'Verantwoorden is een verhaal vertellen' - Interview met Arno Visser

Sinds 15 oktober 2015 is Arno Visser president van de Algemene Rekenkamer. Met zijn aantreden stelde de AR een nieuwe strategie op voor de periode 2016-2020. Deze strategie is verwoord in het rapport Inzicht in publiek geld en kwam 13 juli 2016 uit. Met dit rapport geeft de AR een voorzet voor een maatschappelijke discussie over de vraag: ‘Wat is er nodig zodat er zinnig, zuinig en zorgvuldig met publiek geld wordt omgegaan?’

Het interview vindt plaats in het gebouw van de AR aan de Lange Voorhout 8 in Den Haag. De oorspronkelijke gevel van dit pand is bewaard gebleven, maar daarachter is veel nieuw. Een gebouw met een traditie, met als trots de Grootboekzaal waar de hoofdboekhouding van de Staat der Nederlanden werd bijgehouden en gecontroleerd. Oud en nieuw door elkaar, zoals misschien ook het instituut zelf: in rustig tempo onvermoeibaar op zoek naar moderne methoden om verantwoording te geven.

Hoe waren uw eerste ‘100 dagen’, welke zijn uw eerste ervaringen als president van de AR?
Op deze vraag haakt Visser meteen in om het eigen karakter van de AR aan te geven. ‘Want,’ zegt hij, ‘ik zit hier nu wel al driekwart jaar, maar het voelt kort, het voelt als 100 dagen. De AR is een instituut dat niet van de ene op de andere dag verandert, maar waar alles weloverwogen gebeurt.’ ‘Mijn komst als president,’ zo gaat hij verder, ‘valt op een moment dat de organisatie op een kruispunt staat: we hebben, zoals de AR eens in de vier, vijf jaar gewend is, een nieuwe strategie opgesteld. Die hebben we met de organisatie gedeeld, en we gaan die nu implementeren. Voor het opstellen van de nieuwe strategie hebben wende tijd genomen. Dat waren de eerste ‘100 dagen’: zo rustig is het ritme van verandering voor dit instituut. We implementeren nieuwe methoden pas als we er zeker van zijn dat kwaliteit geborgd is. Je kunt ook zeggen dat kwaliteit uit onze natuurlijke traagheid moet voortkomen.’‘Verantwoorden is een verhaal vertellen’

Hoe borg je die kwaliteit?
‘Voor ’n deel’, vindt Visser, ‘met internationale standaarden. Met de 192 landen die een rekenkamer hebben, maken we afspraken over wat we onder kwaliteit verstaan.’
‘Maar kwaliteit zit ‘m ook in de vormgeving: hoe zorg je dat je met je rapport je doelgroep bereikt. Want, zo is mijn overtuiging:  Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester’. Wie alleen de inhoud beheerst, is onverstaanbaar, je moet rekening houden met degene aan wie je het vertelt.’ Visser denkt dat dit ook echt bij hem past. Hij is immers geen accountant en ook geen econoom, hij is een letterkundige [Visser deed de studie Literatuurwetenschap, RED]. ‘Ik ben opgeleid in een vak waarin je een verhaal vertelt, roept hij met vuur. ‘En wat is verantwoorden? Dat is een verhaal vertellen!’

Welke zijn de grootste veranderingen met uw komst?
‘Ik zelf doe de dingen niet bewust anders dan mijn voorgangster, mw. Stuiveling’, zegt Visser. ‘De grote verandering voor het beleid van de AR komt uit de technologie, uit de mogelijkheden van data-analyse, door toepassing van de moderne technieken, die zijn heel anders dan tien jaar geleden. En ik zoek daar ook internationaal de verbinding, want het lastige in dit vak is: je bent de enige in het land, je hebt geen concurrent.’
‘Burgers verwachten van publieke partijen, van SVB, UWV en de Belastingdienst, dezelfde kwaliteit als zij gewend zijn in hun privé-omgeving. En wij moeten onderzoek doen en beoordelen of deze partijen die kwaliteit inderdaad leveren. Wij moeten zó deskundig zijn dat we die vraagstukken kunnen beoordelen. Hoe beoordeel je risico’s. Hoe controleer je de systemen. En soms ook: hoe analyseer je de data die uit die systemen komen. Een IT-audit: een audit van de kwaliteit van de IT en een audit met behulp van de IT.’
‘Dan moet je wel de mensen in huis hebben die dat kunnen, en dat geldt voor alle partijen: uitvoerenden en controlerenden, accountants, verzekeringskantoren, Belastingdienst en UWV. En ook dus bij ons. En daar gaan we een slag in maken. Dat staat ook in de strategie die we uitbrengen. Die verandering stelt ons ook op HR-gebied voor een enorme opgave.’

Een van de stokpaardjes van de Rekenkamer is de realisatie. Zijn publieke partijen daartoe in staat?
‘Wij moeten een fair oog hebt voor de zware opgave van publieke partijen. We hebben nu al een paar keer tegen de Tweede Kamer gezegd: ‘Let op wat u de uitvoeringsorganisaties vraagt; in zo korte tijd zo veel veranderen’. Zo’n zes weken geleden ging ik met het resultaat van ons onderzoek naar de Tweede Kamer, en mijn boodschap was: dit land is in een staat van permanente reorganisatie. Geen steen staat meer op de ander. Alles is veranderd: de financieringsstromen, het belastingstelsel, het onderwijs, de uitvoeringsorganisatie, enzovoort, enzovoort.’
‘Als iets een onmogelijke opgave is, kun je degene die de opgave moet doen niets verwijten, maar dan moet je naar de opdrachtgever toe. Dus wij zeggen: Tweede Kamer, kijk ook naar de opdracht die u geeft.’ ‘Kijk bijvoorbeeld naar de invoering van de PGB’s, van anderhalf jaar geleden. In de laatste anderhalve maand voor de invoering, dus in november/december, moesten in de wetgeving nog dingen worden veranderd. En dan moest die toch per 1 januari ingevoerd worden. In een totaal nieuwe context met allemaal nieuwe partijen. Nou, dat gaat dan helemaal fout. Maar dan kun je niet bij de SVB aankloppen en zeggen: ‘Jullie hebben alles fout gedaan’. Dat is niet het hele verhaal. Als je de voorwaarden niet hebt, kun je de registratie niet regelen, kun je het niet volgen, en kun je het ook niet verantwoorden. Dan tikt dat door in de hele keten.’ Op dit punt in het gesprek switcht Visser naar het rapport Inzicht in publiek geld dat de Algemene Rekenkamer uitbracht. ‘Want’, zo zegt hij, ‘dat is eigenlijk de achterliggende gedachte achter dit onderwerp: inzicht in publiek geld.’
‘De publicatie is een uitnodiging tot bezinning. Want wat er met publiek geld gebeurt, daar moet (1) een wettelijke basis voor zijn, dat moet(2) transparant zijn, en (3) er moet verant‘ Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester’ woording afgelegd worden. En wij komen tot de conclusie dat dit, als gevolg van al die reorganisaties, steeds moeilijker is geworden.’ ‘Want elke keer heeft een verandering van sturing gevolgen voor de wijze van verantwoording. We zitten soms in de situatie waarin niemand meer over vertrouwen beschikt. Maar we moeten wel tegen de belastingbetaler kunnen zeggen: ‘Daar zetten we het publieke geld voor in, daar wordt het voor gebruikt, en dat is het resultaat’. Dat is inzicht in publiek geld. Nou, daar zijn oplossingen voor, niet one size fits all, maar we geven er een aantal.’

En hoe moet dat dan met de geldstroom naar het sociaal domein, die voorheen onder het toezicht van de AR viel, maar nu naar de gemeente is verplaatst?
‘Dat moet je dan opnieuw organiseren. Ten eerste moet je voorwaarden opstellen voor standaardisering, want er zijn 393 spelers. Gemeenteraden moeten weten of de ene gemeente het beter doet dan andere. Wat is goed (?), dat maakt het transparant. Standaardisatie is een technisch issue en een democratisch issue.’
‘Maar het tweede is: je int hier, en je geeft daar uit. Je zou moeten nadenken over de decentralisatie van de inkomsten, over lokale belastingheffing, omdat je dan inkomsten en uitgaven weer bij elkaar brengt. Dan kan er een partij zijn die iets zegt over rechtmatigheid en doelmatigheid. Maar dat zijn wij niet, dat zijn de lokale rekenkamer en de gemeenteraad.’

Maar hoe vergelijk je dat dan, als de ene gemeente zegt: wij willen meer in de jeugdzorg doen, en de andere – want daar zijn meer ouderen – meer in de Wmo?
‘Dat is heel gemakkelijk. Het punt is: zorg voor standaardisering van de uitgaven, zodat gemeente X kan zeggen: ‘We verwachten dat we als we in preventie meer geld uitgeven, dat we aan de achterkant minder geld kwijt zijn aan zorg’. Nou, dan wil de gemeenteraad weten: is het ook waar? Dan zoek je een gemeente die het anders gedaan heeft, en dan kijk je of daar verschillen zijn. Maar dat kan alleen, als je die 393 gemeenten van eenzelfde democratisch spelregelkader voorziet.’
‘Het is nodig om de klok gelijk te zetten, want dan kun je dingen vergelijkbaar maken. Een democratisch debat over gemaakte keuzes kan alleen maar ontstaan bij de gratie van standaardisatie. Er zijn een heleboel gemeenten, die zeggen: onze autonomie strekt zich ook uit tot het domein van de standaarden. Maar dan zeg ik: dat is hetzelfde als dat je zegt: ‘We bepalen zelf wel hoe laat het is’.’

In het rapport Inzicht in publiek geld waarschuwt de Rekenkamer voor te hoge ambities.
Visser haakt terug naar wat hij eerder zei: ‘Wij zeggen: ‘Sta nu eens even stil, en kom niet met nieuwe ambities voor je hebt geleerd wat nou maakte dat voorgaande ambities wel slaagden, en andere niet’. Wat waren nu succesfactoren en wat faalfactoren. Ook als je ambities formuleert: leer van het verleden!’
‘Om meer grip te krijgen op publieke middelen is er een aantal manieren waarop je dat kan verbeteren. Bijvoorbeeld door na te denken over financiële administratie, of met behulp van de nieuwe technologie, en dan zijn er nog de nieuwe vormen van horizontale verantwoording. Wat dat laatste betreft: wat kun je doen, en wat moet je doen met stakeholders, met patiënten en cliënten, waardoor raden van toezicht van organisaties ook feedback krijgen. Denk eens na, UWV, Staatsbosbeheer, scholen, gemeenten: heb je de juiste mix voor een optimaal functionerend systeem van feedback dat je beter maakt?’
‘Kijk,’ besluit Visser, ‘Inzicht in publiek geld is niet een klassiek rekenkamerproduct, niet een doorwrocht onderzoek met resultaten die uitgevoerd moeten worden. Het is een voorzet voor een maatschappelijke discussie. En we sturen die naar relevante partijen, naar verkiezingsprogrammacommissies, naar Tweede Kamerleden, naar hoogleraren, naar u.’

Nog een laatste punt over het vakgebied Public Control. Is er een verbinding tussen public control en de Rekenkamer?
‘Het is voor de doorontwikkeling van dit vak ongelooflijk belangrijk op een ander manier dan traditioneel gebruikelijk te kijken. De druk op finance is groot, er is een tekort aan specialisten, maar tegelijkertijd is er steeds meer mogelijk en nodig, en er is ook steeds meer vraag naar de publieke dienstverlening.’
‘Je hebt mensen nodig die ingewikkelde zaken eenvoudig en doorzichtig kunnen brengen. Public control heeft, daar ben ik van overtuigd, een technische kant, maar ook een narratieve kant. Je moet wel het verhaal vertellen. De financiële component is een van de componenten; het gaat ook om beleid, om governance, en het gaat over vraagstukken van personeelsbeheer enz. Als u beide beheerst, zeg ik, zoals dat ook geldt voor de Rekenkamer: ‘Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester’.’