Innoveren is leren

Innovatie is een woord of thema dat alweer jaren op de agenda’s van bestuurders staat, ook in de gezondheidszorg. Innoveren moet. Maar wat is het eigenlijk? En als we allemaal gaan innoveren, gaan we elkaar dan niet onnodig beconcurreren? Verwordt innovatie dan niet tot het volgende speeltje van bestuurders om te laten zien hoe goed ze zijn? In dit artikel beschrijft de auteur de wijze waarop een organisatie als PSW1 met dit onderwerp omgaat. 

PSW is ontstaan op initiatief van ouders van kinderen met een verstandelijke beperking die hun kind niet naar een instituut wilden brengen. Tegenwoordig is dit misschien vanzelfsprekend, maar ruim zestig jaar geleden zeker niet. In de loop der jaren is de organisatie flink gegroeid, met name door dicht bij de cliënten en hun ouders te blijven. Dit betekent onder andere dat de zorg zoveel mogelijk op maat wordt georganiseerd. Inmiddels biedt de organisatie bijvoorbeeld een enorme variëteit aan activiteiten op het gebied van dagbesteding en begeleid werken, zowel in eigen voorzieningen als binnen een paar honderd bedrijven en organisaties in Midden- en Noord-Limburg. De meerderheid van de cliënten heeft een ‘arrangement’: ze hebben niet iedere dag dezelfde dagbesteding en/of op dezelfde plek. Er wordt gekeken naar wat cliënten willen en kunnen, maar er wordt ook geprobeerd ze te prikkelen zichzelf te blijven ontwikkelen. Dat vraagt ook iets van medewerkers en daarmee van de organisatie.

Agendasetting en begripsvorming

Hoewel veel uitvoerend medewerkers van PSW heel creatief zijn bij het bedenken van zorg- en begeleidingsvormen die passen bij een individuele vraag, was er vier jaar geleden eigenlijk nauwelijks aandacht voor innovatie. Er waren geen beelden bij het begrip en de ideeën die er waren betroffen gadgets, hightech en nog meer zaken waar veel van de medewerkers zich niet mee konden identificeren. Met name de raad van toezicht was echter van oordeel dat meer nadrukkelijk aandacht zou moeten worden besteed aan het onderwerp. Ook ikzelf als bestuurder vond dat nagedacht moest worden over innovatie, met name vanuit het idee dat de samenleving verandert en de zorg dus ook. Te meer omdat ook toen al duidelijk was dat er grote bezuinigingen aan zaten te komen en er dus andere oplossingen zouden moeten worden bedacht voor bestaande vragen en behoeften.
Besloten werd het onderwerp expliciet op de agenda te zetten van verschillende organen. Dat leidde vervolgens een jaar lang tot discussies over wat innovatie wel en niet is. En over de vraag in hoeverre de organisatie eigenlijk al (voldoende) innovatief bezig was. Ten aanzien van beide onderwerpen ontstond echter geen scherper beeld en namen de tegenstellingen eerder toe dan af: ‘We doen het toch al heel goed’, tegenover ‘Deze organisatie is helemaal niet innovatief’.

Gewoon beginnen 

Langzamerhand ontstond vooral negatieve energie als het over innovatie ging. Daarom is ervoor gekozen, met hulp van een externe partij, breed in de organisatie met elkaar te gaan praten en te ‘dromen’ over vragen zoals: ‘Hoe zal de wereld voor onze cliënten er over tien jaar uitzien?’ en ‘Wat zijn nu vraagstukken of problemen die onoplosbaar lijken?’. Dat bleek te werken. Het woord ‘innovatie’ werd onbelangrijk, er werd gewoon gekeken hoe ‘nieuwe’ of ‘andere’ praktische oplossingen konden worden bedacht voor alledaagse vraagstukken. Dat leverde eerst veel energie op, maar leidde toch ook weer snel tot allerlei mitsen en maren, als ‘Daar is toch geen geld voor’ en ‘Moeten we dat er ook nog bij gaan doen?’. Bovendien bleek dat de verbeteringen vooral werden gezocht in allerlei organisatorische en financiële randvoorwaarden: een veel groter budget voor innovatie, minder management en zelfsturende teams. Dit leidde eerder af dan dat het perspectief bood. Er was voldoende geld en een nieuwe organisatiestructuur of een andere verdeling van bevoegdheden maakt een organisatie niet innovatiever. Aldus werd de vraag relevant: ‘Hoe nu verder?’.

Na een jaar van definitie-discussies en een volgend jaar van investeren in tal van bijeenkomsten in een groep van ongeveer vijftien medewerkers, het innovatieteam, leek de opbrengst erg mager. Ook het innovatieteam, waarvoor medewerkers zichzelf hadden aangemeld, kwam na diverse ‘dialoog- en inspiratiesessies’ onder externe begeleiding vooral met organisatorische zaken. Het ging te weinig over het bedenken van andere zorgvormen of het anders vormgeven van de bestaande zorginhoud. Aldus rijpte een andere definitie van innovatie: ‘nieuwe oplossingen bedenken voor bestaande vraagstukken’. Ik realiseer me overigens meteen dat dit geen universele definitie is, want daarin moet ten minste ook ruimte zijn voor ‘antwoorden op nog niet bestaande vragen’. Maar het bleek wel een definitie die voor de organisatie bruikbaar was en die leidde tot gesprekken en initiatieven die al snel in de goede richting gingen. En zeker zo belangrijk: het leidde tot ervaren ruimte bij medewerkers om ‘kleine’ en ‘praktische’ ideeën te ontwikkelen en ermee aan de slag te gaan.

First follower?

Toen de discussie over innovatie enkele jaren geleden werd gestart, was het uitgangspunt dat de organisatie op het terrein van innovatie vooral niet te hoogdravend moest worden. Innovatie werd veelal geïdentificeerd met technologie, met apps en met veel geld investeren. En dat past niet bij een kleine tot middelgrote organisatie. Bovendien bleek uit diverse discussies met deskundigen dat het vaak niet de kunst is iets nieuws te bedenken, maar om nieuwe oplossingen te implementeren. Dat maakte dat diverse medewerkers in het innovatieteam zich vooral gingen toeleggen op het ophalen van bestaande ideeën, binnen en vooral buiten de organisatie. Zo werd bijvoorbeeld geïnvesteerd in contacten en netwerkontwikkeling met innovatoren van andere organisaties.

Het begon erop te lijken dat de innovatiestrategie helderder werd gericht op het principe ‘first follower of early adapters’. Toch bleek ook dat niet goed genoeg te werken. Van nogal wat apps of toepassingen werd gevonden, meestal op proefondervindelijke basis, dat ze toch niet voldoende tegemoetkwamen aan wat nodig was of wat passend werd gevonden voor de doelgroep. 

Twee voorbeelden

1 PSW heeft er in 2013 voor gekozen om na de knip in de zorgfinanciering tussen de Wet langdurige zorg (WLZ), de Jeugdwet – Wmo en Participatiewet alle vormen van dienstverlening te blijven verstrekken. Dat betekende onder andere dat moest worden nagedacht over een nieuwe ondersteuningsplansystematiek (de inhoudelijke basis van de formele afspraken met de cliënt). Hoe kom je tot een ondersteuningsplan dat in de eerste plaats voldoende recht doet aan de dienstverlening aan cliënten, maar vervolgens ook voldoet aan verschillende wettelijke en financiële regimes? In 2015 is de toegepaste systematiek ontwikkeld, in 2016 is gewerkt aan een implementatieplan, waaronder de selectie van een nieuw elektronisch cliëntendossier (ECD). Bij de keuze van het ECD was de inhoud van de nieuwe begeleidingsplansystematiek leidend. Aldus is in eerste instantie aan meer dan tien leveranciers gevraagd een presentatie voor te bereiden, waarin zij moesten laten zien dat de inhoudelijke systematiek door hun product werd ondersteund. De meeste leveranciers kwamen hier niet uit. Hun boodschap was dat het ECD niet aangepast zou moeten worden aan de door de organisatie gekozen inhoudelijke systematiek, maar omgekeerd. Het ECD was zo logisch opgebouwd, dat we de praktijk hierop inhoudelijk zouden moeten aanpassen. Dat zou ook tot meer efficiëntie leiden. Wellicht klopt dit, maar het was niet de strategie die de organisatie wilde toepassen. Uiteindelijk is voor een leverancier gekozen die nog nauwelijks voet aan de grond heeft in de gehandicaptenzorg. Dat was wel een punt van discussie met de raad van toezicht: hoe is het mogelijk dat de grote partijen in de gehandicaptenzorg waren afgevallen? De reden leek duidelijk: omdat deze hun eigen systeem heilig verklaarden en nog onvoldoende bezig waren met het uitgangspunt dat een ECD over meerdere financieringsvormen en dossier­vereisten heen gelegd moet kunnen worden. Of omdat het ECD in de eerste plaats gebruikersvriendelijk voor cliënten en de zorgprofessionals moet zijn en niet voor de backoffice.
In de eerste helft van 2017 worden het nieuwe ondersteuningsplan en het nieuwe ECD geïmplementeerd. Tot dusverre is zowel de ECD-leverancier als de organisatie tevreden over hoe het gaat. Uiteraard betekent een implementatie als de onderhavige bloed-zweet-en-tranen. Ook de leverancier is bij de inrichting van het systeem tegen zaken opgelopen die bij andere klanten anders georganiseerd waren en die de organisatie niet wilde aanpassen. Er bleken voorts leemtes in het systeem te zitten. Die kwamen aan het licht omdat PSW een logisch en inhoudelijk gerichte onderliggende ondersteuningsplansystematiek als uitgangspunt en leidraad hanteert en tot het uiterste gaat om deze inhoud leidend te laten zijn.
Ik beschrijf bovenstaand voorbeeld, omdat gaande het traject duidelijk is geworden dat ook middelgrote of soms misschien zelfs kleine organisaties een belangrijke rol kunnen spelen bij sectorinnovaties. Een traject als de door PSW ontwikkelde ondersteuningsplansystematiek en het daaraan gekoppelde ECD past prima bij dit type organisatie: niet te groot om te complex en te weinig flexibel te worden voor de (door)ontwikkeling van een ECD en niet zo klein dat geen geld, tijd en voldoende expertise kan worden geïnvesteerd in ontwikkeling.

2 Er is inmiddels ook een ander voorbeeld van innovatie naar voren gekomen dat de organisatie overstijgt. Cliënten binnen de organisatie die zelfstandig wonen bleken behoefte te hebben aan een app met meer eenvoudige mogelijkheden om snel contact te kunnen hebben met hun begeleider, buiten FaceTime en vergelijkbare toepassingen. Begeleiders wilden daarnaast graag kunnen volgen of cliënten goed in hun vel zitten en wilden beter kunnen inschatten wanneer contact zoeken nodig was, buiten de lopende afspraken over contactmomenten. Bovendien werd het nodig gevonden de communicatie te kunnen registreren en zo mogelijk te koppelen aan tijdsregistratie van de medewerkers. Er is toen een aantal beschikbare apps getest, waaronder de app die voor dit doel door diverse grote gehandicaptenzorgorganisaties is ontwikkeld. Maar de uitkomst was iedere keer dat deze onvoldoende geschikt waren voor cliënten die niet taalvaardig genoeg zijn (en dat zijn er veel in onze organisatie). Er moest makkelijk gebruik gemaakt kunnen worden van gepersonifieerde toepassingen, met eigen foto’s en woorden/begrippen. Vervolgens is met een bedrijf dat apps ontwikkelt, in coproductie aan de slag gegaan. De organisatie deed mee met de ontwikkeling vanwege het belang van een goedwerkende app voor de cliënten en de leverancier mocht er vervolgens mee naar buiten om het concept te vermarkten (win-win). Ook in dat proces is gebleken dat de omvang van de organisatie goed past bij deze rol en positie: klein genoeg om flexibel te zijn en groot genoeg om voldoende te kunnen investeren.

De komende jaren…

Inmiddels wordt binnen de organisatie drie jaar gewerkt met een innovatieteam, met wisselend succes. De collega’s in het team blijven zoeken naar hun rol en positie in de organisatie. De verbinding met zorgteams en hun teamleiders blijft een aandachtspunt. Anderhalf jaar geleden is ervoor gekozen dat de bestuurder lid werd van het team – de eerste externe adviseurs op dit dossier hadden dit afgeraden. Het team moest onafhankelijk zijn en betrokkenheid van de bestuurder zou tot terughoudendheid van medewerkers kunnen leiden. Het team concludeerde na één jaar anders; hetzelfde geldt voor de deelname van teamleiders. Die zaten er eerst ook niet in, nu wel. Aldus is het daadwerkelijk een gevarieerd gezelschap geworden, met vooral uitvoerende medewerkers en enkele leidinggevenden (kleine minderheid). Het team neemt steeds vaker initiatieven om zichtbaar te worden in de organisatie: kennis halen en brengen. De volgende stap wordt om vaker, mogelijk zelfs structureel, mensen van buiten de organisatie te laten aansluiten bij het team. Mensen die door een andere bril kijken, met andere professies. Dat is inspirerend en helpt innovatie.

Onlangs is ervoor gekozen om iedere maand een nieuw gadget of een nieuw product te introduceren, tenminste als proef. Uiteraard moeten cliënten er iets aan hebben, maar het gaat erom dat de organisatie voldoende kan kennismaken met nieuwe producten. Niet alleen meer ruimte bieden voor experimenten, maar die experimenten ook zelf starten als team. De bedoeling is dit uit te bouwen, door actievere verbinding met andere organisaties die investeren in innovatie en vernieuwing. De gedachte is niet alleen kennis te delen, maar ook samen te investeren in ontwikkelingen die interessant lijken of die nodig zijn. Een samenwerkingsverband met verschillende partijen, waarbij een partij per project kan aangeven geïnteresseerd te zijn, lijkt kansrijk.

Om innovatie meer te verankeren in de eigen organisatie, wordt momenteel ook gekeken naar het aanbod van opleidingen en trainingen, alle op het terrein van creatief denken, anders werken etc. Ook wordt gezocht naar eenvoudige manieren om medewerkers met elkaar in contact te brengen en ze samen te laten nadenken over vragen waar ze in de dagelijkse praktijk tegenaan lopen. 

De grootste uitdaging blijft om tot kennisdeling en gezamenlijke kennisontwikkeling te komen. Keer op keer wordt binnen de organisatie geconstateerd dat prachtige initiatieven worden gestart en goede oplossingen worden gevonden voor praktische vraagstukken, maar dat ze maar mondjesmaat effectief worden gedeeld. Dit is overigens geen onwil. Er wordt gebruik gemaakt van e-mail, intranet, internet, yammer en noem maar op. Er is wat dit betreft misschien eerder te veel dan te weinig mogelijk. Het gaat uiteindelijk om het matchen van vraag en aanbod. 

Conclusies en afronding

In deze casusbeschrijving lijkt het te gaan over innoveren, maar je zou ook kunnen zeggen dat het belangrijkste onderwerp ‘leren’ is. Het gaat bij de hier beschreven organisatie, PSW, niet om prijzen winnen op het gebied van innovatie. Het gaat erom dat de cliënten de best mogelijke ondersteuning en begeleiding krijgen. Dat vraagt om gemotiveerde medewerkers, die het leuk vinden zichzelf te ontwikkelen en iedere situatie vanuit verschillende kanten te bekijken. Vanuit dit perspectief kan een aantal conclusies worden getrokken, lessen die in de loop van het innovatietraject zijn geleerd:

• Besteed niet te veel tijd aan definities van innovatie, geef mensen de ruimte om een eigen beeld ervan te vormen.
• Focus vooral op de competenties die nodig zijn voor ‘innovatie’, bijvoorbeeld ‘creativiteit’, ‘vragen stellen’ en ‘uitproberen’.
• Zoek innovatie op voorhand niet (alleen) in gadgets of technologie, maar neem het wel mee of maak er ruimte voor.
• Blijf investeren in uitvoerende medewerkers en blijf ze uitnodigen om van gebaande paden af te wijken.
• Stel vooral geen budget voor innovatie vast, maar faciliteer (ook financieel) wel goede ideeën. 
• Innovatief denken is een competentie die vooral ontwikkeld en gestimuleerd moet worden op de werkvloer; niet iedereen heeft die competentie of hoeft deze te hebben, maar in ieder team moeten er wel enkelen zijn.

Samenvattend denk ik dat het bij innovatie niet in de eerste plaats om geld gaat. Het is niet zo dat wie het meeste investeert, het meest innovatief is. Ik zou zelfs willen stellen dat menig organisatie die voor de bühne erg innovatief lijkt, in de kern niet innovatief hoeft te zijn. Die kern ligt namelijk in de zorguitvoering en de creativiteit moet uiteindelijk daar worden gevonden en gestimuleerd. En dat is een kwestie van doormodderen, vallen en opstaan: leren.

Dr. Marc van Ooijen MBA-H is bestuurder in de gehandicaptenzorg en toezichthouder bij een woning­corporatie. 1  PSW (Pedagogisch Sociaal Werk) is een organisatie die begeleiding biedt aan mensen met een verstandelijke beperking of ontwikkelingsachterstand.

Noot
1 PSW (Pedagogisch Sociaal Werk) is een organisatie die begeleiding biedt aan mensen met een verstandelijke beperking of ontwikkelingsachterstand.