Public controller: ken je zelf!

De public controller speelt een centrale rol in de sturing en beheersing van publieke organisaties. De public controller adviseert de publieke organisatie en haar leiderschap gevraagd en ongevraagd over het formuleren, realiseren en evalueren van maatschappelijke en financiële resultaten, de opzet en werking van het managementcontrolsysteem en het afleggen van publieke verantwoording. De public controller verzamelt, analyseert en adviseert op een onafhankelijke en objectieve wijze (Budding & Wassenaar, 2018). De onafhankelijkheid en objectiviteit van de controller zijn dus onlosmakelijk met zijn rol verbonden. Door het oordeel zo veel mogelijk op feiten te baseren en te objectiveren, wint het aan kracht.

Echter, de controller is ook maar een mens met eigen kennis, ervaring en vooral ook persoonlijke eigenschappen. Deze zijn onlosmakelijk verbonden met de wijze waarop hij zijn rol invult. De effectiviteit van de controller hangt mede samen met bijvoorbeeld zijn gedrag en emoties, normen en waarden, overtuigingen en de mate waarin hij daar zelf inzicht in heeft. Er zijn verschillende manieren om deze persoonlijke aspecten te duiden. Gebaseerd op het gedachtengoed van de psycholoog Jung ontwikkelden Myers en Briggs hun MBTI-stijlen, die de wijze beschrijven waarop individuen komen tot beslissingen (Briggs et al., 2007). Zij onderscheiden vier dimensies, zoals beschreven in schema 1, en passen deze toe in hun onderzoek naar de persoonlijke drijfveren van controllers. Natuurlijk is ieder persoon uniek en is niemand in een van de hokjes te plaatsen. Ieder persoon laat een combinatie van gedragskenmerken zien. Wel heeft iedereen daarin een zekere voorkeursstijl, een stijl die relatief vaak gekozen wordt, en dat geldt zeker wanneer er onder spanning gewerkt wordt. Het gedrag dat iemand in de praktijk laat zien is van veel factoren afhankelijk: de eigen voorkeursstijl, de omgeving en de situatie waarin gehandeld moet worden. Het bewust zijn van de verschillende typen gedrag maakt effectiever handelen mogelijk. Dit is ook de reden dat er vaak voor wordt gekozen dergelijke modellen te gebruiken in managementopleidingen. Vermeeren (2013) wijst overigens op een aantal schaduwkanten van het gebruik van deze typologieën, zoals de in zijn ogen beperkte theoretische onderbouwing en de betrouwbaarheid van de tests, zowel voor wat betreft het MBTI- als het Insights-model.

Het gedachtengoed van Myers en Briggs ligt aan de basis van het Insights-model (Burton et al., 2016¹), waar de combinatie van de eerste en de derde dimensie aan de hand van vier kleuren wordt benoemd (zie ook figuur 1): helder blauw (introverte denker), vurig rood (extraverte denker), stralend geel (extraverte voeler) en zacht groen (introverte voeler). Iedere stijl heeft zijn kwaliteiten, maar ook valkuilen. Daarbij geldt dat er op de diagonaal sprake is van tegenpolen. Een ‘geel’ persoon is in zijn drijfveren een tegenpool van een ‘blauw’ persoon.

Vaak wordt de controller gezien als een meer introverte persoon, gericht op bewustworden, denkend, die bovendien een geordende natuur heeft. In Insights-termen gaat het dan om een ‘blauw’ persoon. Dit wordt ook in onderzoek bevestigd, weliswaar onder Amerikaanse studenten (Burton et al., 2016).

Figuur 1 beschrijft de kwaliteiten in de vier typen. Hier tegenover zijn per kleur ook keerzijdes te plaatsen: het gedrag op een slechte dag. Voorbeelden van dit gedrag zijn per kleur:

• rood: agressief, controlerend, drammerig, dominant, intolerant;
• blauw: pietluttig, besluiteloos, argwanend, koud, afstandelijk;
• groen: gedwee, passief, traag, afhankelijk, koppig;
• geel: opgewonden, chaotisch, indiscreet, pronkerig, overhaast.

In veel functies, zeker ook in die van de controller, is het van belang je bewust te zijn van je eigen gedragsvoorkeuren. Burton et al. (2016) lieten zien dat controllers doorgaans ‘blauw’ zijn. Onderzoek van Briggs et al. (2007) toonde aan dat van de studenten control ruim een derde blauw als voorkeursstijl had.² Het onderzoek laat zien dat bij controllers een combinatie van bewust worden (de wereld is een geheel van feiten, details zijn belangrijk), denken (rationele benadering van besluitvorming) en geordend (eenmaal genomen beslissingen worden niet snel teruggedraaid) dominant is (Van der Ven, 2014).

We voerden een kort onderzoek uit onder bijna tachtig public controllers in Nederland. Zij werden gevraagd een korte vragenlijst in te vullen, waaruit de MBTI-voorkeursstijlen, en daarvan afgeleid de Insights-stijlen werden bepaald. Schema 2 laat zien dat de verdeling over de vier categorieën bij deze public controllers redelijk evenwichtig is. Wel is opvallend dat ze overwegend ‘extravert’ zijn en niet, zoals in het vooroordeel benoemd ‘introvert’.³

Teruggebracht naar de vier Insights-kleuren (de combinatie van dimensies 1 en 3 uit het MBTI-model), is de verdeling als volgt: rood 32% (extravert/denken), geel 27% (extravert/voelen), blauw 23% (introvert/denken) en groen 18% (introvert/voelen). Ook hier is weer de redelijk evenwichtige verdeling zichtbaar, maar zeker zichtbaar is dat niet wordt bevestigd dat de controller overwegend een ‘blauw’ persoon is.⁴ De uitkomsten wijken af van het beeld uit de genoemde onderzoeken. Mogelijke verklaringen zijn de toepassing in de Nederlandse situatie en het feit dat het gaat om public controllers. Daarnaast kan het zijn dat ervaren controllers een ander beeld laten zien dan de studenten in het aangehaalde onderzoek.

Nadere duiding

In het onderzoek werd in gesprekken tussen de verschillende groepen public controllers aan de vier typologieën controllers ook duiding gegeven in termen van kwaliteiten en valkuilen bij de vier kleuren (schema 3). Het schema laat zien dat de controller, afhankelijk van zijn gedragsvoorkeuren, bepaald positief gedrag inbrengt, maar dat er per gedragsvoorkeur ook zeker valkuilen aanwezig zijn.

De tabel laat de kwaliteiten en valkuilen zien van verschillende type controllers. Deze zijn een inkleuring van de kwaliteiten en valkuilen die bij figuur 1 al werden benoemd, waarbij deze zijn toegespitst op de activiteiten van de controller. Afhankelijk van de context waarin de controller actief is kunnen deze kwaliteiten effectief zijn of niet. Zoals hiervoor gesteld is, zijn in het model de diagonalen tegenpolen. Dit is ook zichtbaar in de uitkomsten in schema 2. De positieve eigenschappen van de ‘rode’ controller (bijvoorbeeld de doelgerichte opstelling) hebben een relatie met de minder goede eigenschappen van de ‘groene’ controller (bijvoorbeeld dat de nadruk op de relatie ten koste gaat van de effectiviteit). De ‘blauwe’ controller kan in zijn effectiviteit profiteren van de kwaliteiten van de ‘gele’ controller. De conclusie van deze analyses is dan ook vaak dat de kwaliteit van een medewerker toeneemt als hij in stijl kan variëren en dat een team beter functioneert wanneer alle stijlen erin vertegenwoordigd zijn.

Om effectief te kunnen zijn in de rol, is het van belang die eigen voorkeuren te kennen en deze op een goede manier in te zetten, afhankelijk van de aanwezige context. De controller wordt effectiever naarmate hij ook in staat is andere stijlen toe te passen wanneer de context daar om vraagt. Het meewegen van de eigen gedragsstijl en blik op de wereld dragen bij aan het onafhankelijk maken en objectiveren van het oordeel en het advies.

Schema 3 Voorkeursgedrag verschillende typen controllers

De blauwe controller

kwaliteiten
Gaat niet over een nacht ijs, heeft alles goed doordacht. / Kan goed plannen. / Neemt met feiten onderbouwde besluiten. / Is betrouwbaar. / Bouwt een langdurige vertrouwens­relatie met collega’s op.

valkuilen
Is te gedetailleerd, wil te volledig zijn. / Denkt zo lang na dat hij niet het woord neemt en daardoor niet gehoord wordt. / Neemt te veel tijd voor een degelijke onderbouwing en die tijd is er niet altijd. / Houdt te weinig rekening met de menselijke kant. / Krijgt onvoldoende aandacht. / In een nieuwe omgeving is het lastig positie te krijgen.

De groene controller

kwaliteiten
Is goed op de achtergrond. / Wordt gewaardeerd om kennis en kunde, met behoud van relatie. / Kan goed luisteren. / Relatie­gerichtheid helpt om het goede gesprek te kunnen voeren.

valkuilen
Relatiebeheer kan de effectiviteit in de weg staan. Wanneer geef je aan dat iets fout is of irritatie opwekt? / Vanuit zorgzaamheid bestaat het gevaar om de rol/taak van ander(en) over te nemen. / Kan je voldoende tegenwicht bieden aan de rode manager of bestuurder? / Hoe kritisch en uitdagend kan/durf je te zijn (en ben je daadwerkelijk)? / Wordt in groepen ondergesneeuwd, heeft moeite om een punt maken.

De gele controller

kwaliteiten
Is oplossingsgericht. / Geeft energie / Maakt verbinding over thema’s heen. / Brengt vernieuwing. / Kan enthousiasmeren. / Is goed in doordenken van oplossingen. / Beseft dat veel issues en problemen te complex zijn om alleen vanuit feiten te benaderen.

valkuilen
Heeft moeite minder extraverte collega’s ook de ruimte te geven hun ideeën te delen. / Loopt te ver voor de muziek uit. / Wil te veel vernieuwing tegelijk. / Heeft te optimistische kijk en is daardoor soms onrealistisch. / Geeft minder structuur, waardoor sommige vragen niet beantwoord worden of issues vergeten worden. / Ziet eerder kansen dan bedreigingen en wordt daarmee als onrealistisch gezien. / Heeft ongeduld bij mensen die in de weerstand blijven zitten.

De rode controller

kwaliteiten
Is vasthoudend, doel­gericht. / Kan snel tot de kern doordringen en is in staat om complexe casussen op een begrijpelijke manier te presenteren. / Is sterk besluitvaardig en vast­houdend. / Is resultaat­gericht. / Doet het voor je het weet maar zelf. / Is inhoudelijk op basis van kennis, proactief adviserend en feedback gevend.

valkuilen
Houdt onvoldoende rekening met de meningen van anderen en betrekt die onvoldoende in de besluitvorming. / Is hard op de inhoud en daardoor ook ‘hard’ op de relatie. / Geeft anderen niet altijd de kans. / Probeert gesprekspartners met argumenten gebaseerd op logica te overtuigen. Soms is dat niet effectief. Hoe krijg je dan toch het gewenste effect? / Heeft moeite om te gaan met gevoeligheden bij gesprekspartners. / Loopt te veel op de troepen vooruit. / Heeft behoefte op de stoel van de manager te zitten.

Tot slot

De in dit artikel beschreven modellen zijn behulpzaam bij het verkrijgen van inzicht in persoonlijkheden. De toepassing van het Insights-model bij de gedragsvoorkeuren van controllers geeft inzicht in de kwaliteiten en valkuilen, en in de aspecten van hun persoonlijke drijfveren. Controllers die daarmee bekend zijn en zichzelf en hun omgeving met die bril kunnen beschouwen en daar naar kunnen handelen, kunnen effectiever zijn in hun rolinvulling.

Dr. M.C. Wassenaar is hoofddocent Public Controlling aan de Vrije Universiteit/Zijlstra Center en lid van de raad van bestuur van Amsta.

Literatuur

• Budding, G. & Wassenaar, M.C. (2018), De public controller, Den Haag: Boom.
• Burton, H., Daugherty, B., Dickins, D. & Schisler, D. (2016), ‘Dominant personality types in public accounting: selection bias or indoctrinated?’, Accounting Education, 25(2), pp. 167-184.
• Briggs, S.P., Copeland, S. & Haynes, D. (2007), ‘Accountants for the 21st Century, where are you?’, Critical Perspectives on Accounting, 18, pp. 511-537.
• Ven, A. van de (2014), ‘Controller en business partner’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 88, pp. 84-91.
• Vermeeren, P. (2013), ‘De ongewenste populariteit van typologieën’, Gedrag en & Organisatie, 26(4), pp. 406-430.

Dr. M.C. Wassenaar is hoofddocent Public Controlling aan de Vrije Universiteit/Zijlstra Center en lid van de raad van bestuur van Amsta.

Noten

1. Zie voor een toelichting ook: https://insightsbenelux.com/.
2. Blauw: 36,2%, Groen: 13,2%, Geel: 18,7%, rood 31,9%.
3. Dit artikel is gebaseerd op een kort onderzoek dat werd gehouden in het kader van een PE-dag van het Zijlstra center voor public controllers over de effectiviteit van de public controller op 5 en 6 juli 2017. We hanteerden hiervoor de vragenlijst: https://www.123test.nl/mbti/.
4. Hier is de relativering op zijn plaats dat deelnemers aan een PE-programma niet een representatieve groep controller hoeven te zijn. Het gaat in ieder geval om een relatief ambitieuze groep controllers die werkt aan de eigen ontwikkeling.