Opleidingsbudget gemeenten niet goed benut

Met wisselend succes werken gemeenten aan de verbetering van de interne beheersing, zoals ook door Dirk de Groot beschreven in dit tijdschrift. Het streven naar een eigen rechtmatigheidsverantwoording door het college van B en W in 2021 versterkt de noodzaak daarvan. Andere uitdagingen betreffen thema’s, zoals strategische samenwerking van verschillende afdelingen. Daarnaast hebben gemeenten meerdere uitdagingen op het gebied van de personele bezetting. Moeilijk vervulbare vacatures nemen toe, bijvoorbeeld bij functiegebieden in de ruimtelijke ordening/milieu, welzijn/jeugdzorg en automatisering/ICT. Personeelsbestanden kennen een hoge gemiddelde leeftijd (48,1 jaar) en het vasthouden van jongeren blijkt een uitdaging. Ook de technologische ontwikkelingen zoals digitalisering en automatisering en de gevolgen daarvan op de personele bezetting zijn een belangrijk aandachtspunt.

De beschreven uitdagingen zorgen ervoor dat er van ambtenaren andere werkzaamheden en vaardigheden worden gevraagd. De huidige versnelling van digitalisering zorgt ervoor dat dit nu om aandacht vraagt, omdat de manier waarop we werken fundamenteel verandert. Wendbaarheid is daarbij een cruciale vaardigheid. Mensen moeten zich snel kunnen aanpassen en flexibel zijn. Omdat de ontwikkelingen in digitalisering heel snel gaan, is een andere manier van leren nodig. Het volgen van incidentele en/of ad-hoctrainingen moet vervangen worden door een continu trainingsprogramma. Daarnaast is ook een effectievere manier van leren noodzakelijk, waarbij de opgedane kennis, vaardigheden en gedrag direct toepasbaar zijn in de dagelijkse praktijk. Op die manier draagt een trainingsprogramma bij aan de wendbaarheid van de organisatie en haar medewerkers en de realisatie van de gewenste veranderingen en leerdoelen.

Je zou dus verwachten dat gemeenten in het licht van de genoemde uitdagingen hun vraag naar losse opleidingen en opleidingsprogramma’s drastisch aanpassen, maar niets is minder waar. De € 1.042 die gemeenten gemiddeld besteden aan opleidingen per medewerker hebben nog steeds voor 58% betrekking op vakinhoudelijke ontwikkeling (kennistraining) en persoonlijke effectiviteit (bijvoorbeeld management-developmentprogramma’s). Heeft deze manier van personeelsontwikkeling in de praktijk wel de uitwerking die wordt verwacht en/of gewenst?

Effectief leren

Het is algemeen bekend dat kennistrainingen alleen niet voldoende zijn om verandering tot stand te brengen als in de werkpraktijk niet daadwerkelijk aandacht wordt besteed aan dat wat is geleerd in de trainingen. Sterker nog: als er in de werkpraktijk geen aandacht wordt geschonken aan hetgeen behandeld is in de training is na een maand ongeveer 90% van de opgedane kennis bij de deelnemers weer verdwenen. Het 70:20:10-model van Charles Jennings geeft daarbij aan dat de theoretische trainingen maar 10% uitmaken van wat we leren als persoon. De overige 90% komt dus uit aandacht geven in de werkpraktijk aan onderwerpen die in de theorietraining zijn behandeld en daadwerkelijke coaching on the job. Die aspecten zijn vaak geen onderdeel van de opleidingsprogramma’s die bij gemeenten worden ingezet.

De gewenste situatie

Gemeenten kunnen hun medewerkers dus beter helpen door de nadruk te leggen op ‘een leven lang leren’. Dat betekent afscheid nemen van het alleen maar ad hoc trainen van medewerkers op basis van een functionele behoefte. Medewerkers moeten zich immers blijven ontwikkelen in de vaardigheden en de kennis van de toekomst om echt wendbaar en inzetbaar te zijn en blijven. Dus niet alleen trainen voor wat nodig is om nu te functioneren, maar voor wat is nodig om ook straks te kunnen functioneren. En ook hier geldt dat het daadwerkelijk toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden noodzakelijk is om effectief te leren.

Een leven lang leren vraagt wel om een ander beleid van de gemeente. Een HR-beleid dat is gericht op taken/functies wordt minder relevant, omdat medewerkers juist binnen de organisatie moeten kunnen doorgroeien op basis van de kennis/vaardigheden die ze opdoen en het gedrag dat ze daarbij laten zien. Het zou mooi zijn als dit gekoppeld wordt aan de gewenste verandering in de organisatie, waarbij het wel van belang is dat de leerdoelstellingen aan de juiste doelgroep worden gekoppeld.

De aandacht zou dus moeten gaan naar leertrajecten en het opleiden van groepen medewerkers om meerdere ontwikkeldoelen tegelijkertijd en gecombineerd te bereiken. Een voorbeeld daarvan is het via een trainingsprogramma begeleiden van een organisatie om de interne beheersing te verbeteren. In de praktijk wordt dit vaak ingestoken vanuit controllers/de auditfunctie, terwijl de ‘echte verandering’ vanuit de primaire proceseigenaren moet komen. Een effectief trainingsprogramma zal zich dan moeten richten op zowel het primaire proces als de controllers om verbetering van de interne beheersing mogelijk te maken.

Elk leertraject dat wordt uitgerold binnen een organisatie zou idealiter moeten beginnen met het opstellen van leerdoelen, het gewenste gedrag, de benodigde vaardigheden en de te ontwikkelen competenties. Op verschillende niveaus – het afdelingsniveau, het teamniveau en/of het individuele niveau – kunnen deze leerdoelen worden vastgesteld, wat de basis vormt van de onderwerpen van een leertraject en de werkvormen die ingezet worden om een leerproces maximaal te ondersteunen en medewerkers te helpen groeien. Niet iedereen leert namelijk op dezelfde manier. Sommige mensen pakken zaken graag theoretisch aan en andere mensen willen direct aan de slag (en daar zitten meerdere gradaties tussen). Door dit vooraf in kaart te brengen, wordt de focus van het leertraject vergroot en ligt een succesvol resultaat binnen handbereik.

Wat betekent dit praktisch? Een leertraject zou moeten bestaan uit enkele theoretische trainingsdagen, die wat betreft timing aansluiten op de werkpraktijk van de deelnemers (training geven over het opstellen van een jaarrekening heeft bijvoorbeeld in de zomer niet veel zin). Deze trainingsdagen zijn interactief, waarbij niet de theorie, maar het leren van elkaar centraal staat aan de hand van casuïstiek en speciaal op de organisatie geschreven voorbeelden. De trainingsdagen worden dan ondersteund door een ‘Learning Management System’ dat voor, tussen en na de trainingsdagen deelnemers bij de les houdt met korte opdrachten, additionele informatie en uitvragen naar extra leerbehoeften. De trainer kan zijn programma op basis van de input via dit systeem actualiseren en zo goed mogelijk aan blijven passen op de doelgroep (of zelfs individualiseren). En deze onderdelen worden allemaal ingezet met het doel de organisatiespecifieke leerdoelen te behalen.

Conclusie

De eerder in dit artikel genoemde uitdagingen geven aanleiding om breder te kijken dan naar alleen vakinhoudelijke en persoonlijke effectiviteitstrainingen. Alleen al de digitaliseringsslagen die er snel aan zullen komen, zullen een schok in organisaties veroorzaken, waarbij totale functiegroepen weggeautomatiseerd zullen worden. De verwachting is dat met name de financiële functie daarbij hard zal worden geraakt. Organisaties moeten in staat zijn om tijdig de betreffende medewerkers om te scholen naar een andere functie of te begeleiden naar ander werk. Daartoe moeten organisaties niet afwachten, maar nu aan de slag gaan om daadwerkelijk een brug naar een nieuwe functie te kunnen slaan.

Ook de politiek zal moeten begrijpen dat voor deze grote veranderingen in de nabije toekomst nu middelen vrij gemaakt moeten worden, anders zitten deze mensen straks in de uitkeringsadministratie. Digitalisering zal verder natuurlijk ook positieve effecten hebben. Medewerkers krijgen de kans om hun dagelijkse werk relevanter te maken, omdat gestandaardiseerd werk wordt geautomatiseerd en meer tijd over blijft om na te denken over de toegevoegde waarde die ze leveren. Een betere interne beheersing op basis van continue monitoring is binnen handbereik. Organisaties moeten meedenken met hun medewerkers zodat ze kennis, vaardigheden en gedrag kunnen opdoen voor deze verandering en dit voldoende in de praktijk kunnen brengen.

Een integrale visie op en aanpak van opleidingen is in deze context noodzakelijk binnen organisaties. De tijd van losse ad-hoctrainingen is voorbij en de gezamenlijke wensen van medewerkers en leidinggevenden staan vanaf nu centraal.

S. van Treuren is sinds 2007 accountant bij PwC, en is gespecialiseerd in gemeenten en jeugdzorg.

Bronnen

• Groot, H.G.C.M. de (2019), ‘Interne beheersing als sleutel voor irritaties over de overheidsaccountant’, Tijdschrift voor Public Controlling, Auditing en Governance (TPC).
• A&O-fonds gemeenten (2019), ‘Personeelsmonitor 2018’.