Zelforganisatie: een andere controller?

Wat vragen zelforganisatie en zelfsturing van sturing in de organisatie, van de inrichting van managementcontrol en specifiek van de rol van de public controller?1

Elke organisatie wil grip houden op het realiseren van haar doelstellingen. In deze behoefte tot beheersing speelt de controller een centrale rol. De public controller – die deze rol heeft in een (semi)publieke organisatie – adviseert het leiderschap gevraagd en ongevraagd bij het formuleren en realiseren van maatschappelijke en financiële resultaten, ontwerpt daarvoor het managementcontrolsysteem en faciliteert het afleggen van publieke verantwoording. De public controller verzamelt, analyseert informeert en adviseert op een zo veel mogelijk objectieve wijze (Budding en Wassenaar, 2018).

Het werkterrein van de public controller

In het werkterrein van de (public) controller worden gebruikelijk vier domeinen van activiteiten onderscheiden (NBA/VRC, 2014):

1. Strategisch management: Dit betreft activiteiten gericht op adviseren en beslissingsondersteuning ten behoeve van het management, het analyseren en adviseren over strategie, samenwerking met andere partijen, en de efficiency van producten, diensten en klanten.
2. Prestatiemanagement: Dit deel van de activiteiten is onder andere gericht op het adviseren over kostenbesparende en omzetgenererende plannen, adviseren over kostprijzen, adviseren over evalueren van presentatiemaatstaven, adviseren over kwaliteits- en controlesystemen.
3. Finance Operations & Reporting: Dit betreft het adviseren over en opstellen van financiële rapportages, adviseren over het opstellen van budgetten, het maken van budgetrapportages, adviseren over de uitvoering van projecten.
4. Governance Risk & Compliance: Het vierde taakgebied betreft het adviseren over risicomanagement, adviseren over de uitkomsten van audits en het opstellen van rapportages ten behoeve van complianceverplichtingen richting de overheid en regelgevende instanties.

Al deze domeinen zijn gericht op het beheersen van de activiteiten van de organisatie, in al zijn aspecten, zodanig dat de ambities kunnen worden gerealiseerd. De mate waarin de controller werkzaam is in de vier domeinen hangt sterk af van het deel van publieke sector waarin de controller werkzaam is. Zo spelen binnen woningcorporaties fiscale taken een belangrijke rol en zijn in de zorg activiteiten rond kostprijzen een groot deel van het takenpakket (Dijkman et al., 2016).

Organisaties veranderen

De wijze waarop organisaties en hun achterliggende sturingsconcepten ingericht zijn veranderen in de tijd. Kijkend naar de ontwikkeling van organisaties in de semipublieke sector zien we bijvoorbeeld de ontwikkeling van de aansturing via het traditionele public management, naar het new public management in de jaren negentig. Essentiële aspecten daarin waren (1) aandacht voor efficiency/effectiviteit, (2) aandacht voor het klantperspectief, (3) prestatiemeting en beloning, (4) uitbesteding taken en (5) het organiseren van decentrale verantwoordelijkheden (Paulson, 2012). Daarmee veranderde ook de rol van de controller, die vanuit de traditionele rol van bean-counter groeide naar een controller die het (decentrale) management met adviezen ondersteunde. In de vier domeinen zien we dat de rol van de controller, met name in aspect 2. Prestatiemanagement, aan belang toenam.

In de jaren daarna ontstond steeds meer aandacht voor de maatschappelijke waarde van organisaties en het belang daar op te sturen. Dit public value management leidde voor de public controller tot een versterking van het adviseren over de publieke waarde, ook in relatie met externe (publieke) stakeholders, en daarmee de rol als business controller of business partner, het eerste deel van het vierluik van taken (Van der Ven, 2014).

De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor de wijze waarop organisaties functioneren en de cultuur die nodig is om organisaties effectief te laten zijn. In de managementcontrolliteratuur wordt dan gerefereerd aan het belang van soft controls in aanvulling op de traditionele hard controls. Wilms en Van der Ven (2016) concretiseren dit in de controls helderheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, betrokkenheid, zichtbaarheid/transparantie, bespreekbaarheid en sanctioneerbaarheid/transparantie.

Het denken in het belang van een goede organisatiecultuur met het oog op het realiseren van de doelstellingen van een organisatie heeft blijkbaar nog geen gevolgen gehad voor het werkterrein van de controller. De vraag is sterk of dat terecht is. Dat geldt zeker nu er steeds meer aandacht is voor het belang van deze aspecten in de sturing van de organisatie. Ter illustratie, in de nieuwe governancecode voor de zorg wordt het volgende gesteld:
De maatschappelijke positie van zorgorganisaties vraagt daarbij om passende waarden. Naast algemene waarden als integriteit, aanspreekbaarheid, betrouwbaarheid, zorgvuldigheid, professionaliteit, openheid en transparantie maar ook doelgerichtheid en doelmatigheid, gaat het om door iedere zorgorganisatie zelf te bepalen waarden, passend bij haar eigen positie en doelstellingen. De waarden moeten zichtbaar worden in cultuur en gedrag. De maatschappelijke positie van zorgorganisaties vraagt ook om sensitiviteit voor publieke waarden als rechtmatigheid, rechtvaardigheid en rechtszekerheid. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor al deze aspecten, is hierop aanspreekbaar en legt er actief verantwoording over af. Dat laat onverlet dat waarden en normen, cultuur en gedrag vooral invulling krijgen in de organisatie als geheel en tot stand komen in dialoog en wederzijdse beïnvloeding. Daarbij is een open cultuur die ruimte biedt voor het leren van fouten en successen een voorwaarde.

Zelfsturing en zelforganisatie

In de zorg en het onderwijs wordt steeds meer gewerkt aan vormen van zelfsturing en zelforganisatie als leidende principes voor de besturing van de organisatie (Van der Mei, 2016). Drie karakteristieken tekenen deze organisatieveranderingen: (1) het zo veel mogelijk beperken van de rol van managers en het laag in de organisatie, bij de professionals, beleggen van verantwoordelijkheden, (2) het beperken van de toepassing van formele controlmechanismen (zoals regels, aansturing en controle) en (3) een groot vertrouwen in de medewerkers (Laloux, 2014).

Laloux plaatst deze ontwikkeling naar zelforganisatie in een evolutionair perspectief van menselijke organisatievormen, van reactief naar evolutionair. De meest recente fase van organisatieontwikkeling leidt tot zogeheten ‘cyane’ organisaties die uit gaan van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Dit zet Laloux af tegen eerdere meer traditionele vormen zoals ‘amber’ organisaties, met als voorbeeld veel overheidsorganisaties die gebaseerd zijn op formele rollen en processen, ‘oranje’ organisaties, zoals multinationals, gebaseerd op innovatie, accountability en waardering op basis verdiensten, en ‘groene’ organisaties, zoals veel cultuur(gedreven)organisaties waar empowerment, waardegedreven cultuur en denken in vanuit stakeholders uitgangspunten zijn.

In lijn hiermee beschouwt Van der Mei (2016) het verschil met ‘het oude denken’ in de meer traditionele organisaties langs de lijnen van het delegeren van opdrachten als leidend principe naar het overdragen van eigenaarschap. Hij illustreert dit met de volgende verschillen:

Hij legt daarbij ook een relatie met het onderscheid tussen het Anglo-Amerikaanse denken dat aan de basis ligt voor de rolontwikkeling van de controller en het Rijnlands denken dat meer passend zou zijn in onze cultuur.

Laloux (2014) spreekt in dit kader van een ontwikkeling van ‘command & control’ naar ‘sense & respond’. Het loslaten van de control (verticale verantwoording) en het meer inzetten op vertrouwen (Budding et al., 2012) neemt hier een belangrijke rol in.

De vraag komt dan op hoe deze organisaties met meer beslissingsruimte op lagere niveaus in de organisatie en minder formele controlemechanismes toch in control kunnen blijven (of durven ze echt los te laten?). Het gaat dan om de vraag hoe het gedrag of het functioneren van de organisatie zodanig te beïnvloeden is (of wellicht is dat vanaf een zeker uitgangspunt niet meer nodig?) dat de organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd. In lijn daarmee gaat het om het loslaten van formele control en het meer benutten van intrinsieke motivatoren als autonomie, de ontwikkeling van competenties en de onderlinge verbondenheid in de organisatie.

Verstegen en Wagensveld (2017) onderzochten in vier zorgorganisaties die er bewust voor gekozen hebben minder op formele control te steunen en meer vertrouwen te stellen in hun medewerkers, op welke wijze zij in control blijven. Zij zien als meest opvallende patroon de interactie tussen professionals en leidinggevenden. Die is gericht op wederzijdse beïnvloeding om in dialoog tot wederzijds begrip te komen over wat men wil bereiken. Deze interactievorm lijkt een essentiële rol te spelen bij het ontwikkelen van gemeenschappelijke overtuigingen als een manier van sturen. Bij deze organisaties is er ook sprake van een herinrichting van het formele controlinstrumentarium. Er worden ruimere kaders gehanteerd, het aantal regels wordt gereduceerd, de rapportages worden vereenvoudigd, er is een verschuiving van proces- naar resultscontrol, en van dwingende naar ondersteunende control (waarmee teams zelf inzicht krijgen in hun resultaten). De auteurs verwachten dat de onderkende patronen beter, ook buiten de zorg, relevant zijn, en dat de uitkomsten een bijdrage kunnen leveren aan de discussie over soft controls en over de relatie tussen vertrouwen en control.

Op het optimisme dat uit deze ontwikkelingen is af te leiden is nog wel wat af te dingen. De organisaties die Laloux (2014) beschrijft zijn nog steeds uitzonderingen, en veel organisaties blijven nog hangen in een eerdere ontwikkelingsfase waarin beheersing een centrale rol speelt (Homan, 2017). De controller speelt hierin een belangrijke rol; is hij in staat zijn eigen positie los te laten en initiatief te nemen de organisatiebeheersing op een andere wijze in te richten?

Tot slot

Veel semipublieke organisaties zijn sterk in verandering en besteden in hun sturing steeds meer aandacht aan soft controls en in het bijzonder aan concepten als zelforganisatie en zelfsturing. Met name in de zorg en het onderwijs worden dit soort ambities uitgesproken en zijn er organisaties waarin grote stappen worden gezet.

De vraag komt dan wel op wat dit betekent voor de positie en het werkterrein van de controller. De taken op de domeinen strategisch management, prestatiemanagement, finance operations & reporting en governance risk & compliance zullen vast hun waarde blijven houden. Toch wordt het steeds belangrijker dat de controller ook adviseert over de mate waarin de organisatiecultuur daadwerkelijk voldoende bijdraagt aan het realiseren van de ambities. Er is daarmee een vijfde domein waarin de controller actief moet zijn, het inbrengen van de organisatiediagnose, op basis waarvan het leiderschap van de organisatie kan beoordelen in hoeverre de organisatiecultuur optimaal is voor het realiseren van deze ambities.

Mattheus Wassenaar is hoofddocent Public Controlling aan de Vrije Universiteit / Zijlstra Center en lid van de Raad van Bestuur van Amsta.

Noot

1. Dit artikel is gebaseerd op een workshop die werd gehouden tijdens het lustrumcongres van de COC-opleiding, onder de noemer ‘Control & Order’ op 16 november 2017.

Literatuur

• Budding, G.T., Groot T. & Vos R. (2012), ‘De vertrouwensscan in de praktijk’, in: TPC, jrg. 10, nr. 3, pp. 32-37.
• Dijkman, A., Budding G.T., Schoute M. & With E. de (2016), ‘Het takenpakket van de public controller – Enkele uitkomsten van een enquêteonderzoek, in: TPC, jrg. 14, nr. 6, pp. 20-25.
• Budding G.T. & Wassenaar M.C. (2018), De public controller, te verschijnen.
• Homan, Th. (2017), In control?, Amsterdam: Boom Uitgevers.
• Laloux, F. (2014), Reinventing Organizations, Brussel: Nelson Parker.
• NBA-VRC (2014), ‘Visiedocument over het beroep van de financieel professional’, https://www.nba.nl/globalassets/projecten/visie/nba-vrc_bro-visiedocument-web.pdf
• Paulsson, G. (2012), ‘The role of management accountants in New Public Management’, in: Financial Accountability & Management, Vol. 28, No 4, pp. 378-394.
• Van der Mei, J. (2016), Herverdelen van eigenaarschap, Utrecht: S&V Produktontwikkeling BV.
• Ven, A. van der (2014), ‘Controller en business partner’, in: MAB, jrg. 88, nr. 3.
• Verstegen, G. & K. (2017), ‘Patronen van sturen op vertrouwen’, in: MAB, jrg. 91, no. 7/8.
• Wilms, I. & Ven, A. van der, ‘Soft controls die het verschil maken’, in: MAB, jrg. 90 nr. 4.