doorkanteling naar proceseigenaarschap voor afdeling overstijgende processen is bij veel organisaties inmiddels wel een feit. De transformatie gaat echter langzamer dan we in 2010 hadden verwacht en wellicht gehoopt. In vergelijking met de ambities uit 2010 steekt de werkelijkheid wat schraal af. Er is wel ontwikkeling, maar beperkt. De werkelijkheid anno 2013 bevindt zich ergens tussen de rode lijn – situatie 2010 – en de groene lijn – ambitie 2010 (zie de figuur op de volgende pagina).

Gevraagd naar de redenen hiervoor worden als belangrijkste genoemd:

1. Proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor afdeling overstijgende bedrijfsprocessen passen niet in de bestaande, meestal hiërarchisch aangestuurde, organisatiestructuur. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de aansturing en inrichting van de processen verschuiven van de lijnmanager naar proceseigenaren, met als gevolg de nodige spanningen tussen lijnmanager en proceseigenaren.
2. De planningshorizon van het topmanagement. Professionaliseren van procesmanagement werpt pas op langere termijn zijn vruchten af en levert de eerste tijd veel onrust op in de organisatie. Het topmanagement is vaak teveel bezig met kortetermijnresultaten.
3. Het meetbaar maken van de vruchten van procesmanagement is een uitdaging op zich en wordt vaak vergeten. Voorafgaand professionalisering moet het management weten wat ze ermee willen bereiken en ook op welke wijze dit kan worden gemeten. Het doel zou bijvoorbeeld meer flexibiliteit of betere inpassing in de ‘keten’ moeten zijn en niet professionaliseren zelf.
4. De in 2010 uitgesproken ambitie ten aanzien van procesmanagement was te hoog. De wil om door te groeien naar een hogere volwassenheid was aanwezig. De groei neemt veel tijd en resources in beslag. Gemiddeld duurt de groei naar een volgende fase van volwassenheid twee jaar. Veel van de onderzochte organisaties binnen de overheid en de financiële sector zijn de afgelopen jaren bezig geweest met overleven en kostenreducties en hebben weinig tijd gehad voor professionalisering van de sturing op processen of integratie van ketens.
   
   

Is volwassen procesmanagement nodig?
In 2013 is ook onderzoek gedaan naar de relatie tussen procesmanagement en de dynamiek in de omgeving. De onderzoekers stelden de vraag: ‘Moet een organisatie in een omgeving met een hoge dynamiek in de omgeving ook volwassener procesmanagement hebben?’.
Bij de overheid werd de dynamiek niet zozeer veroorzaakt door ‘de markt’, maar vooral door een toenemende ‘regeldruk’ en onvoorspelbare en snel te implementeren wijzigingen in wet- en regelgeving. Uit de analyse van de resultaten blijkt dat er een verband bestaat tussen turbulentie in de omgeving en volwassenheid procesmanagement:

• Organisaties in een omgeving met een weinig turbulentie kunnen volstaan met proceseigenaren op afdelingsniveau (niveau 2). De organisatie kan prima functioneren zonder procesmanagement of het afdelingshoofd verantwoordelijk houden voor een betrouwbare en efficiënte uitvoering van het werk.
• Naarmate de turbulentie toeneemt krijgt de organisatie meer behoefte aan flexibiliteit en sturing op procesaanpassingen. De organisatie krijgt door de turbulentie in de omgeving steeds minder tijd om haar processen aan te sluiten op de snel wijzigende omstandigheden. Medewerker hollen van project naar project, en de sturing over de projecten en de bestaande processen wordt steeds ondoorzichtiger. Behoefte aan flexibiliteit staat hoog op de agenda. Juist hier kan volwassen procesmanagement helpen om de complexiteit en dynamiek het hoofd te bieden.
• Organisaties die aangeven in een zeer dynamisch omgeving te moeten opereren (vaak overheidsorganisaties) hebben behoefte aan zeer volwassen procesmanagement (niveau 4 of 5) en zitten zelf al vaak al duidelijk op niveau 3.
  
  

Het lijkt er dus erg op dat volwassenheid van het procesmanagement wordt opgelegd door de omgeving en niet echt een vrije keus is van de organisatie zelf. Het is vooral de verantwoordelijkheid van het topmanagement om te bepalen welk soort procesmanagement het best past bij de turbulentie in de omgeving.

Er is ook nog gevraagd naar andere manieren om de dynamiek in de omgeving ‘het hoofd te bieden’ hierop kwamen de volgende suggesties:
a Zoek oplossingen in de structuur van de organisatie.
Zeker organisaties met verschillende business units die in verschillende markten opereren, zouden kunnen overwegen om de business units meer verantwoordelijkheid te geven over de inrichting van haar processen en ICT (empowerment, decentralisatie of cellenstructuren).
b Tracht de omgeving te beïnvloeden.
Overheidsorganisaties die regelmatig geconfronteerd worden met wijzigingen in wet- en regelgeving besteden veel tijd om ‘het Haagse’ of ‘Europese’ te beïnvloeden, zodat de frequentie waarin wijzigingen worden opgelegd naar beneden gaat óf organisaties meer tijd krijgen om zich aan te passen aan wijzigingen (bedrijfsvoeringstoets). Een andere mogelijkheid, zeker bij dominante organisaties in een ‘keten’ met toeleveranciers en afnemers is, om als proces- of keteneigenaar, organisatieoverstijgend de innovaties te managen.
c Streef naar betere integratie tussen ‘project’ en ‘lijn’.
Projecten lopen meestal tot het moment van implementatie. Het projectresultaat wordt ‘over de schutting gegooid’ naar de lijnorganisatie. De lijnorganisatie is nog druk bezig met het ‘verwerken’ van de resultaten van een voorgaand project. Advies zoek naar mogelijkheden om de projectduur juist te verlengen en het project niet alleen verantwoordelijk te maken voor ontwerp en implementatie, maar juist ook voor de implementatie en zelfs het ‘binnenhalen’ van de vooraf gedefinieerde baten (batenmanagement). Pas wanneer een project of programma ook verantwoordelijk wordt gehouden voor het benefits management (met in achtneming van de bestaande structuren) is borging van de verandering veel beter te sturen. Een voorbeeld hiervan komt uit de ‘outsourcing van administratieve processen’. Nadat een administratief proces is ‘geoutsourced’ (vaak een project) wordt bij het bedrijf dat dit proces heeft overgenomen het proces in een zgn. kraamkamer of atelier geplaatst. Pas na een langere periode en als de organisatie eraan toe is worden kraamkameractiviteiten in de reguliere organisatie (de fabriek) opgenomen.
d Maak op strategisch niveau iemand verantwoordelijk voor ‘procesoptimalisatie’ en innovatie.
Zeker binnen overheidsorganisaties komen er steeds meer CIOfuncties, waar het innovatiemanagement belegd wordt. Echter de positionering van de CIO ten opzichte van de CFO de COO en de CEO blijft wat onduidelijk.
e Negeer de turbulentie en houd de dynamiek weg van de eigen organisatie.
Een grote financiële dienstverlener heeft voor delen van haar organisatie als beleid dat geen innovaties worden doorgevoerd, behoudens kleine optimalisatie (lean). Op het moment dat zich een innovatie aandient, dan wacht deze financiële instelling rustig af, pas als de innovatie is uitgekristalliseerd en er nieuwe spelers ontstaan, besluit deze financiële instelling om zo’n nieuwe speler ‘over te nemen’, voorlopig zelfstandig te laten opereren en pas na verloop van tijd deze innovatie in haar eigen processen door te voeren.

Concluderend
Gemiddeld genomen wordt het procesmanagement in Nederland volwassener, zij het langzaam. Voor organisaties die in een ‘dynamische’ omgeving opereren is volwassenheid echter noodzakelijk. Deze organisaties moeten de turbulentie kunnen bijbenen en lopen met onvolwassen procesmanagement vaak achter de feiten aan. Zeker overheidsorganisaties worden aan de lopende band geconfronteerd met wijzigingen in beleid en wet- en regelgeving. Tegelijkertijd hebben ze te maken met taakstellingen. Volwassen procesmanagement is bij overheidsorganisaties belangrijk om hierop in te kunnen spelen.

* De resultaten van het onderzoek zijn samengevat in een rapport dat op te vragen is bij Bisnez Management (www.bisnez.com).

Peter Noordam (p.noordam@bisnez.com) is werkzaam bij Bisnez Management als adviseur en is daarnaast als docent verbonden aan diverse postdoctorale opleidingen op het terrein van Informatiemanagement, onder andere de Erasmus Universiteit, TIAS en Nyenrode. Dave Stam (d.stam@bisnez.com) is werkzaam bij Bisnez Management als adviseur. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties.