Van intern toezicht, overheidstoezicht en burgerbreed toezicht

Toezicht vanuit de samenleving, of het nu gaat om overheidstoezicht of om burgertoezicht in brede zin: het kan kaders stellen en disciplinerend werken, maar uiteindelijk is het de organisatie zelf die goed moet functioneren en de producten en diensten leveren die de samenleving vraagt. Het moet komen van de professionals, en van de managers en bestuurders die hun verantwoordelijkheid nemen. Van een bestuurlijk systeem binnen de organisatie dat zoveel mogelijk garandeert dat alle extern en intern op organisaties inwerkende krachten in evenwicht zijn. Balance of power is het sleutelbegrip, niet het stapelen van steeds meer vormen van extern toezicht en externe controle.

Inleiding

Incidenten en calamiteiten: ze stapelen zich op
World Online, Ahold, ABN-AMRO, Hestia, Meavita, Philadelphia, Rochdale, Inholland, Amarantis, Zonnehuizen, MaasstadZiekenhuis, Vestia, Laurentius, Van der Molen, Fortis, Zonnehuizen, De Keij, SNS Bank, ROC Leiden: zomaar een greep uit de zeer lange rij van incidenten, calamiteiten, faillissementen en fraude die de samenleving de laatste jaren hebben opgeschrikt en beziggehouden. In vrijwel al deze situaties hebben de intern toezichthouders, de raden van commissarissen of raden van toezicht, noodzakelijkerwijze een rol gespeeld. Een positieve of – vaker – een negatieve. Al die voorbeelden wijzen in sterke of minder sterke mate op een onvoldoende of niet goed functionerende governance binnen de organisatie, en geven in vrijwel alle gevallen aan dat de inrichting en vooral de daadwerkelijke invulling van bestuur en toezicht onvoldoende in staat waren om misstanden en in extreme gevallen teloorgang te voorkomen. Dat heeft niet alleen geleid tot maatschappelijke ongerustheid en verontwaardiging, maar ook tot een groeiende belangstelling voor het functioneren van governance, bestuur en toezicht.

Waar was de raad van commissarissen of de raad van toezicht?
We zijn als samenleving de laatste jaren steeds meer gaan verwachten van het intern toezicht, maar lijken in die verwachting ook keer op keer te worden teleurgesteld. Hoe hebben de toezichthouders de gevallen van wanbeleid, foute inschattingen, onachtzaamheid, najagen van eigenbelang, zonnekoninggedrag, irreële targets en soms regelrechte fraude over hun kant kunnen laten gaan, is dan al snel de vraag. Zijn toezichthouders te weinig onafhankelijk en te weinig onpartijdig? Zijn ze te afwachtend? Overschatten ze het eigen inzicht en overzicht? Hebben ze voldoende eigen focus? Zijn ze voldoende geïnteresseerd in en op de hoogte van de belangen van de brede kring van stakeholders van de organisatie? Zijn ze kritisch genoeg over het eigen functioneren?
Een groot aantal vragen, waarop het antwoord niet meteen duidelijk is. Inmiddels zijn voor alle sociaaleconomische sectoren governancecodes ontwikkeld en in gebruik genomen, en komt uit monitoring en onderzoek naar voren dat de praktijk van het intern toezicht ook binnen de organisaties zelf steeds meer gerichte aandacht krijgt (zie o.m. het jaarlijkse rapport van de Monitoring Commissie Corporate Governance, het jaarlijkse Nationaal Commissarissen Onderzoek van de Erasmus Universiteit en het jaarlijkse Grant Thornton Commissarissenonderzoek). Uit hetzelfde onderzoek blijkt echter ook dat het daadwerkelijk functioneren van het intern toezicht nog veel zwakke plekken laat zien.

We komen hoe dan ook in toenemende mate tot het besef hoe lastig het is de huidige complexe organisaties te besturen en er toezicht op te houden, of het nu gaat om commerciële bedrijven of om organisaties in de semipublieke sector zoals woningcorporaties, en zorg- en onderwijsinstellingen. In alle gevallen moeten organisaties zich aanpassen aan veranderende omstandigheden, moeten binnen de organisatie fundamentele keuzen worden gemaakt en heroverwogen, moet telkens opnieuw een adequaat evenwicht worden gezocht tussen verschillende doelen, principes en uitgangspunten. Evenwicht tussen dominantie van het streven naar winst of van het maatschappelijk belang bijvoorbeeld, of tussen het vooropstellen van ethische waarden en het prioritair stellen van beheersmatig en efficiencygericht denken. Hoe voorkomen we dat ook die toenemende complexiteit er te gemakkelijk toe leidt dat calamiteiten plaatsvinden?

De noodzaak van intern toezicht binnen het domein van toezicht en controle op organisaties

Grenzen aan sturing door en vanuit de overheid
In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd duidelijker dat politiek en overheid tot de conclusie begonnen te komen dat ze de taken waarmee ze zich bezighielden niet volledig zelf konden regelen en controleren. De taken die de overheid eerder naar zich had toegetrokken of had toegeschoven gekregen, werden aan anderen overgelaten, zowel voor het bedrijfsleven als de semipublieke sector.

Zeker, de overheid kan gemeenschappelijke noemers formuleren, ondergrenzen stellen aan toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid, er kunnen overheidstoezichthouders worden benoemd die het stelsel in grote lijnen in de gaten houden. Maar daarmee houdt het wel zo’n beetje op. Voor overheden in een op democratische principes gebaseerde, doorontwikkelde en zeer complexe samenleving is het niet alleen onmogelijk, maar ook onwenselijk om te proberen alles zelf in de hand te houden, te regisseren en controleren. Uiteindelijk zal het toch moeten worden overgelaten aan de organisaties zelf.

Lang is stapeling van toezicht op toezicht en controle op controle beschouwd als antwoord op alle soorten maatschappelijke opgaven en problemen. Denk aan het soms al eeuwenlang bestaande sectortoezicht door verschillende overheidsinspecties, met daarnaast en daarbovenop een groeiend aantal nieuwere toezichthouders zoals NZa, ACM en Autoriteit Persoonsgegevens. Bij concrete problemen en incidenten waren en zijn er bovendien nog altijd de speciale onderzoekscommissies, waaraan – als de onafhankelijkheid of het oordeel van die commissies ook niet helemaal wordt vertrouwd – soms weer een andere commissie wordt toegevoegd die het werk overdoet. Het blijkt niet echt te helpen. Als bij problemen en incidenten schuldigen zijn getraceerd, aangesproken en al dan niet bestraft, als maatregelen zijn genomen in de vorm van nieuwe regelgeving en aangepaste codes, denken we als samenleving opgelucht de zaak weer in de hand te hebben. Om tot de ontdekking te komen dat er tóch problemen ontstaan, soms nieuwe en onverwachtse, soms gewoon precies dezelfde.

Sturen op toezicht en controle: het lijkt ooit een sluitend systeem te moeten worden, maar wordt het nooit. Zaken met regels en controle willen organiseren blijkt een zichzelf verslindend monster dat steeds meer regels en controle nodig maakt. Het voormalige Tweede Kamerlid De Nerée tot Babberich omschreef dit uitdijend geheel naar verluid ooit treffend als ‘zelfrijzend bakmeel’. Een voorbeeld: Marion Frissen telde eind 2014 in Skipr voor de zorgsector vanuit de overheid zesentwintig wetten en vijftig beleidsregels plus toetsing door IGZ, NZa, ACM, Inspectie SZW, Voedsel en Waren Autoriteit en Onderzoeksraad voor Veiligheid, binnen de instellingen zelf toetsing door bestuur en raad van toezicht, intercollegiale toetsingsgremia, in- en externe controllers, klachtencommissies, MIPcommissies en calamiteitencommissies, toetsing door gerelateerde organisaties, toetsing door beroepsorganisaties: registratie, visitatie, herregistraties, accreditatie bij- en nascholingen enz., door patiënten/ cliëntenorganisaties, door zorgverzekeraars en gemeenten, toetsing door externe bureaus en aanbieders van keurmerken zoals HKZ/NIAZ/ ISO en van specifieke keurmerken inzake kindvriendelijkheid, seniorenvriendelijkheid, klantvriendelijkheid en klantveiligheid. Waaraan we nog de beoordeling door vergelijkingssites als Zorgkaart Nederland, KiesBeter, Kwaliteitsvenster, Elsevier Gids Beste Ziekenhuizen en AD Ziekenhuis Top 100 zouden moeten toevoegen. Dit klaarblijkelijk grenzeloze vertrouwen in toezicht, controle en ranking zorgt ervoor dat organisaties in de dagelijkse werkpraktijk nog steeds een onevenredig groot deel van hun tijd besteden aan procedures, formulieren, rapportages en controles, en te weinig aan waar het eigenlijk om gaat, de kernopdracht – hoezeer ook wordt geprobeerd de regeldruk te verminderen.

In toenemende mate worden inmiddels fundamentele vragen gesteld bij de meerwaarde van overheidstoezicht en overheidscontrole. Ook toezichthoudende instanties, zoals de Voedsel- en Waren Autoriteit, de Inspectie voor de Gezondheidszorg en de Inspectie van het Onderwijs, moeten beter inzichtelijk maken wat het nut van hun werk is, stelde Heinrich Winter in 2010 al in zijn oratie in Groningen. “De roep om strenger toezicht op terreinen die uiteenlopen van kinderopvang tot financiële sector wordt steeds luider”, zegt hij, “maar tegelijkertijd is het opmerkelijk dat anno 2010 op het terrein van toezicht slechts mondjesmaat onderzoek wordt gedaan naar de meerwaarde ervan.” Er is, aldus Winter, nauwelijks inzicht in de effecten van het extern toezicht, waarin naar zijn schatting destijds al jaarlijks zo’n 850 miljoen aan publiek geld rondging.

Burgerbreed toezicht als aanvullend disciplinerend mechanisme?
De conclusie zou kunnen luiden dat toezicht door of vanuit de overheid, vaak ter onderscheiding van het intern toezicht betiteld als extern toezicht, feitelijk haar grenzen heeft bereikt in het op stelselniveau waarborgen van kwaliteit en toegankelijkheid. Zelf zou ik hier de stelling aandurven dat het werkelijke externe toezicht inmiddels ligt in de steeds directere controle door de burger zelf. De burger die, individueel of collectief, al dan niet als rechtstreeks belanghebbende, en al dan niet via de traditionele en sociale media, in groeiende mate de activiteiten van zowel publieke, semipublieke als commerciële organisaties in het oog houdt en vermeende wantoestanden onmiddellijk scherp aan de kaak stelt. Dit soort toezicht wordt overigens al langer als invloedrijk gezien. Denk aan de term ‘netwerkgovernance’ die de WRR in 2012 in zijn IGZ-rapport bezigde, en de term ‘Raad van Crowds’ die eind vorig jaar door Van Zanten en Buitenhuis in Governance Update werd gebruikt. Dit brede, vaak onvoorspelbare externe toezicht, waarvoor ik zelf liever de term ‘burgerbreed toezicht’ hanteer, kan op de meest onverwachte momenten tot uiting komen en wordt steeds indringender, directer en invloedrijker. De risico’s worden echter eveneens steeds duidelijker. Risico’s van onjuistheid en ongenuanceerdheid in de oordeelsvorming, risico’s van doelbewuste misleiding ook. Binnen dit geheel van externe krachten wordt een goedwerkende besturing van de individuele organisatie steeds meer noodzakelijk: zowel om de tekortschietende mogelijkheden van het overheidstoezicht te compenseren als om de organisatie weerbaar te maken tegen mogelijk ongenuanceerd oordelen vanuit publiek en media. Het zal, in de woorden van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, moeten komen van ondernemingen die zich vanuit hun eigen missie verstaan met hun achterban (RMO, 2010). Van de professionals in de organisaties zelf, en van managers en bestuurders die dat begrijpen – en op basis daarvan handelen en besluiten. Het moet komen van een bestuurlijk systeem dat zoveel mogelijk garandeert dat alle extern en intern op de organisatie inwerkende krachten in evenwicht zijn. Balance of power is het sleutelbegrip, niet het opeenstapelen van steeds meer vormen van extern toezicht en controle.

Goede bestuurders en goede intern toezichthouders: dat is waar het steeds meer om gaat
Frank de Grave stelde als voorzitter van de NZa al jaren geleden, op een symposium in 2008, dat het zijn doel en dat van zijn organisatie zou moeten zijn, zo min mogelijk zelf te kijken naar het directe reilen en zeilen van (in dit geval: zorg)organisaties, maar vooral te bezien of de raad van toezicht of raad van commissarissen goed zijn werk doet. Hetzelfde geluid liet Gerrit van der Wal bij dezelfde gelegenheid horen als inspecteur-generaal IGZ. Dergelijke uitspraken bevestigden ook toen al dat organisaties, in welke sector dan ook, er in toenemende mate zélf op worden aangesproken, te toetsen of het goed gaat. Het gaat er steeds meer niet alleen om hoe de verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn belegd, maar ook en vooral om hoe de verantwoordelijkheid en verantwoording naar buiten toe worden ingevuld. Wie wordt aansprakelijk gesteld voor door de organisatie gemaakte fouten? Vraag is wie uiteindelijk wordt beoordeeld door niet alleen allerlei overheidsorganen, de politiek, de ombudsman, maar wellicht ook de Ondernemingskamer of een andere gerechtelijke instantie, en bovenal: door het groeiende publieke oordeel vanuit de samenleving.

Hoe bereikt een organisatie dit evenwicht in haar bestuurlijk systeem? Het houdt in ieder geval niet alleen in dat de kracht van professionals en bestuurders in balans is, maar noodzakelijkerwijze ook dat de macht van die bestuurders in evenwicht wordt gehouden door de countervailing power van een krachtig ander bestuurlijk orgaan binnen de organisatie. Het is feitelijk niet verwonderlijk dat met het steeds complexer worden van organisaties, traditionele bestuurlijke arrangementen inmiddels in vrijwel alle sectoren zijn vervangen door nieuwe besturingsarrangementen, waarin een vorm van intern toezicht in aangepaste stijl een belangrijke rol speelt. Nieuwe besturingsarrangementen, met toezichthouders die wel onafhankelijk zijn, de bestuurders kritisch volgen en zo nodig durven ingrijpen, maar die tegelijk dicht bij de organisatie staan, de organisatie en haar stakeholders kennen, zich daarbij betrokken voelen, en zich er persoonlijk medeverantwoordelijk voor voelen dat hun organisatie doet wat ze moet doen.

Mijns inziens is het feit dat het fenomeen van nabije, betrokken en toch onafhankelijke en kritische intern toezichthouders steeds meer een belangrijke rol is toegekend in de besturing van zowel commerciële als maatschappelijke ondernemingen, een hoopgevende ontwikkeling. Aan die toezichthouders moeten dan wel de nodige eisen worden gesteld. Eisen die momenteel steeds meer worden vastgelegd in toezichtcodes, maar ook in toenemende mate in bindende regelgeving. Merendeels terechte eisen, maar komt hier niet meteen ook de grens in zicht van wat mogelijk is?

De intern toezichthouder als supermens?
Een goede toezichthouder zou, de best practices uit de verschillende toezichtcodes en de in (concept) wetgeving vastgelegde verplichtingen volgend, feitelijk een soort supermens moeten zijn. De gebruikelijke ‘rijtjes’ zijn inmiddels wel bekend. De toezichthouder moet betrokken zijn maar tegelijk onafhankelijk, vertrouwen hebben in de bestuurder, maar tegelijk ook behoorlijk kritisch zijn, begrip hebben voor de positie van de bestuurder, maar tegelijk ook niet al te veel persoonlijke compassie hebben als het niet goed gaat – u kunt die lastige paradoxen ongetwijfeld zo reciteren. De meeste toezichthouders zijn zich er langzamerhand wel van bewust dat ze aan stevige eisen moeten voldoen, en bij het uitoefenen van toezicht aan van alles en nog wat moeten denken. Ze wéten dat beter geen sprake kan zijn van ook maar de minste schijn van belangenverstrengeling. Ze weten ook dat ze als toezichthouder – behalve in crisistijd – niet op de stoel van de bestuurder moeten gaan zitten.

Desalniettemin blijven toezichthouders in de praktijk met veel vragen zitten. Niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten, jawel. Maar zelfs dit kort geleden nog onwrikbaar geachte uitgangspunt blijkt inmiddels aan erosie onderhevig. Met name waar het gaat om de strategiebepaling lijkt sprake van schuivende panelen. En hoe moeten toezichthouders aankijken tegen de bestuurlijke structuur van de organisatie? Beschikken ze voorts als team over een gezamenlijke toezichtvisie met een duidelijke doelstelling? Zijn ze daadwerkelijk voldoende kritisch naar de bestuurder of toch te veel ‘vrinden onder elkaar’? Hoe stevig zijn toezichthouders, hoe recht is de rug als belangrijke situaties binnen het team fundamenteel verschillend worden beoordeeld? Worden in voldoende mate de stakeholders die bij de organisatie horen serieus genomen? Hoe weten toezichthouders feitelijk of ze zich naar binnen en naar buiten toe met vertrouwen kunnen verantwoorden als het met de organisatie dreigt mis te gaan? Hoe worden mogelijke financiële schadeclaims, en – erger misschien – reputatieschade voorkomen? Wordt in de jaarlijkse zelfevaluatie enigszins duidelijk of het toezichtteam vooral werkt in een bestuurlijk partnership met de bestuurder, of worden diens beleid en aanpak in principe hooguit gedoogd?

Vraag is hoe hoog de lat voor het intern toezicht uiteindelijk kan worden gelegd
Je kunt alles goed doen, hoor je toezichthouders verzuchten, maar je kunt toch sneuvelen op één kleine fout. En dat klopt. Het hoeft voor zo’n fout niet eens te gaan om gedragingen of besluiten die in de gebruikelijke zin als onjuist of niet-integer kunnen worden bestempeld. Het ligt veel subtieler. Toezichthouders worden meer en meer direct aangesproken op de rol die zij al dan niet hebben gespeeld bij problemen en incidenten in hun organisatie. Zoals bekend werd de raad van toezicht van de IJsselmeerziekenhuizen destijds onmiddellijk onvoldoende betrokkenheid en te weinig kennis van zaken verweten. En hadden de toezichthouders van Philadelphia volgens critici de bestuurders forser moeten aanspreken op de investeringen die zij deden. De geldzorgen van Orbis, het als vooruitstrevend bekend staande ziekenhuis in Sittard- Geleen, verleidden de toenmalige minister van VWS al snel tot de uitspraak dat er ontoereikend toezicht was geweest. Bij de spraakmakende affaire Rochdale, de Amsterdamse woningcorporatie die vooral breed bekend werd door de Maserati waarvan de bestuurder gebruik maakte, werd de toezichthouders verweten dat ze te lang te veel vertrouwen hadden geschonken aan een bestuurder, die in zijn gedrag wel erg sterk ging afwijken van wat van een goed bestuurder mag worden verwacht. En de vernietigend te noemen Meavita-uitspraak van de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam van november 2015 laat er geen twijfel over bestaan dat toezichthouders bij wanbeleid en wanbeheer in beginsel evenzeer, en op dezelfde gronden, ter verantwoording worden geroepen als bestuurders.
Voor wie nauwkeurig kijkt naar alle ophef veroorzakende problemen in organisaties, wordt al snel duidelijk dat in de meeste gevallen niet van een eenduidig fout zijn van de organisatie kan worden gesproken. Sterker nog: er is vaak evident sprake van een gemengd beeld. Een ziekenhuis dat in opspraak komt wegens financiële problemen kan in dezelfde periode juist worden onderscheiden op een inhoudelijk punt. Het lastige is dat vaak al snel zonder nuances het etiket ‘fout’ op een organisatie wordt geplakt, een negatief incident betekent in het algemeen onmiddellijk afkeuring van de organisatie als geheel. We gaan er als maakbaarheiddenkers en probleemaanpakkers graag vanuit dat we er met adequate kennis, veel gezond verstand en veel inzet in alle gevallen voor kunnen zorgen dat alles, in elke situatie, vlekkeloos zou kunnen gaan als alle betrokkenen maar zouden doen wat ze geacht worden te doen. We zoeken bij problemen ‘Pavlow’ naar de gemaakte fout en naar degenen die de fout hebben gemaakt. Waarbij we het er al snel over eens zijn bij wie we terecht moeten komen: de bestuurder en de toezichthouder – inderdaad, de eindverantwoordelijken.

Kunnen toezichthouders – en bestuurders – die vergaande aanspraken vanuit de buitenwereld waarmaken?

De kracht van evenwicht in het bestuurlijk systeem van de organisatie: checks and balances
De recente geschiedenis maakt duidelijk dat het volledig voorkomen van calamiteiten en incidenten in organisaties, zowel in het publieke, het semipublieke als het commerciële domein, een irreële gedachte is. De toezichthouder en bestuurder die zich in hun dagelijkse bezigheden door deze gedachte laten leiden, worden risicomijdend en verlamd in hun bestuurlijk en toezichthoudend handelen. Je kunt als toezichthouder en bestuurder niet anders doen dan zo goed mogelijk bezien wat voor déze organisatie, in déze omstandigheden, in déze fase van haar bestaan, nodig en gewenst is. Om daar zo goed mogelijk naar te handelen en daar de volle verantwoordelijkheid voor te nemen. Uiteindelijk draait het om een helder inzicht in het totale systeem van checks and balances binnen de organisatie. Een treffende term overigens: er moet worden gecheckt, getoetst en beoordeeld aan de ene kant, en er moet worden gezorgd voor evenwicht tussen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie anderzijds. Als de raad van commissarissen of toezicht daar goed zicht op heeft en niet alleen weet wat de positie van de bestuurder is, maar ook van de ondernemingsraad, de cliëntenraad, de interne controller, de individuele professionals en de afdelingshoofden, is meestal aan de meest basale vereisten voor goed toezicht al voldaan.

Toezichthouders en bestuurders moeten zich in alle omstandigheden realiseren dat zij twee kanten vormen van het bestuurlijke systeem dat verantwoordelijk is voor het al dan niet goed functioneren van hun organisatie. Ze bevinden zich gezamenlijk aan de top van alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie, en vormen te midden van alle extern inwerkende krachten gezamenlijk de eindverantwoordelijkheid naar binnen en naar buiten toe. Dat betekent van elkaar weten dat ze samen verantwoordelijk zijn, weten wat hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn en vooral: weten dat ze op elkaar moeten kunnen bouwen.

Ten slotte
Het zal de intern toezichthouder soms duizelen. Er wordt verwacht dat hij of zij niet alleen de ogen en oren voortdurend openhoudt voor alles wat de eigen organisatie aangaat, maar ook dat de ontwikkelingen in de hele sector worden bijgehouden, plus de ontwikkelingen in de samenleving en de veranderende rol van de eigen organisatie daarin. Het is allemaal intensief en vaak tijdrovend, maar ook buitengewoon boeiend. En bovenal een nuttige bijdrage aan het functioneren van de samenleving – wellicht de interessantste vorm van maatschappelijk vrijwilligerswerk die u zou kunnen bedrijven.

De auteur is vicevoorzitter van de Kiesraad, als (gast)docent verbonden aan onder meer Tias, Business School, en heeft zich gespecialiseerd op het terrein van bestuur en toezicht. Zij adviseert bedrijven, maatschappelijke organisaties en individuele bestuurders en toezichthouders en begeleidt evaluaties van raden van commissarissen en raden van toezicht.

Dit artikel is deels gebaseerd op een eerder artikel van de hand van de auteur, verschenen in BTMO, ‘Bestuur en Toezicht Maatschappelijke Onderneming’, december 2010, Sdu.

Literatuur

• Blokdijk, Trudy en Rienk Goodijk (2011), Zorgtoezicht in ontwikkeling: naar een betere balans tussen controle en strategisch partnerschap?, TiasNimbas/ Nationaal Register, Tilburg/Den Haag.
• Blokdijk, Trudy en Rienk Goodijk (2012), Toezicht binnen onderwijsinstellingen, Onderzoek naar samenstelling, werkwijze en functioneren van raden van toezicht in het onderwijs, TiasNimbas/Nationaal Register, Tilburg/Den Haag.
• Canoy, Marcel (2013), ‘Tem het tomeloze toezicht•, ESB, 7 februari.
• Commissie Halsema (2013), Behoorlijk Bestuur, september.
• Cools, Kees (2005), Controle is goed, vertrouwen nog beter, Van Gorcum.
• Couwenbergh, Pieter en Hein Haenen (2007), De regels en het spel, gesprekken met Morris Tabaksblat, Business Contact.
• Dijkstra, Hans (2011), Goed bestuur in de egoïsteneconomie, Mediawerf.
• Klaassen, Aalt, en Herbert Rijken (2014/2015), Commissarissenonderzoek 2014/2015 Grant Thornton, Alphen aan den Rijn.
• Leblanc en Gillies (2005), Inside the Boardroom, Wiley and Sons.
• Malssen, Tom van en Lieke aan den Toorn (2015), ‘De lessen van Meavita’, Dirkzwager gezondheidszorg. nl, geraadpleegd november 2015.
• Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) (2010), ‘Terug naar de basis’, Den Haag, september.
• Smit, Jeroen (2004), Het drama Ahold, Uitgeverij Balans.
• Smit, Jeroen (2009), De Prooi, blinde trots breekt ABN AMRO, Prometheus.
• Strikwerda, Hans (2012), De Nederlandse Corporate Governance Code, Van Gorcum.
• Wetenschappelijke Raad voor het Regeringbeleid (WRR), (2012), ‘Overheidstoezicht door de Inspectie voor de Gezondheidszorg’, maart.
• Winter, Heinrich (2010), Zicht op toezicht? Over de meerwaarde van toezicht in de risicosamenleving, oratie RU Groningen, 14 september.