Controle en verantwoording publieke waarde in netwerken

Interessant aan dergelijke initiatieven en inspanningen vanuit de samenleving is dat ze vaak veel bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken waar ook de overheid zich voor geplaatst ziet. Alleen al daarom verdienen ze steun en is het voor een overheid interessant om eraan mee te doen. Tegelijkertijd passen dergelijke initiatieven doorgaans slecht bij een aantal kernwaarden van goed bestuur, zoals rechtmatigheid, doelmatigheid, verantwoording en controle.

Maatschappelijke initiatieven zijn dus enerzijds behulpzaam en anderzijds problematisch. In deze bijdrage analyseren we de aard en herkomst van deze spanning en verkennen we concepten om in die spanning een uitweg te vinden.

Om te illustreren om welk soort spanningen het gaat beginnen we met een hypothetisch maar ook ‘waar gebeurd’ verhaal uit een willekeurige gemeente in Nederland. De gemeente sluit een alliantie met een groep kleinschalige energie-coöperatieven voor duurzame opwekking van energie. De coöperatieven krijgen van de gemeente een subsidie voor de bouw van drie windmolens op het terrein van de leden en ze spreken af dat de opbrengsten van de molens ten gunste komen aan de lokale gemeenschap. Onder andere om daar het buurthuis vaker open te kunnen houden en een aantal lokale verenigingen te ondersteunen. Ze halen ook geld binnen van een vermogensfonds en weten ook vanuit de rijksoverheid en de provincie een kleine subsidie binnen te halen. Een jaar later draait het initiatief op volle kracht. Of beter gezegd, op een derde kracht, want maar een van de drie windmolens is daadwerkelijk operationeel. De andere twee worden de komende jaren alsnog verwacht, want de lokale gemeenschap wilde graag meer tijd om tot een goede locatie te komen. De operationele windmolen doet het goed: er wordt duurzame energie opgewekt en dat genereert middelen, waar een levendig netwerk van betrokkenen en initiatieven omheen is gegroeid. Alleen is het buurthuis wel gesloten. In plaats daarvan worden wekelijks evenementen georganiseerd bij mensen thuis en in het bejaardentehuis in een van de kernen. Dat vonden bewoners prettiger en leuker. Tegelijkertijd ontstaat er bij het vaststellen van de doelmatigheid van de subsidie wel een probleem. De windmolen staat er wel, maar het buurthuis dat in het plan van aanpak zo’n prominente plek had, is inmiddels gesloten. Er zijn wel bijeenkomsten, maar niet de evenementen die vooraf waren toegezegd. En de windmolen staat er weliswaar, maar de twee andere molens zijn nog niet gerealiseerd. Dat kwam doordat men het liever goed dan snel wilde doen, en zo’n planning is dienstbaar aan de praktijk, zo stellen de initiatiefnemers. Voor de gemeenten is het lastig te verteren: het plan sprak over drie molens en nu staat er maar één. Er zijn wel activiteiten, maar niet de activiteiten die waren afgesproken. Er is wel zelforganisatie, maar niet in het buurthuis. Burgers voelen zich oprecht eigenaar van het proces, maar dat heeft er wel toe geleid dat twee windmolens nog niet gerealiseerd zijn. Er zijn groepen in beweging gekomen, maar dat zijn niet de groepen die vooraf in het plan en in het subsidiebesluit waren gemeld. Wat wordt de beoordeling van de doelmatigheid van dit initiatief? Zijn de middelen goed besteed? Is het eigenlijk wel rechtmatig? Wat is de meerwaarde van het publiek geld in het bereiken van die toegevoegde publieke waarde? Ondertussen meldt zich een grote landelijke energiemaatschappij die zegt dat hij voor twee derde van dezelfde subsidie ‘gewoon’ vier molens wil neerzetten. Is dat niet veel efficiënter?

Dit hypothetische voorbeeld is ‘waar gebeurd’ in die zin dat het precies de dilemma’s beschrijft die in heel veel gemeenten en andere overheidsorganisaties aan de orde van de dag zijn. Er wordt aan de ene kant in netwerken gewerkt aan de realisatie van publieke waarde en dat is aan de andere kant lastig in te bedden in de bestaande manieren van controle en verantwoording. Over die spanning gaat dit artikel: hoe kunnen controle en verantwoording zich ook in de veranderende praktijk van het realiseren van publieke waarde productief tot elkaar verhouden?

1. Publieke waarde realiseren via verschillende sturingsvormen

In het voorbeeld komt publieke waarde tot stand in een combinatie van de inzet van een groot aantal partijen. Elke partij die meedoet doet dat in principe vanuit eigen belangen en met eigen motieven, maar bij elkaar genomen leidt dat tot een mix die voor iedereen interessant is. De gemeente heeft een verduurzamingsopgave en in het collegeprogramma staat ook opgenomen dat de ‘burgerparticipatie moet toenemen’. En ook het voorzieningenniveau in de kernen is voor de gemeente een belangrijke prioriteit. Nu dient zich een project aan waarin al die doelstellingen worden gerealiseerd. De bewoners vinden duurzame energie leuk en belangrijk, althans dat vinden de initiatiefnemers. Voor andere bewoners is het veel belangrijker dat met de opbrengsten voor hen belangrijke voorzieningen in stand gehouden kunnen worden. Daar werken ze graag aan mee. De provincie is ook blij met het project, want die heeft zijn provinciale ambitie met verduurzaming, net als de rijksoverheid. Het goede doelenfonds is ook blij, want het fonds heeft zichzelf een quotum gesteld voor de hoeveelheid investering in duurzaamheid en daar is nog veel onderbenutting. Dit initiatief ‘helpt’ het fonds om die doelstelling te halen. Zo doen alle partijen wat vanuit hun eigen motief ‘handig’ is en ontstaat een samenhangend geheel dat tot publieke waarde leidt.

Er zijn dus verschillende manieren om publieke waarde te realiseren. De overheid kan daar zelf meer of minder het voortouw in nemen en er kan meer of minder betrokkenheid en eigenaarschap bij maatschappelijke partijen liggen. De overheid kan ook verschillende waarden de boventoon laten voeren in de realisatie van publieke waarde. In het voorbeeld gaat het om publieke waarde die vanuit een maatschappelijk initiatief ontstaat en waar de overheid in meedoet. In bijvoorbeeld het klimaatakkoord of het ‘zorgpact’ gaat het eerder om de overheid die maatschappelijke partijen uitnodigt om tot afspraken te komen, waar de overheid zelf dan ook een rol in speelt. Meer ‘traditionele’ vormen van de realisatie van publieke waarde werken meer via de weg van wetgeving of eigen ‘productie’ van publieke waarde door de overheid. Bijvoorbeeld door uitvoeringsorganisaties in te richten die de waarde zelf gaan produceren, of door in de wet de waarde af te kondigen en daarvoor de juridische kaders en randvoorwaarden te scheppen.

Uit de bestuurskundige literatuur zijn vier perspectieven op overheidssturing te herleiden: vier grondvormen van sturing die elk op hun eigen manier leiden tot de realisatie van publieke waarde (Van der Steen et al., 2015; 2018). In ieder perspectief staan andere waarden centraal en zijn er andere deelnemers aan het gesprek en vormen van organisatie nodig. We lichten eerst het model toe en gaan dan in op de verbinding met het onderwerp van deze beschouwing.

Het realiseren van publieke waarde kan op verschillende manieren gebeuren. Hierbij is een onderscheid te maken op basis van twee variabelen. De eerste variabele gaat over de vraag of de nadruk in de sturing ligt op het realiseren van concrete resultaten (boven) of op het zorgen voor bepaalde randvoorwaarden (onder). Op beide manieren kan gestuurd worden op het realiseren van publieke waarde. De tweede variabele gaat over de vraag of sturing tot stand komt door ‘van binnen naar buiten’ te werken (waarbij de overheid zelf de doelen en kaders vaststelt en van daaruit stuurt) of ‘van buiten naar binnen’ (waarbij de maatschappelijke dynamiek in georganiseerde of ongeorganiseerde netwerkverbanden leidend is voor de sturing vanuit de overheid). Op basis van deze twee assen onderscheiden we vier kwadranten die elk een perspectief op overheidssturing opleveren (Van der Steen et al., 2015, Van der Steen & Van Buuren, 2017). Ieder kwadrant heeft eigen kenmerken en biedt een ander perspectief op waarden en sturing. We bespreken ze hieronder kort.

Figuur 1 Vier perspectieven op sturing, die ieder andere waarden centraal stellen (Van der Steen et al., 2015).

Public Administration (PA): de rechtmatige overheid (links­onder)

Vanuit het perspectief van een rechtmatige overheid (Weber, Wilson) is verankering in het democratisch systeem en het recht de basis voor alles wat overheidsorganisaties doen (Frissen, 2010). Rechtmatigheid en rechtsgelijkheid – rechtsstatelijkheid – vormen de basis van bestuur (Bovens et al., 2012). Het perspectief van de rechtmatige overheid stelt die legitimiteit en rechtmatigheid centraal. De verhouding met de samenleving is gericht op het borgen van rechten en plichten, die als maatschappelijke ordening fungeren.

New Public Management (NPM): de presterende overheid (linksboven)

In het perspectief van de presterende overheid gaat overheidssturing primair om het op een effectieve en efficiënte manier bereiken van de vooraf afgesproken resultaten. De overheid is zelf verantwoordelijk voor het doelmatig realiseren van afgesproken prestaties. Dit perspectief komt voort uit het denken over New Public Management (NPM), dat sinds de jaren negentig in publieke organisaties is geïntroduceerd (Pollit & Bouckaert, 2011). Vanuit dit perspectief bezien ontleent de overheid zijn legitimiteit aan het vermogen om te leveren: niet alleen zorgvuldig en juist (rechtmatig), maar ook efficiënt en effectief (doelmatig). Het gaat hier voornamelijk om outputs: meetbare prestaties die vooraf zijn afgesproken.

Network Governance (NG): de samenwerkende overheid (rechtsboven)

Bij de netwerkende overheid staat het principe centraal dat doelen vaak worden bereikt in de samenwerking met anderen (Klijn & Koppenjan, 2012). Om de eigen doelen te realiseren, moet de organisatie de weg naar buiten kunnen bewandelen. Ze gaat op zoek naar partners die kunnen bijdragen aan die doelen, omdat ze dezelfde, gelijksoortige of deels overlappende belangen en doelen hebben. Het bij elkaar brengen van die uiteenlopende belangen vormt de kern van het perspectief van de netwerkende overheid. Dat gaat om het formeren van coalities van partijen, die vanuit gedeelde belangen de benodigde middelen inbrengen om een probleem op te lossen.

Societal Resilience (SR): de responsieve overheid (rechtsonder)

In het perspectief van de participerende overheid staat maatschappelijke energie centraal (Hajer, 2011; Van der Steen et al., 2014). Publieke waarde wordt niet alleen door de overheid ‘gemaakt’, maar komt net zo goed van anderen. Op de manier die zij willen, vanuit de doelen die zij zichzelf stellen (ROB, 2012; Van der Lans & De Boer, 2011). De overheid gaat niet naar buiten om daar bondgenoten te werven voor de eigen uitvoeringsagenda, maar komt in aanraking met de maatschappelijke dynamiek die er al is. Soms is dat een initiatief dat aansluit bij de eigen agenda en dat past binnen kaders die de overheid hanteert. Vaak zijn het initiatieven die gedeeltelijk passen binnen de doelen en kaders van de overheid. De vraag is dan hoe om te gaan met praktijken die niet helemaal passen binnen de overheidsdoelen, maar wel bijdragen aan maatschappelijke belangen. Dat vereist politieke afweging: soms betekent het ‘gewoon niets doen en laten bestaan’, soms is de uitkomst dat het initiatief moet stoppen, omdat het andere belangen schaadt.

2. Publieke waarde realiseren in passende combinaties van perspectieven

Elk van de perspectieven legt de nadruk op specifieke waarden van goed bestuur. Het model is niet bedoeld als keuze voor een van de perspectieven. Het expliciteert accenten die beleidsmakers bij de inrichting van overheidssturing kunnen leggen. De samenwerking met de lokale energieco­öperaties is te typeren als een voorbeeld van een responsieve overheid die zich verhoudt tot een actieve samenleving (‘rechtsonder’). Daarbij betekent een accent op het ene perspectief niet dat waarden van andere perspectieven verdwijnen. Het gaat om de verbinding tussen de perspectieven. Zo hoort bij een responsieve aanpak ook het adequaat organiseren van monitoring en verantwoording. Ook van een netwerkende aanpak is het belangrijk om de doelmatigheid en effectiviteit vast te stellen. Net zoals het organiseren van deugdelijke politieke processen en de borging van rechtstatelijke waarden hier onverminderd van belang is. Zo is het de kunst om de nadruk op een van de perspectieven op een goede manier invulling te geven en de waarden van de andere kwadranten goed in te vullen. Daarbij is de keuze voor de aanpak van de sturing afhankelijk van de opgave, in het hedendaagse discours aangeduid als ‘opgavegericht werken’.

De strategie voor doelrealisatie is afhankelijk van de aard van het vraagstuk en de constellatie van partijen waarin het vraagstuk en de te realiseren waarde(n) spelen. Dat kan betekenen dat bijvoorbeeld de warmtetransitie vorm krijgt met veel meer en meer directe sturing vanuit de overheid; dat is een transitie waarin infrastructuur een centrale rol speelt, die moeilijk in kleinschalige initiatieven te realiseren is. Voor duurzame energie kan opwekking in lokale samenwerkingsverbanden juist een belangrijk deel van de oplossing vormen. Dan is sturing mogelijk meer gericht op het aanjagen en ondersteunen van bottom-up-initiatieven. De bedoeling van het model is dat opgaven worden aangepakt volgens de sturingsstrategie die daarbij past. Vervolgens is het de bedoeling om te zoeken naar verbinding met de andere perspectieven. Dat roept wel de vraag op welke manieren van invulling van de waarden van ‘links’ goed passen bij een werkwijze volgens de principes van ‘rechts’ in het kwadrantenmodel.

3. Verantwoorde controle en verantwoording: werken volgens ‘rechts’ vereist herinterpretatie van ‘links’

In de beleidspraktijk wordt voor veel opgaven gekozen voor meer netwerkende en op maatschappelijke veerkracht gebaseerde strategieën, met een grote en eigenstandige rol voor maatschappelijke partijen. Het realiseren van windmolens met lokale energiecoöperaties is daarvan een typerend voorbeeld. Maar hetzelfde geldt feitelijk voor alle akkoorden en convenanten waarin overheden samen met andere overheden, maatschappelijke organisaties, burgers of ondernemers samenwerken bij het realiseren van publieke waarde. Steeds geldt dat de manier van werken geen heldere ‘lineaire’ relatie kent tussen een enkelvoudig ingezet middel en een enkelvoudig te isoleren en te identificeren opbrengst. Partijen realiseren doelen ‘samen’, in die zin dat het uiteindelijke resultaat een gevolg is van een symbiose aan ingrediënten en activiteiten van de betrokkenen. Daarbij geldt ook dat het uiteindelijke resultaat vaak afwijkt van wat oorspronkelijk bedoeld of in ieder geval ‘besteld’ was. Ook hier is het voorbeeld van de windmolens in de gemeenschap illustratief; één molen staat er wel, maar de inkomsten worden op een heel andere manier gebruikt. Wel goed, maar niet wat was besteld. En twee windmolens zijn er nog niet, maar zijn zeer waarschijnlijk wel onderweg. Draagvlak telt in de oorspronkelijke afspraak niet mee als product, maar toch is het een belangrijke opbrengst van het proces. Zo ontstaan in de praktijk van het werken in netwerkende verbanden (‘rechtsboven’ en/of ‘rechtsonder’) steeds problemen in het vaststellen van de rechtmatigheid en doelmatigheid van de besteding van middelen. Opbrengsten zijn er wel, maar het zijn niet de ‘goede opbrengsten’, in de zin van de opbrengsten die vooraf waren voorzien en besteld.

Als er expliciet wordt gewerkt vanuit strategieën vanuit ‘rechtsboven’ en ‘rechtsonder’ vereist dat dat de waarden van linksonder en linksboven op een andere manier invulling krijgen. Rechtmatigheid, rechtsgelijkheid en rechtszekerheid, verantwoording, effectiviteit en efficiency zijn als waarden van goed bestuur niet weg, maar moeten invulling krijgen die past bij de aard van de opgave. Anders is het niet goed mogelijk om de waarde van opbrengsten die langs de meer netwerkende strategieën van overheidssturing worden gerealiseerd vast te stellen.

Dit probleem wordt meer urgent, omdat overheden steeds meer werken vanuit een perspectief dat ‘rechts’ in het schema ligt. Ze maken verbinding met andere partijen in een netwerkaanpak, waarbij door samenwerking beleid tot stand komt en/of tot uitvoering komt. Als politie, OM, gemeentelijke diensten, de FIOD, sociale wijkteams, jeugdleiders, sportverenigingen, groepen ouders en ‘peers’ van jongeren samen een aanpak ontwikkelen om de betrokkenheid van jongeren bij hennepteelt en handel te bestrijden, hoe is dan vast te stellen wie welk deel van het effect heeft veroorzaakt? Meerwaarde is dan lastig toe te delen aan individuele actoren of aan afgebakende interventies. Het beleid is als een cluster van handelingen van een groep actoren te evalueren, maar dieper dan dat lukt niet.

Ingewikkelder wordt het naarmate beleid inhoudelijk ook meer indirect wordt; denk aan het scheppen van voorwaarden, het bieden van een platform, of het ondersteunen van verbindingen die in het netwerk ontstaan. Hier is de meerwaarde van beleid helemaal lastig vast te stellen, omdat het steeds de vraag is of de beweging er niet ook ‘gewoon’ zou zijn geweest. Creëert indirecte sturing de beweging, of is het meer een bevestiging van wat er al was? Zijn de windmolens er dankzij de subsidie, of waren ze er via een andere weg toch ook wel geweest? Is er maatschappelijke cohesie dankzij de opbrengsten van de windmolen, of waren mensen anders toch wel in beweging gekomen? Is het draagvlak er dankzij deze werkwijze, of had een bedrijf het ook ‘gewoon’ naar tevredenheid van de bewoners kunnen organiseren? Voor veel sturing in netwerken geldt dat de lineaire causaliteit ontbreekt. Wat nu precies tot wat leidt, en wat anders toch wel was gebeurd, is niet goed vast te stellen. Niet alles gebeurt, maar er gebeurt van alles, hoe tellen we dat goed mee?

Vervolgens is er nog een meer principiële vraag, namelijk in welke hiërarchische positie controle en verantwoording zich hier bevinden. Het model van controle en verantwoording is principieel gevestigd in de principaal-agent-relatie, waarin een hiërarchisch bovengeschikte principaal toeziet op de manier waarop agenten met de beschikbaar gestelde middelen omgaan. Leveren ze wel voldoende? Daarbij hoort ook de eigenschap dat de principaal kan disciplineren, bijvoorbeeld door straf op te leggen, eisen te stellen, of geld terug te vorderen. Het is de vraag of die rolopvatting past in netwerken. De overheid brengt wel middelen in, maar doet dat als een van de partijen. De anderen nemen geen opdracht aan, maar leggen daar eigen middelen naast: energie, activiteit, inzet, ideeën en deels ook financiële middelen. Dat kan nog steeds leiden tot een indringend gesprek tussen partijen over wat er met investeringen is gebeurd, maar vanuit een positie van nevenschikking. Dat heeft gevolgen voor de inrichting van controle en verantwoording.

4. Een agenda voor het herontwerp van controle en verantwoording

In de eerste plaats is het belangrijk om te bezien wat ‘goede prestatie’ precies is in de verschillende kwadranten (zie figuur 2). In de aanpak ‘rechtsboven’ en ‘rechtsonder’ krijgt presteren minder het karakter van het leveren van een meetbare prestatie of het eenvoudigweg voldoen aan de wet. Dan is het belangrijker dat de inzet van de overheid past bij de afspraken die partijen onderling hebben gemaakt. In het perspectief van de samenwerkende overheid, bijvoorbeeld in de context van een ‘akkoord’, gaat het om de vraag of partijen handelen in de geest van wat was afgesproken. Daarbij staat de gedeelde doelstelling wel voorop, maar is het minder noodzakelijk dat de exacte prestatie-eenheden ook precies conform de norm zijn gerealiseerd. Waar het om gaat is dat partijen het erover eens zijn dat wat ze doen leidt naar het doel dat ze gezamenlijk willen bereiken. Dat is de basis voor controle en verantwoording. In de responsieve rol van de overheid ligt het net anders; daar is de vraag niet of iedereen heeft gedaan wat is afgesproken, want ‘de afspraak’ is niet de kern van het arrangement. Waar het hier om gaat is de maatschappelijke energie, is die voldoende vitaal en krachtig? En heeft de bijdrage van de overheid daaraan bijgedragen? In het voorbeeld van de energiecoöperatie hebben de partijen geen van de afgesproken prestaties gehaald, maar er is veel voor te zeggen dat ze hard op weg zijn om de onderliggende bedoeling te realiseren. Sterker nog, ze hebben daar al veel van gerealiseerd en onderweg ook nieuwe publieke waarde weten aan te boren die ze vooraf niet verwacht hadden.

Figuur 2 Wanneer doe je het goed?

Dat betekent wel dat er bij de controle niet alleen gekeken moet worden vanuit het traditionele perspectief van rechtmatigheid en doelmatigheid. De traditionele compliance audit en de performance audit zijn daarvoor niet direct toereikend. Het vereist een verbreding van het perspectief van controle en verantwoording naar een meer op publieke waarde gerichte audit of controle: een public value audit (figuur 3).

Figuur 3 Waarden vaststellen door de inzet van een gemengd perspectief?

Lukt het om methoden van meting en verantwoording in te richten die zicht bieden op de opbrengsten van meer netwerkende aanpakken? Bijvoorbeeld door de voortgang op een maatschappelijk doel centraal te stellen en te benoemen welke faciliterende, ondersteunende en richtinggevende bijdrage(n) de inzet van verschillende betrokkenen daarin heeft gespeeld. Een dergelijke vorm van controle en verantwoording zou dan ook verder moeten gaan dan de huidige toegepaste vormen die vaak alleen kijken naar de tevredenheid van betrokkenen over de kwaliteit van het proces, bijvoorbeeld de mate van betrokkenheid en de mate van openheid en communicatie. Dat is een factor voor een succesvolle samenwerking, maar voor uitspraken over doelmatigheid bijvoorbeeld is het niet voldoende. Daartoe is een meer op publieke meerwaarde gericht prestatie-begrip van belang.

Deze bijdrage biedt niet het antwoord op de vraag hoe netwerken te controleren zijn en hoe de verantwoording te organiseren is. Maar de zoektocht naar het antwoord, of de antwoorden, is in volle gang en zou veel baat hebben bij intensivering en versnelling. De huidige debatten over het klimaatakkoord en vele andere netwerkende aanpakken laten zien dat bij de realiteit van sturing in veel dossiers de accenten al naar ‘rechts’ zijn opgeschoven. Dat vereist verdere ontwikkeling in de ‘linker’ domeinen, zodat deze waarden van goed bestuur ook in een veranderend speelveld onverminderd goede invulling krijgen.

Op dit moment vindt op uitzonderingen na (Den Ouden & Van den Brink, 2016; Scherpenisse & Van der Steen, 2018) de ontwikkeling van de nieuwe antwoorden plaats in gescheiden werelden. De ‘aanpakkers’ van de maatschappelijke opgaven zoeken naar manieren om hun werkpraktijk ‘rechts’ zo te organiseren dat ze immuun zijn voor de reguliere manieren van verantwoording en controle. Bijvoorbeeld door experimenten en uitzonderingen te creëren, waarin het gebruikelijke regime tijdelijk niet of niet helemaal geldt. Dat is goed voor de ontwikkelkracht van de aanpak ‘buiten’, maar het vormt geen duurzame oplossing voor het hier beschreven dilemma.

Tegelijkertijd kan het gat in de verantwoording en controle ook niet gedicht worden zonder actieve inzet van de vakkennis van de controlerende beroepen en professionals. Dat vereist van hen creativiteit en lenigheid om zonder de principes van het vak te verliezen de veranderende praktijk van het werken in ‘arrangementen rechts in het schema’ te controleren. Ook hier is dus ontwikkelkracht vereist. Net zoals de aanpakkers het buiten niet alleen kunnen en mogen doen, is het voor de controleurs ook vruchteloos om ‘binnen’ te blijven en vanuit het eigen perspectief de veranderende praktijk van publieke waardecreatie te beoordelen. Om de antwoorden te vinden voor de vragen van het controleren en verantwoorden van netwerkarrangementen zullen de controlerende beroepen en de ‘aanpakkers’ samen aan het ontwerpen moeten gaan. Daarmee is de publieke zaak gediend, maar het betekent ook dat het vak van controle en verantwoording ook op lange termijn zijn relevantie behoudt.

Prof. dr. M. van der Steen is co-decaan en adjunct-directeur van de Nederlandse School voor Openbaar bestuur (NSOB) in Den Haag, en bijzonder hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR).

Literatuur

• Bovens, M., Hart, P. ’t & Twist, M. van (2012), Openbaar bestuur: beleid, organisatie en politiek, Deventer: Kluwer.
• Frissen, P.H.A. (2010), De staat van verschil. Een kritiek van de gelijkheid, Amsterdam: Van Gennep.
• Hajer, M. (2011), De energieke Samenleving: op zoek naar een sturingsfilosofie voor een schone economie, Den Haag: PBL.
• Hart, W. (2012), Verdraaide organisaties, Deventer: Kluwer.
• Klijn, E.H. & Koppejan, J.F.M. (2012), ‘Governance network theory: past, present and future’, in: Policy & Politics, 40(4), p. 187-206.
• Lans, J. van der & Boer, N. De (2011), Burgerkracht: de toekomst van het sociaal werk in Nederland, RMO: Den Haag.
• Ouden, W. den & Brink, J.E. Van den (2016), ‘De subsidie nieuwe stijl: publiek geld verplicht?’, Nederlands Juristenblad, 39(91), p. 2889-2897.
• Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2011), Public Management Reform: A Comparative Analysis – New Public Management, Governancy, and the Neo-Weberian State, Oxford: Oxford University Press.
• ROB (2012), Loslaten in vertrouwen. Naar een nieuwe verhouding tussen overheid, markt én samenleving, Den Haag: Raad voor het openbaar bestuur.
• Scherpenisse, J. & Steen, M. van der (2018), Gepast geregeld: tijdig financieren in netwerken, Den Haag: NSOB.
• Schulz, M., Heijer, I. den, Baas, J.H. de & Steen, M. van der (2017), Sturen en stromen: overheid in een samenleving waarin iedereen stuurt, Den Haag: NSOB.
• Steen, M. van der, Teisman, G., Popering-Verkerk, J. Van, Ophof, P., Buuren, A. van & Molenveld, A. (2018), Werkende samenwerking: handelingsopties van gemeenten voor het versterken van regionale economie en arbeidsmarkt, Den Haag: VNG.
• Steen, M. van der & Buuren, A. Van (2017), Doe maar gewoon: aan de slag met de Omgevingswet door systematisch proberen, Den Haag: NSOB.
• Steen, M. van der, Scherpenisse, J. & Twist, M. van (2015), Sedimentatie in sturing: systeem brengen in netwerkend werken, Den Haag: NSOB.
• Steen, M. van der, Hajer, M., Scherpenisse, J., Gerven, O.J. van & Kruitwagen, S. (2014), Leren door doen: overheidsparticipatie in een energieke samenleving, Den Haag: NSOB.
• Teisman, G., Steen, M. van der, Frankowski, A. & Vulpen, B. Van (2018), Effectief sturen met multi-level governance: snel en slim schakelen tussen schalen, Den Haag: NSOB.